管理学原理课程第二阶段学习笔记

管理学原理课程第二阶段学习笔记网院学号：11011110066批次_201110_辅修专业：___会计__姓名：__何兴__一、学习内容1.学习体系：列出这一阶段所包含的章节。第七章组织概述第八章人力资源管理第九章组织文化与组织变革第十章领导原理第十一章激励原理第十二章激励理论与方法第十三章沟通与冲突管理2.学习目标第七章定义组织、组织结构、组织设计的概念，区分正式组织与非正式组织，营利性组织于非营利性组织，解释组织结构的主要影响因素，识别各种组织结构形式的特征，了解团队结构组织、无边界组织、学习型组织的内涵，阐述组织设计的任务与原则，说明组织设计的主要内容与基本程序。第八章定义人力资源、人力资源管理的概念，了解人力资源规划的内容与程序，掌握员工招聘的基本程序，对比人员选拔的两种方式，熟悉员工培训的内容与方法，了解职业发展的内涵，了解绩效评估的方法和标准，，说明绩效评估的实施程序。第九章定义组织文化与组织变革的概念，说明组织文化的特征、功能、结构、内容以及组织文化的塑造过程，识别引起组织变革的各种内外动因，解释对待组织变革的两种不同观点以及组织变革的推动力量，了解人们为什么会反对变革以及排解变革阻力的方法，比较结构、技术、人员、文化等不同内容的组织变革，阐述组织变革的基本程序，区分不同类型的组织变革。第十章定义领导的概念，掌握领导的职能，理解领导者权威的内在含义，了解人性假设的内容，理解不同的领导风格对于人性假设的影响，掌握领导权变理论。第十一章理解激励的概念的作用，掌握个体行为的心理过程及其影响因素，掌握群体行为的规律及其影响因素，了解需要、动机、激励及其与行为的关系。第十二章理解需要层次轮的基本内容，熟悉双因素理论的基本内容，说明公平理论的基本内容及其现实意义，掌握期望理论及其现实意义，把握强化理论的主要内容及其实践意义，了解并能够灵活运用常用的激励方法。，第十三章定义沟通好谈判，了解沟通的过程，区分沟通的类别，了解有效沟通的障碍，掌握有效沟通的方法，分析冲突产生的原因，掌握冲突管理的方法，掌握有效谈判的技能。3.各章节学习重点第七章组织概述一、组织的含义组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。组织的概念可以从静态（名词的组织）和动态（动词的组织）两个角度理解。名词的组织指的是以有形实体存在的组织机构，动词的组织指的是无形的作为关系网络或力量协作系统存在的组织活动1、有形的组织机构：从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。其中共同目标是组织存在的基础和前提，分工与协作关系是由组织目标限定的，权利和责任是达成组织目标的重要保证。2、无形的组织活动：从动态角度考察，组织是指一系列无形的活动，它是在特定的环境中为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。二、组织的分类（一）依据组织基本性质的不同分为营利性组织与非营利性组织（营利性组织：以经济利益为向导，从事生产和经营活动的组织。主要履行经济职能非营利性组织：以社会利益为向导，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织。主要履行社会职能）（二）依据组织形成方式的不同分为正式组织与非正式组织（正式组织：为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范队成员具有正式约束力。非正式组织：人们在共同的工作和活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。）正式组织与非正式组织之间相互联系又相互区别。三、组织的功能（一）汇聚力量（1+1=2）——基本功能（二）放大力量（1+1>2）——核心功能组织结构的定义：任务分解任务组合组织协调四、组织结构的基本类型1、机械式组织机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，他追求的主要目标是稳定运行中的效率。以标准化来实现稳定性和可预见性。2、有机式组织有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，他追求的主要目标是动态适应中的创新。五、组织结构的具体形式（一）直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。适用于规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单的情况。优点：1、设置简单；2、责权分明；3、便于统一指挥和集中管理。缺点：1、缺乏横向协调关系；2、要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。（二）职能制组织结构又称“U形”结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。优点：1、将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；2、便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；3、减轻了各级行政主管的工作负担。缺点：1、各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；2、各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调，影响组织整体目标的实现；3、各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。（三）直线职能制组织结构是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各国普通采用，也被我国的大多数组织采用。优点：1、既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点；2、既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。缺点：1、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；2、参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；3、各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；4、信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。（四）事业部制组织结构事业部制组织结构——又称“Ｍ型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。优点：1、各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。2、最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；3、分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的高级管理人才。缺点：1、职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；2、由于各事业部独立经营，易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构——类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。优点：1、将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；2、具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；3、把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。缺点：1、稳定性弱；由于小组成员是临时抽调的，会产生临时观点，影响工作效率2、权责不清。双重指挥链容易造成管理秩序混乱，权责划分不清六、组织的设计组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的主要工作是进行组织分化和组织整合。组织设计的任务：根本任务：建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。实质：组织实现目标的一种手段。稳定运行中的效率动态适应中的创新组织设计的六项原则：（一）劳动分工原则：将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的某一个步骤，以提高劳动生产率（二）部门化原则：劳动分工的结果必然导致部门的形成。组织活动应当经过专业分工而组合到部门中，以促进组织的协调（三）指挥链原则：指挥链是传统组织设计的基石，它是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线（四）管理幅度原则：控制幅度在很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员的数目（五）集权与分权原则：影响组织设计的效率，反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况（六）正规化原则：组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度组织设计的内容：职务设计部门设计管理层次与管理幅度的设计组织决策系统的设计组织执行系统的设计横向联系与控制系统的设计组织的行为规范设计组织变革与发展的规划设计组织设计的程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限联为一体（一小时，熟记、运用）第八章人力资源管理一、人力资源概念：宏观角度，人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，微观角度是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和二、人力资源特征：1、能动性：主导地位、自我强化、能动性2、再生性：人口再生、劳动力再生，有形、无形磨损3、时效性：个体周期性、总体社会性4、生产与消费的两重性：投资、开发（消费刚性）—使用、创造（生产弹性）5、社会性：是一种社会性资源人力资源在现代经济发展中的作用1、人力资源的特征决定了人力资源管理是现代企业管理的核心

从资源的角度看，企业所管理的资源包括物质资源、信息资源、人力资源，人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源，是活的资源，它同物质资源一样具有有限性、周期性、磨损性，但同时又具有能动性、再生性、社会性和差异性。人力资源的一般特征决定了企业管理中必须做好人力资源的优化配置，人力资源的特殊性决定了它对物质资源的支配能力，决定了人力资源开发的首位性Mesos。

从经济发展的理论看，经济增长的主要途径分为四个方面：①新的资本投入，②新的可利用自然资源的发现，③平均技术水平和效率的提高，④科学、技术、知识的储备和增加。2、人力资源管理的内容决定了人力资源管理在现代企业管理中的核心地位

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。所以人力资源管理的主要内容包括获取、整合、保持、激励、控制和开发。3、人力资源管理是企业走向经济全球化的关键性基础工作

加入WTO对我国人力资源管理是一把双刃剑，积极的一面是市场化程度提高所形成的压力将大大减轻人力资源开发与管理改革的阻力，同时跨国公司的进入将在一定程度上优化各类人才的成长环境，外国先进的管理和技术将有利于促进我国人力资源的整体素质的提高。但挑战严峻也是现实的，随着跨国公司的进入和外商投资的大量涌入及其人才本地化战略的实施，新一轮高素质管理人才和专业技术人才的争夺将全面展开。对于纺织业来说，计划经济体制带来的弊端尚未完全消除，加入ｗｔｏ将与国际市场全面接轨，将使企业进入一个全面开放的竞争环境，过去浅表认识上所谓的“纺织最大受惠”概念经过实践证明不尽如此，如果企业没有活力，没有技术进步，没有创新实力，没有效益，就会被淘汰。这个压力将促使纺织企业尽快地提高自身技术进步能力，改进经营机制，建立与世界接轨的快速反应机制，“与强手竞争”将促进纺织业的组织结构和运营结构的彻底完善。这给企业人力资源管理提出了新的要求。三、人力资源管理：宏观指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。微观是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。四、人力资源规划（一）概念：是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。（二）作用：1、确保组织运营对人力资源的需求2、促进人力资源管理活动的有序化3、促使个人目标与组织目标的融合（三）内容1、人力资源总体规划（素质和结构）（1）组织人力资源配置的整体框架（2）阐述人力资源有关的重要方针、政策和原则（3）确立组织人力资源投资预算总额（4）确立人力资源的净需求2、人力资源业务计划人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，包括人员招聘计划、人员培训计划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划等。人力资源规划的过程1、审视组织内外部环境，制定组织发展目标和战略规划；2、现有人力资源状况的分析归类；3、人力资源供需预测；（中心内容：需求预测集中在组织需求人员的数量，需求人员的专业种类，需求人员的能力水平和职务层次三个方面；）4、制定总体规划和行动计划；1人力资源供求平衡计划2人力资源招聘补充计划3人员培训发展计划4薪酬福利计划以及职业生涯计划；5、人力资源规划的控制和评估；人力资源规划的基本程序现状考察职务分析预测组织未来需要的人力资源制定面向未来的人力资源行动方案四、员工招聘(第一环节)：人员的选拔（一）外部招聘1、概念：指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合窑职位要求的员工。选择员工的动态性，尤其是高级员工和专业岗位。形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。2、优势：（1）为组织注入新鲜血液；（2）缓和组织内部矛盾；（3）具备难得的“外部竞争优势”。被聘者没有太多顾虑没有历史包袱，可以放手工作。组织内部对外来者的负面信息知之甚少，可增强领导的权威性和指挥力。（4）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。晋升机会引发内部竞争者的较量。（5）能够为组织输送新鲜血液。为组织带来新鲜空气，没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚。（6）避免近亲繁殖，3、弊端：（1）对内部员工造成打击；（2）可能出现选拔失误；（3）外部应聘者需要较长调整期适应组织工作；（4）外聘者对组织缺乏深入了解。不熟悉内部复杂情况，缺乏一定的人事基础。“熟人好办事”

（5）组织对外聘者缺乏深入了解。测试与评估的不精确导致实际与估计的差距。路遥知马力，日久见人心。

（6）外聘行为对内部员工积极性造成打击。给内部员工制造人为的天花板，挫伤工作积极性。使外部有潜力的人才不敢轻易应聘，因为升迁和发展的路径很狭小。（二）内部招聘１、概念：指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。内部提升：指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。2、优势：（1）有利于调动员工的工作积极性；（2）有利于保证选聘工作的正确性；（3）有利于被聘者迅速展开工作；（4）有利于降低招聘成本。（5）有利于调动员工的工作积极性。鼓舞员工士气，培养员工忠诚，激励每个人都努力工作，不断进步，有可能被分配担任更重要的工作。同时，只有组织发展了，才有更多的晋升机会，员工与组织利益的一致性。

（6）有利于吸引外部人才。真正有能力和发展潜力的人知道，尽管起点低，但凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。

（7）有利于保证选出工作的正确性。在组织内工作经历越长，组织越有可能对其工作、业绩以及其基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，全面考察从而保障选出工作的正确性。

（8）有利于被聘者迅速展开工作。内部提者能融入组织文化，了解错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。3、弊端：（1）可能造成“近亲繁殖”现象；（2）可能引发内部矛盾；（3）可能出现招聘质量不高的情况（4）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（不良风气得以继承发扬）。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于组织和管理创新和管理水平的提高。

（5）可能会引起同事之间的矛盾。使旁落者产生不满情绪。产生“不公平感觉”，不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。内部选聘有利于人才优化配置。一般，一旦有空缺职位，应在公司内部公布，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；找不到合适人选才进行外部招聘，从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的。内部招聘方法和外部招聘方法；①内部招聘相对于外部招聘还有一些优势：②内部招聘方法主要有几种：1电脑化的职业生涯行进系统；2主管推荐；3工作张榜；4职业生涯开发系统；③外部招聘方法主要有以下几种：1员工推荐；2求职者自荐；3招工广告；4就业代理机构；5校园招聘；五、员工的培训：培训：是组织根据经济和社会发展以及实际工作的需要，依照有关的法律，法规和规定，采取多种多样的形式对人员进行有目的，有计划，有组织，多层次，多渠道的培养，教育和训练的活动；技术技能培训、人际关系技能培训、解决问题技能培训培训和开发的作用在于以下几个方面：①培训和开发可以提高人员胜任工作的能力；②培训和开发可以减少不必要的流动；③培训和开发可以强化组织文化的建设；培训与开发的原则①学以致用的原则；②讲究实效的原则③分级培训的原则；④考评激励的原则；员工培训的方法（一）在职培训的主要方式：职务轮换、预备实习（二）脱产培训的主要方式：课堂讲座、电视录像、模拟练习六、最后要进行绩效评估绩效评估的目的：1、为确定员工的工作报酬提供依据；2、为组织的人力资源规划提供依据；3、促进组织和个人的共同发展。绩效评估的方法：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法。（40分钟，熟记）第九章组织文化与组织变革一、概念：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。特征：1、实践性2、独特性3、相对稳定性4、可塑性5、综合性组织文化的结构：三个层次：潜层次的精神层；表层的制度系统；显现层的组织文化载体。二、组织文化的功能（一）导向功能（二）发展功能（三）整合功能（四）激励功能（五）约束功能（六）辐射功能三、组织文化的塑造组织文化的塑造需要经过这样几个步骤：选择组织的价值标准——强化员工的认同感——提炼定格——巩固落实——丰富发展。四、组织变革的动因(一）组织外部环境的变化：顾客因素、竞争因素、科技因素、经济因素、法律因素、政治因素。组织变革的外在动力

引起组织变革的外在动力最主要的是环境因素。包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中推动组织变革的主要有以下三个方面：

（1）社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。

（2）技术发展特征。新技术的广泛应用对于组织管理产生广泛的影响，迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点，推动组织变革。

（3）市场竞争特征。市场竞争日趋激烈，企业想要生存和发展必须快速学习，通过变革不断提高竞争能力。（二）组织内部条件的变化：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素。组织变革的内在动力

（1）组织目标的选择和修正。组织目标的选择和修正决定着组织变革的方向，也影响着组织变革的范围。有以下几种情形：第一，组织发展的目标模糊不清，或根本没有达成共识的组织目标；第二，组织原定目标已实现或将要实现，需要寻求新的发展方向和目标；第三，内、外部情况变化或实施过程中与期望有偏差，要求对原有目标进行修正；第四，组织原定的目标无法实现，需要及时转向去寻求新的发展方向和新的目标。

（2）技术的变革。技术系统是组织变革的重大推动力。某种新技术的采用会导致生产组织的深刻变化以及劳动生产率的大幅提高，并影响到组织结构和员工的心理状态。

（3）结构的改变。主要是指对组织结构中的权责体系、部门体系等进行的调整。结构改变最典型的是对现有的部门进行再划分或合并，这样往往会影响到整个组织体系。

（4）社会心理因素的变化。充分地利用组织中人的因素，是成功实现预定目标的重要保障，组织成员的动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有重要影响。

（5）组织职能的发展。现代组织与传统组织相比日益强调组织的社会服务职能，而不把利润视作唯一目标。现代组织必须兼顾公众和社会的利益，对公众和社会负责。这种组织职能的转变迫使组织做出相应的调整和变革。

（6）其他因素的影响。如领导者的领导作风、组织的价值观、组织的制度、组织的战略等的变化都会导致组织变革。

五、组织变革阻力产生的原因（一）对不确定性的恐惧（二）对既得利益的威胁（三）对未来发展认识的不足组织变革必然会涉及到企业的各个层面，引起组织内部个人和部门利益的重新分配。因此，必然会遇到来自组织各个方面的阻力。

1、个体方面的阻力

变革中切身利益被触及的人常常是组织变革的最大抵触者。个人层面的阻力主要是来源于员工的心理惰性和利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。

2、群体方面的阻力

由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大、地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁，为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。

3、领导者方面的阻力

主要集中在对改革后果不确定性的担心以及由此带来的权力、利益的调整和矛盾、压力的增加，但也存在既得利益被侵犯或观念落后从而对变革产生抵触的情况。

4、组织文化方面的阻力

相对以上组织内的显性阻力而言，组织文化这种组织内的隐性阻力就更加隐蔽，更难以克服。组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范，无论它属于优良的文化还是劣性的文化，它的存在具有客观必然性。任何一个组织从其诞生之日起，组织成员在长期的共同活动中，必然会形成一些独特的行为方式、独特的风俗习惯，以及蕴藏其中的独特的价值观念。这一切构成了组织传统，这个传统在组织成员之间传播并得到加强，在员工中形成一种思维和行为习惯，深刻地影响着员工的观念、思想和行为。六、组织变革的方式（一）按照变革的起始点不同，变革的凡是分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。（二）按照变革方案的形成过程不同，变革方式可以分为强制式、民主式和参与式。（三）按照变革的进程不同，变革方式可以分为突变式和分段发展式。（四）按照变革力量来源不同，变革方式可以分为主动思辨式和被动应变式。组织文化建设是组织变革的根本

由上述两个方面的陈述可以得知，组织文化既可以是组织变革的重要推动力，也可以是组织文化的最大阻力，全在乎组织文化的先进性与否，而组织文化是否先进要以其是否有利于组织发展来衡量。若组织文化倡导创新，崇尚提高学习能力和应变能力，主动适应环境的变化，组织及其成员就能够自觉地推动组织变革和发展，组织文化就会成为组织变革的重要推动力。若组织文化缺乏学习力、应变力，在快速变化的当今世界，原本可能适应组织发展的文化，随着组织内、外部情况和环境的变化，不能自觉完善和提高，无法适应新的环境，就可能很快会转变成组织的负担，成为组织变革难以克服的阻力。

因而，从组织文化建设入手，才是组织变革的根本，只有建设鼓励创新、善于学习、善于自我完善和提高的组织文化，才能保障组织变革成为组织及组织成员学习和提高的自觉行为，才能适应不断变化的内外部环境，才能从根本上提高组织的核心竞争力，使组织得以生存和不断发展。（30分钟。熟记）第十章领导原理一、领导的概念（一）领导在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导的四层含义：领导是一种社会行为；领导本身是一个动态的过程；领导是一种有目的的行为；领导是一种有序的行为过程。（二）领导者指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。领导者是领导过程三要素（领导者、被领导者和环境）的核心因素，是领导过程各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导的素质与领导水平是事业成败的关键。（三）领导的特点领导体现了人与人之间的关系；领导是一种“投入”与“产出”；领导是领导者、被领导者及环境的函数；领导作用的“互惠效应”。二、领导的职能（一）目标确立；（二）总体规划（三）激励；（四）监督指导；（五）协调控制职能。领导职能包含以下四个方面的含义：1、发挥领导职能一定要与组织的其他人员发生联系。2、发挥领导职能过程中的权力（影响力）在管理者与其他成员中的分配是不平等的。3、发挥领导职能就是对成员有影响力，而不仅仅是按照制度、政策、程序、规则等处理事务的责任。4、发挥领导职能是通过影响力去实现组织的目标。例如可以影响成员在正常工作中更努力，更主动加班等。三、领导者权威：（一）权力性影响力1、传统因素：指人们对领导者的一种传统观念2、职位因素：指个人在组织中的职务与地位3、资历因素：指领导者的资格和经历（二）非权力性影响力（激励作用强）1、品格因素：优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力2、能力因素：有才能的领导者吸引人们自觉地去接受其影响3、知识因素：具备某种知识专长往往会对被领导者产生更大的影响力4、感情因素：感情影响力对企业领导者进行管理工作有着举足轻重的作用（三）权利性影响力和非权力性影响力的关系权利性影响力是“权”的体现，由领导者所处的职位、被赋予的权利和自身资历的积累等组成，是外在因素的作用。对被领导者来说，具有强制性和法定性。非权利性影响力是“威”的体现，由领导者的素质决定，是内在因素的作用。对被领导者来说是非强制性的，是被领导者发自内心的敬佩和服从。合法的权利性影响力只能使员工在约束中造成一种适应性的习惯，而由非权力性影响力形成的权利，则更能激发人们的自觉行为。它们是有机统一的，共同构成领导者的权威。四、人性假设理论（一）“经济人”假设——Ｘ理论（以亚当·斯密为先驱，泰罗制为代表，麦格雷戈提出）经济人假设。这种观点主要认为人是为经济利益而存在的。亚当·斯密最早提出了这一假设，指出人主要追求的是经济上的目标，因而可通过经济刺激促使人们努力工作。企业家是追求最大利润的经济人，工人是追求高工资的经济人。古典管理理论也是以“经济人”这个基本假设出发的。后来，经济人假设把经济利益的最大化扩延到利益最大化，仍然是完全建立在功利主义的假设基础上。以经济人假设为主的管理人员，信奉的是物质方面的惩罚和奖励。经济人假设仍有很高的现实意义，特别是在基本生活条件不能充分保障的情境，物质奖惩就是一种重要的激励因素；只要功利思维是人的思维重要组成部分，经济人假设就有其适用的情境。（二）“社会人”假设（梅奥提出）社会人假设。这一观点认为，人不只是为经济利益而生存，人有社会交往的需要。一些行为科学家认为，工作条件和工资报酬等并不是影响劳动生产率的第一位原因。人不单纯为了追求利益，而且有社会方面的、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。这一假设认为，只有满足人的社会和心理方面的需求，合理地组织与管理，才能提高生产效率。（三）“自我实现的人”假设——Ｙ理论（麦格雷戈提出，综合了马斯洛和阿吉里斯）自我实现人假设。这种观点认为，人除了经济、社会的需求外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才能的欲望。人是自动、自发而且能自我克制的，外在的命令、控制会引起反感，使人感到是一种“威胁”而难以适应。人力资源角度认为，人不仅希望为组织作出贡献，而且也能作出真正的贡献。人在自我实现过程中，很多是利他性行为。如何使工作变得有意义、富有吸引力，足以引起自豪感，是管理者的重要工作。管理者的任务是鼓励职工参与决策并创造一个工作环境，使组织中的人力资源得到充分的利用。（四）“复杂人”假设——超Ｙ理论（代表人物是菲德勒。是一种情势理论。现代管理理论建立在“复杂人”假设之上）复杂人假设。这种观点认为，人是复杂的而且是高度可变的，人的动机模式很复杂，不仅人与人之间有差异，而且同一个人在不同的组织或同一组织的不同部门中，其动机也可能是不同的，同一个人在不同时期的需求与动机也是不同的。人既有恶的一面也有善的一面，人既有自私的一面也有利他的一面，所以人的动机也是复杂的。五、领导行为理论（一）领导风格理论（美国勒温）：专制型、民主型、放任型（二）领导行为四分图理论领导行为四分图理论中，“关心人”和“关心组织”是互相独立的两个维度，这两种行为维度在不同的领导者身上或同一领导者身上的高低、强弱并不一致，领导行为是这两种行为维度的组合。领导行为四分图。1945年起，美国俄亥俄州立大学斯多迪尔（）和沙特尔（）两位教授的领导下，对大型组织的领导行为做了一系列深入研究。他们用高度概括的方法，通过对一千多种描述领导行为的因素中进行筛选，最后归并为两类主要领导行为：一类称作主导型结构（InitiatingStructure），由领导确立组织目标和抓好组织，严格要求下属，确保其努力达成目标。另一类为关心型（Consideration），领导和下属的相互关系体现为互相信任、互相尊重，上级关心并考虑下属的意见和感情，通过参与管理来调动人的积极性。一位管理者可能是高主导兼高关心，也可能是低主导兼低关心，或此高彼低。领导行为是这两类行为的具体结合。一个两方面都高的领导人，其工作效率及领导有效性必然较高。用四分图研究领导行为是从两个角度考察领导方式的首次尝试，为研究领导行为指出了一个新的途径。（三）管理方格理论在领导四分图的基础上，美国德克萨斯大学的行为科学家布莱克和莫顿于1964年就企业中的领导方式提出了管理方格理论。在四分图的基础上，布莱克（RobertR.Blake）和穆顿(JaneS.Mouton)于1964在《新管理方格》一书中提出了管理方格理论。他们用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。横坐标表示管理者对任务的关系程度，纵坐标表示对人的关心程度。纵横共组成81个小方格，每一小方格代表一种领导方式。其中有五种典型的领导方式：①1-1型（贫乏型），②9-1型（任务型），③1-9型（俱乐部型），④5-5型（中间型），⑤9-9型（协作型）。1-1型。这种领导方式下的领导对员工和任务都漠不关心。只可能维持组织成员的地位，工作越省事越好。9-1型。管理者注重任务的完成，但对人不关心。1-9型。友好待人，但不关心任务。5-5型。管理者折衷地在关心人和关心任务两者之间取得平衡。9-9型。管理者对人和任务的关心都有高标准的要求，努力使员工个人需要和组织目标最有效地结合起来，依靠互尊互信群体协作取得成果。布莱克和穆顿认为，9-9型的领导方式最有效，是领导者改进其领导行为的目标模式。无论处于哪一个管理方格中，都可以通过专门的管理方格法培训和学习，使之向理想的领导模式转变。布莱克和穆顿所主张的9-9型的领导方式，只是理论上的理想模式。对现实工作中具有指导意义。（四）领导系统理论利克特将领导方式分为四类系统：剥削式的集权领导，仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。剥削式的集权领导：专制-权威式。所有的决策由管理者自己制定，他决定做什么，由谁来做，如何做以及何时完成。管理者对下属很少信任，下属如不能按指令完成任务，将会受到威胁和惩罚。沟通方式是自上而下的。仁慈式的集权领导：开明-权威式。管理者以恩赐态度对待下属，双方的信任关系呈主仆间的信赖关系。决策由上级制定，下级在执行中有不同程度的自由和灵活性，有时也允许下属参与决策，并根据任务完成的情况给予奖惩。这种领导方式是奖励和惩罚并用，有一定程度的自下而上的沟通，下属有一定的参与权，但自己仍牢牢掌握控制权。协商式的民主领导：协商式。管理人员对下属成员有很大的信心，但不完全放心。主要采取奖赏的方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策时，允许下属部门对具体问题做出决策，并在某些情况下进行协商。参与式的民主领导：群体参与式。在这种情况下，管理者与组织成员相互信任，上下级处于平等地位，共同协商讨论问题，组织成员广泛地参与重大决策过程。鼓励群体参与制定具有挑战性又切合实际的目标，控制过程分散在整个组织之中，强调自我控制和解决问题。所谓参与管理包含三个基本概念：①管理人员要创造条件让职工体验出自己受到上级和各方面支持，感觉到自己的价值。换言之，领导必须拿出行动和事实来，使职工体会并感受到领导的支持和重视。这就是利克特论及的“支持关系理论”。②应用集体决策和集体监督。一个完整的组织，应由一系列群体交叉重叠组成，以各群体为单位开展工作。各群体单位的领导是上一级单位的成员，即由各级管理人员担任群体间的联系。此概念所谓“连针理论”（Linking-PinTheory）。③给组织树立高标准的目标。一个组织的领导及其成员都要有高标准的志向，确立高标准的目标，并通过目标的实现过程来满足个人的需要。利克特认为群体参与式的效率是最高的。根据利克特的调查研究发现：①一个部门领导在管理工作中如果以员工为中心，即不仅关心员工的工作，且关心其需要和愿望，则该部门的效率高；如果以工作为中心，即领导主要关系员工的工作，很少考虑员工的需要和愿望，则该部门的效率低。②一个部门的领导与员工接触时间越多，则效率越高；同员工接触时间少，则效率低。③领导注重授权，听取下属意见，让他们参与决策，则效率高；反之，愈是专权独裁，效率愈低。六、领导权变理论（一）菲德勒有效领导的权变模型领导的有效性主要取决于：领导者的类型；环境因素；有效领导模式。（二）豪斯的通路——目标模型理论领导者是实现使下级获得更好的激励、更高满意程度和工作成效的关键人物。领导者应帮助员工排除走向目标的障碍，使其顺利达到组织或群体目标，在此过程中给予员工满足多种多样需要的机会。（三）卡曼的领导生命周期理论卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现组织员工的技术业务、对工作的理解等，有一个由不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整。对不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得有效的领导。（1小时，熟记、运用）第十一章激励理论与方法一、激励的概念：（一）激励激励是激发鼓励之意，指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。管理学中的激励主要是指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标的关系，激发、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。六个要点：激励必须有激励对象，激励对象有某种或某些尚未得到满足的需要；激励对象的要求是多方面的，要满足这些需要，就必须采取多种激励措施；激励是一种内在动力，激励效果的强弱是一个变量；激励的最终目的是调动组织成员的工作积极性，而不但是提高组织成员的行为效率；通过激励调动个体积极性的方法是激发个体的动机；激励要使员工产生的动机有利于组织目标。（二）激励的特性1、相容性；2、奖惩性；3、过程性；4、可变性。二、激励的作用（一）有利于组织目标的实现；（二）有利于激发和调动员工的积极性（三）有利于将员工的个人目标与组织目标统一起来（四）有利于增强组织的凝聚力即各组成部分的协调性三、个体行为分析（一）个体行为的心里特征划分为认知过程、情感过程和意志过程。（二）个性在个体行为中，个性主要表现在气质、性格、能力等方面。四、群体行为分析（一）群体1、群体的概念：是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。包括三个因素：任务活动、相互作用、情感活动。群体可以是正式群体，也可以是非正式群体。2、群体的特征（1）共同的目标；（2）各成员在行为中相互作用，彼此影响；（3）各群体成员相互依赖。3、群体的功能（1）完成组织任务，实现组织目标；（2）满足群体成员的多种需要。4、群体的发展规律（1）形成阶段；（2）协调阶段；（3）发展阶段；（4）成熟阶段；（5）解体阶段。（二）群体行为1、群体行为——是指在群体中个人行为统一于组织目标所产生并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响着组织目标的实现。2、影响群体行为的因素（1）个人因素：生理因素、技术能力、个人品质、期待性质（2）环境因素：群体规模、社会密度、人员构成3、群体行为对个体行为的影响：（1）社会助长作用；（2）社会致弱作用；（3）行为趋同作用；（4）行为遵从作用。4、群体的两个主要类型：正式群体、非正式群体5、群体凝聚力1、群体凝聚力——是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿意及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。2、群体凝聚力的基本特征：（1）关心其他群体成员；（2）具有作为一个群体成员的尊严感；（3）群体能够帮助个人达到他单独一个人无法达到的目标3、凝聚力与活动效率关系低凝聚力，高一致性↑；高凝聚力，高一致性↑；低凝聚力，低一致性←；高凝聚力，低一致性↓；4、影响群体凝聚力的因素（1）群体内部的一致性；（2）外部的作用力；（3）群体的领导方式；（4）群体规模（7-12最佳）；（5）群体的共同目标；（6）群体内的奖励方式；（7）与外界的隔离。五、激励过程(把握三者的关系)（一）需要：个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。1、需要的特点针对性、复杂性、发展性、重复性、竞争性、驱动性。2、需要与个体行为需要是产生人的行为的原动力；个体业已形成的需要，决定着他的行为；每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需要得到满足，接着又产生新的需要。（二）动机：指引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。需要转化成动机有一定的条件：（1）需要应达到一定的强度；（2）必须有一定的外界诱因，即环境中还要有能使需要得到满足的目标。1、动机的分类：原始动机、一般动机、习得动机。2、动机的主要功能：发动功能、选择和导向功能、强化功能。3、动机与个体行为的关系：可以概括为：动机是个体行为的直接动因。（三）行为与激励1、行为的概念与特征行为是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。行为特征包括：行为是有内在原因的；行为是有目的的；行为是可以激励的。2、激励过程激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。需要、动机、行为和激励的关系。通过分析我们知道，人的任何动机和行为都是在需要的基础上建立起来的，没有需要，就没有动机和行为。人们产生某种需要后，只有当这种需要具有某种特定的目标时，需要才会产生动机，动机才会成为引起人们行为的直接原因。但并不是每个动机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。员工之所以产生组织所期望的行为，是组织根据员工的需要来设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机，同时按组织所需要的方式行动。管理者实施激励，即是想方设法做好需要引导和目标引导，强化员工动机，剌激员工的行为，从而实现组织目标。（40分钟，熟记）第十二章激励理论与方法第一节内容型激励理论一、需要层次理论（一）五个不同层次的需要马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后顺序划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要等五个层次。①生理需要。指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等。这是动力最强大的需要，如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。②安全需要。是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等。③社交需要。包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。人们一般都愿意与他人进行社会交往，想和同事们保持良好的社会关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员等等。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人的精神上的健康。④尊重需要。包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一层次的需要一旦得以满足，必然信心倍增，否则就会产生自卑感。⑤自我实现的需要。这是最高一级的需要，指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。即人希望自己能够充分发挥自己的潜能，做他最适宜的工作。马斯洛认为，如果一个人想得到最大的快乐的话，那么，一个音乐家必须创作乐曲，一个画家必须绘画，一个诗人必须写诗。一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人（二）需要层次论的实践意义1、人的需要是复杂多变的，不同的人有不同的需要，同一个人在不同的时期，其需要也会有所差异。2、一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，其他需要则处于从属地位。二、双因素理论（又称激励——保健理论）（一）激励因素与保健因素激励因素是指那些能够让员工产生满意情绪的因素。保健因素是指那些容易使人产生不满情绪的因素。1.保健因素，赫茨伯格发现造成员工非常不满意的原因有；公司政策、行为管理和临督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生产条件等。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工与对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的积极性，提高效率。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素，就象某些保健物品只能预防疾病，但不能提高身体状况一样。2.激励因素，赫茨伯格还发现使员工感受到满意的原因有；工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。（二）关于“满意——不满意”关系的再认识赫茨伯格在分析了激励因素和保健因素及其对人的行为的影响之后，还提出关于“满意——不满意”关系的新认识，即“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。（三）双因素理论的实践意义1、管理中也不能忽视保健因素，以免导致不满情绪的产生；2、管理者要充分利用激励因素去激发员工的工作热情，在组织中营造奋发向上的气氛。三、后天需要理论美国大卫·麦克利兰认为，在人的一生中，有些需要不是生来俱有的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得的。（一）三种后天需要：1、成就需要2、亲和需要3、权力需要（二）后天需要理论的实践意义1、管理者应当根据组织发展的需要，主动对组织成员进行培训，帮助他们形成一些有利于促进其积极努力工作的新的需要；2、管理者应当深入了解组织成员后天需要的类型，在此基础上，对不同的人、不同的工作采取灵活有效的激励机制。第二节过程型激励理论一、公平理论（一）公平理论的基本内容公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。如果结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高；反之，如果感到自己受到了不公平待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降。（二）公平理论的实践意义1、管理者在管理中尤其是在分配制度上就要尽可能作到公正、公平；2、对于这种差距管理者应予以公开，并就其原因、根据等作必要的阐述；3、当组织成员因判断不准而产生不公平的错觉时，管理人员应及时作好必要的说明和引导工作。二、期望理论（一）期望理论的基本内容期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值。（二）期望理论的实践意义1、管理者就有必要明确员工个体的需要，认真研究不同的报酬对不同人的吸引力，提高目标效价；2、考虑员工的实际能力，保证设定的目标形成通过个人努力能够达到预定结果的高期望值或期望率，增强人们的信心；3、要使个人的努力程度和工作绩效与员工个人从组织中取得的报酬紧密联系起来，并不断增强奖酬的合理性、针对性。三、行为修正型激励理论——强化理论的基本内容（美国斯金纳）（一）该理论认为，诱发人的行为的原因来自外部，控制行为的因素是刺激物。（二）强化理论的实践意义1、正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要强化手段。2、负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还可能给组织带来一系列后续不良影响3、强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。四、激励方法（一）物质激励1、晋升工资，颁发奖金2、实物奖励3、分红4、员工股份制和产权激励（二）精神激励1、目标激励2、情感激励3、榜样激励4、行为激励5、荣誉激励目标激励法

管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础，要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。榜样激励

榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。形象与荣誉激励法

一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。（40分钟。熟记、运用）第十三章沟通与冲突管理一、沟通的概念及其过程（一）沟通——沟通是指信息或想法的传递过程，其目的在于激励和影响他人的行为，它是一个复杂的过程，主要通过人与人之间的交流、人与机器之间的交流以及机器与机器之间的交流等形式表现出来，并由信息收集与信息编码、信息传递渠道的使用、信息接受与解释信息三个阶段组成。（二）沟通的作用1、把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；2、领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力地实现领导功能。3、组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。（三）沟通的过程1、信息收集与信息编码2、信息传递渠道的使用3、信息接受与解释信息（四）沟通的类别：1、功能：工具式沟通和情感式沟通2、方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等3、组织系统划：正式沟通和非正式沟通4、方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通是否反馈：单向沟通和双向沟通单向沟通单向沟通是指在沟通过程中，信息发送者与接受者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方主动接收信息，如广播电视信息、报告、演讲、发布指示、下命令等。这种沟通方式速度快，发送者不受接受者的挑战，能保持、维护尊严。因此，当遇到工作性质简单又急需完成或遇到紧急情况不需要或根本不充许商讨时，采取单向沟通方式效果更好。但由于接受者对信息内容的理解没有机会表达，单向沟通有时准确性较差。另外，单向沟通缺泛民主性，容易使接受方产生抵触情绪,心理效果较差。双向沟通

双向沟通是指在沟通过程中，发送者和接受者的地位不断变化，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止，如讨论、谈话、协商、谈判等。其优点是沟通信息的准确性高，接受者有反馈意见的机会，双方可以反复交流磋商，增进彼此的了解，加深感情建立良好的人际关系。缺点是沟通过程中接受者要反馈意见，有时使沟通受到干扰，影响信息的传递速度。此外，由于要时常面对接受者的提问，发送者会感受到心理压力。二、组织内部的沟通（一）人际沟通：5种基本网络类型：星型、Ｙ型、链型、环型、全通道型。1、其中，受限制最大的是星型结构，受限制最小的是全通道型。2、星型沟通网络的集中化程度最高，全通道型沟通网络的集中化程度最低。3、平均满意度，星＜全；4、各成员满意度，星＞全。（二）团队沟通：简单的、常规的问题，集权化程度较高的沟通网络能够较快解决；复杂的、特殊的问题，分权化程度较高的沟通网络则显得行动快速。三、组织之间的沟通是指一定组织为实现自身目标而与其他组织进行的信息交流过程。组织之间沟通的目的，在与协调彼此之间的开发、生产、经营、销售、技术和管理行为，消除不利于彼此发展的因素和障碍，增强有利于彼此发展的相互信任，在不损害或有利于合作各方共同利益的前提下，实现组织的自身目标。组织间沟通的工作出发点，是与信息接受方建立相互信任的互惠关系。四、有效沟通的障碍（一）发送者方面（二）沟通过程中（三）接收者方面（四）反馈过程中出现的障碍1.发送者的障碍在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在：(1)表达能力不佳。(2)信息传送不全。(3)信息传递不及时或不适时。(4)知识经验的局限。(5)对信息的过滤。2.接受者的障碍

从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有四个方面：(1)信息译码不准确。(2)对信息的筛选。(3)对信息的承受力。(4)心理上的障碍。(5)过早地评价。(6)情绪。3.沟通过程中的障碍沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有如下几个方面；(1)选择沟通媒介不当。(2)几种媒介相互冲突。(3)沟通渠道过长。(4)外部干扰。五、有效沟通的实现清除组织沟通中的各种障碍一般需要坚持以下几项原则：（一）正确对待沟通。组织管理应从根本上对沟通给予足够的重视。（二）运用反馈机制。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中的障碍。（三）力求表达清楚。“该繁则繁，当简则简”。（四）能够积极倾听。“听”的技巧有：1、选择一个比较安静的地方听讲，对讲话内容表现出兴趣，并注意一些非语言暗示；2、在该沉默时保持沉默，不要轻易打断别人的讲话或进行争辩，更不应该从事无关的活动；3、应当留下一定的时间进行讨论，不要受其他情绪影响而草率做出结论；4、在没有听清讲话内容时，应该以委婉的方式提出问题。（五）拓宽沟通渠道。创造有利于沟通的工作环境；充分利用非正式沟通渠道。（六）加强平行沟通。信息反馈的质量和频率会随地位差距增大而降低，应当加强平行沟通，促进横向交流。六、关于组织冲突的三种不同观点（一）冲突的传统观点：清除冲突和抑制冲突（二）冲突的人际关系观点：接纳冲突（三）冲突的相互作用观点：鼓励冲突七、产生冲突的原因：（一）沟通差异；（二）结构差异；（三）个体差异。八、冲突管理一般情况下，组织的冲突管理应该包括两方面的内容（1）管理者要对冲突带来的负面效应给予高度重视；（2）管理者要对冲突带来的正面效应加以利用。组织管理者应按以下方式管理冲突：（一）确定处理冲突的基本风格（二）谨慎选择需要处理的冲突（三）认真评估冲突双方的代表（四）深入了解冲突产生的根源（五）选择妥善的冲突处理办法。办法有：回避、迁就、强制、妥协、合作九、谈判（一）谈判——作为实现冲突管理的重要手段，是指组织之间就商品或服务交换内容达成协议的过程。解决组织之间的冲突，必须建立在互信互惠的基础之上。（二）谈判策略1、分配谈判在零和条件（有赢有输）下运作。谈判一方所获得的任何收益恰恰是对方所付出的代价。作为谈判一方，战术目的在于：尽量使谈判对手达到或接近你的具体目标。办法：在意志和心理上击溃对手，让对手感受到接受你的具体目标是正确选择。2、综合谈判双方的利益并不完全是此消彼长，客观上存在着利益共同增长的条件。（三）阻碍有效谈判的决策偏见1、即使一些运动和程序不再有效，谈判方仍然投入时间、精力和金钱进行谈判；2、谈判方常常以为他们的所得必定来自于对方的付出，事实上在综合谈判中这种情况并不存在；3、过分关注最初提供的无关信息，致使谈判者收到固定看法的限制，从而不利于对于信息质量和环境评估作出准确思考；4、谈判方容易受信息提供方式的影响，并常常过于依赖已有信息，却忽略了收集更多的资料；5、由于信息不对称现象的客观存在，谈判成功一方往往认为可以获得更多的利益；6、谈判方往往对于谈判过程拥有一定的期望，不愿意接受与期望相矛盾的其他信息，结果导致在谈判中过于自信，反而降低了谈判成功的可能性。（四）开发有效的谈判技能1、认真研究谈判对手的情况。比如谈判对手的战略目标、行业地位、经营优势与劣势，这些信息有助于识别对手的行为，预测其在谈判中可能作出的反应，并按照对手的兴趣，寻找有效的谈判途径。2、谈判中要采取主动的态度。尊重对手，抱着诚意进入谈判角色，在条件允许的前提下，作出有限度的主动让步，能收到积极的、建设性的谈判效果。3、使谈判能够着眼于问题本身。谈判中始终保持清醒的头脑，坚持对事不对人，尽可能避免感情冲动和不理智行为，把谈判理解为一种商业合作行为而不是一种感情交流行为。4、不应当过于在意最初的报价。谈判结束后的最终条款可能与最初报价相去甚远，因此，采取坚定与灵活相结合的原则，既坚持西方的目标和要求，又灵活对待双方的最初意见，将从根本上有利于把握谈判主动权。5、能够接纳来自第三方的帮助。当谈判双方互不相让，陷入僵局时，第三方出面，能够帮助谈判各方取得和解，并促使双方最终达成协议。（40分钟，熟记、运用）4.各章节关键词组织:是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。营利性组织:以经济利益为向导，从事生产和经营活动的组织。主要履行经济职能非营利性组织：以社会利益为向导，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织。主要履行社会职能正式组织：为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范队成员具有正式约束力。非正式组织：人们在共同的工作和活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。）机械式组织:是一种稳定的、僵硬的结构形式，他追求的主要目标是稳定运行中的效率。有机式组织:是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，他追求的主要目标是动态适应中的创新。直线制组织结构:是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。职能制组织结构:又称“U形”结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。直线职能制组织结构:是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。事业部制组织结构:事业部制组织结构——又称“Ｍ型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。矩阵制组织结构:类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。组织的设计:组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的主要工作是进行组织分化和组织整合。劳动分工原则：将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的某一个步骤，以提高劳动生产率部门化原则：劳动分工的结果必然导致部门的形成。组织活动应当经过专业分工而组合到部门中，以促进组织的协调指挥链原则：指挥链是传统组织设计的基石，它是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线管理幅度原则：控制幅度在很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员的数目集权与分权原则：影响组织设计的效率，反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况正规化原则：组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度人力资源概念：宏观角度，人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，微观角度是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和人力资源管理：宏观指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。微观是指企业等微