岗位分析培训

岗位分析1目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题2岗位分析的主要内容主要工作——分工问题平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计

能力要求——任职资格做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训

工作量——岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制3岗位分析的原则因事设岗原则与因人设岗；整分合原则。最少岗位数原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。4目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题5岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法6岗位分析的步骤与方法一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制7价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边际利润边际利润供应商制造商顾客基本活动支持活动一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制8什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制9什么是流程？输入输出流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理流程10某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动生产计划子程序采购子流程生产作业计划生产子流程OEM子流程入库发货服务品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市场调研产品设计于开发研发管理工艺管理11组织结构、流程的关系企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利润利润营销生产科技开发管理购买组织功能梳理组织流程梳理组织发展战略12部门职责设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制13部门职责的设计14生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；设备的请购；施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；施工技术15岗位分工的几种模式纵向与横向分工纵向分工——集权与分权；横向分工——专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？16设计分工需要考虑的问题任务的完整性；技能的多样性；任务的重要性；授权；17运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行计划审核审批协助配合一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制18运用职能矩阵分解职能定位职位职责19岗位职责与任务描述表格(示例)20编制岗位职责的程序编制部门职责；确定大略的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；21选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件文员按部门内主管的要求收集一些资料主管草拟文件主管副总审核文件并提出意见总经理最终批准文件这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度22选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)23选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)24选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)25岗位资格设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制专业经验知识技能职业素养两种任职资格设计的办法26常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。。。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。。。知识职业素养技能27思维能力的表现0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。Sample281.3专业知识1.3.10质量管理知识，包括： A、质量体系知识 B、全面质量管理 C、概率论与数理统计 D、计量与检验 E、可靠性知识级别定义一级了解A、B的基本概念二级了解A、B的基本概念，掌握D的原理与方法三级了解C的原理与方法，掌握A、B、D的原理与方法四级了解E的原理与方法，掌握A、B、C、D的原理与方法，能进行较为全面的质量分析，并提出相关解决措施五级掌握E的原理与方法，精通A、B、C、D的原理与方法，对重大质量问题能进行科学分析、解释，可科学设计质量保证措施。292.1基础技能级别定义一级在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效地学习途径与方法。二级主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改进，遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动。三级主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。四级积极主动地从各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用。五级对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学术的成绩，并能对公司的系统，及模式进行改进，为公司带来效益。2.1.4学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。303.1个人品德3.1.1诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。级别定义一级遵守公司行为准则。二级遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。三级实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。四级能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。五级工作中以身作则，建设公司诚信文化。31定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

企业各类人员的比例关系要协调

一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制32业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。33定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)34本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例35预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数36定编的案例分析一个企业的去年的销售收入为12亿元，一线销售人员的数量为240人，销售管理人员为40人，销售产品数量为12万个标准产品，生产部门员工为800人，其中，一线工人700人，生产管理人员为100人，公司职能部门的人数为200人；行业内，职能部门的人员与业务部门的比例为1：6，生产管理人员与一线员工的比为1：8，公司计划今年销售收入达到18亿元，同时，希望维持职能部门人员保持不变，将生产管理人员的比例提高到1：8的比例，同时，进行生产技术改造，一线员工的劳动生产率提高10%，销售管理人员的比例保持不变。如果，按照这个计划，公司年度内的编制该如