公司员工职业发展管理办法

公司员工职业开展管理方法.目的为建立健全员工职业开展体系，加强公司人力资源开发的针对性，提高员工能力以及员工对公司的认同感，促进员工和公司共同开展，特制定本方法。.适用范围适用于公司所有员工的职业开展管理。.指导思想促进员工与公司共同开展，是充分发挥员工潜能和挖掘员工潜力调发动工工作积极性的最好方法。员工的职业开展是员工的权利、管理者的义务。员工职业生涯应由公司和员工共同参与、共同规划、共同实施和完成。公司各单位负责人是代表公司组织实施员工职业发展计划的直接负责人。员工职业开展管理须与工作分析、人才测评、教育培训、绩效管理、薪酬福利等人力资源管理职能紧密联系。员工职业开展无限制、有计划。公司给员工提供无限空间，员工可依据自身能力挑战任何一个岗位，同时，员工开展必须按计划、以适中节奏有序进行。优先和公平原那么：公司职位发生空缺时，优先考虑内部选拔；在公平基础上优先给优秀的、核心的员工提供职业开展机会。在指导员工职业开展时，公司向员工提倡：1员工应首先考虑如何发挥自己的优势，而不是弥补缺乏。员工应将目光盯住下一步的方向，而不是自己现在所处的位置。员工职业生涯规划，只要开始，永远不晚，只要进步，总有空间。员工职业生涯的每一次质跃开展都是以学习新知识、建立新观念为前提条件的。在职业开展的道路上没有空白点，每一种环境、每一项工作都是一种锻炼，每一个困难、每一次失败都是一次机会。6.6求知是自我实现的前提，求美是自我实现的过程。6.7公司不仅是挣钱谋生的场所，更是学习进步、实现人生价值的舞台。6.8喜欢不喜欢一项工作，与应该不应该做好这项工作、是否有能力做好这项工作是两回事。管理规定员工职业开展管理体系4.1.1职业开展协调匹配过程。职位等级和任职资格等级。(1)公司职位等级为四级：总经理、副总经理(总经理助理)、部门负责人、部门负责人以下员工。(2)在同一职位等级，依据任职者符合职位要求的程度(专业、资深程度)，可以分为不同的任职资格等级。如：公司部门负责人分为部门副经理、部门经理、部门总监三个等级。部门负责人以下管理人员分为专员、主管、经理、高级经理四个等级等。(3)公司员工晋升既包括职位等级晋升，也包括任职资格等级晋升，任职资格等级晋升是员工重要的开展通道。例如，招聘专员可依次晋升为招聘主管、招聘经理、高级招聘经理。公司职位等级和任职资格等级划分参考公司“工作说明书”中职位序列局部。4.3员工职业开展计划4.3.1职业开展计划过程。(1)新员工试用期满转正时，填写“员工职业开展计划表”，进行自我评估后，交主管。(2)主管对员工开展潜力进行评价，或组织对员工进行职业性向测评。(3)主管和员工面谈，就员工开展意愿和现实职业生涯机会讨论，确定员工开展通道，制定阶段性目标，并结合实际情况，共同制订相应行动计划和措施。(4)“员工职业开展计划表“交人力资源部，与“员工登记表”“员工职业开展回顾表”等一并作为员工职业发展档案保存。(5)员工如因工作岗位发生变化，可与主管一起将“员工职业开展计划表”个人能力提升等阶段性目标予以补充和调整。(6)每年年终，员工和主管对职业开展计划实施情况进行回顾，并根据实际情况做动态调整。自我申告制度。员工在工作中可随时通过口头或书面形式，向人力资源部门提出自我申告，表达自身才能，说明开展需求。4.4支持员工开展4.4.1新员工辅导。(1)新员工入公司，其直接主管或由直接主管指定的资深员工(5年以上工作经验，在公司工作2年以上)为新员工的职业辅导人。(2)职业辅导人的职责包括：①在新员工入职初期，帮助其熟悉工作环境、周围同事、工作流程和规章制度等，解决工作中存在的问题。②在新员工试用期结束后，作为职业辅导人应与该员工谈话，帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业开展意向、设立未来职业目标、制订开展计划表。4.4.2在职辅导。（1）关爱原那么：在订立“员工职业开展计划表”后，各单位负责人应以“关爱员工、一定将员工培养成才”的态度，努力支持员工实施开展计划。（2）个性化原那么：各单位负责人应建立并保持《员工情况卡》，掌握下属的长处和短处、社会交往、需要的培训、开展想法等。（3）在职辅导十要求：①主管在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与其做充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。②主管对下属的工作进度必须进行跟踪并及时纠正工作中出现的偏差。③主管对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。④员工应当积极主动地与自己的主管进行工作沟通交流，不能盲目服从。⑤主管对下属的工作成果要及时评估，并根据其工作成果的质量和重要程度及时地进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评、处分，由各单位负责人向公司人力资源部提出申请。⑥严重的工作失误，不分员工级别，不管是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理，以便警示全体员工。对隐瞒不报的单位和个人，发现后将予以重处。⑦主管必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求。⑧各单位负责人每周至少与一名下属进行一对一的工作感受沟通交流。⑨下属可对主管的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到主管工作指导的员工可以向公司人力资源部或总经理投诉。⑩公司人力资源部定期或不定期地对各单位在职辅导情况进行抽查，将有关情况向公司领导报告。员工能力开发。结合员工职业开展目标，公司根据实际情况为员工提供能力开发的条件。主要措施包括：(1)教育培训，参考《教育培训管理方法》。(2)工作扩大化、丰富化，扩大员工工作范围、加大员工责任、丰富工作内容，可安排员工执行特别的工程等。(3)工作轮换、挂职锻炼，拓展员工职业技能、经验与开展空间。（4）指派公司中富有经验的资深员工担任导师，为经验较少的员工提供业务指导，促使他们共同进步。4.5职业开展评估与修正4.5.1评估和回顾。每年年终，主管与员工一起回顾（1）员工绩效考核、能力提升情况。（2）员工职业开展阶段目标及行动计划执行情况。（3）公司内外环境和职业开展机会的变化。（4）下一阶段能力提升和职业开展目标。（5）员工在当年工作中的问题和差距。（6）未来一年行动计划、学习和培训需求等。以上情况记入“员工职业开展回顾表“中，交人力资源部备案。4.5.3关注两极员工。通过绩效考核、员工职业开展评估与回顾，公司人力资源部每年将员工在上述象限中发布，对不同象限的员工采取不同的处理方式。对同时处于上述两类分布的第一象限的员工，公司将优先安排更多的培训、锻炼机会，或安排到上一级管理层的梯队人选。对同时处于两类分布第三象限的员工,人力资源部会同部门经理对这些员工进行分析，与他们沟通,或进行岗位调整，或给予改善机会，最终仍不能到达改善目标的员工采取请辞方式或公司辞退。4.6继任、晋升和调配管理4.6.1继任管理。管理者的职业开展主要通过公司领导和管理职位的继任管理实现。(1)继任人员的选择。公司对领导和管理职位进行“X+1”梯次配置，每一管理岗位选择1——2人作为继任第一梯队。选择继任人员时，参考绩效考核结果和管理者能力模型。(2)继任人员的培养。①根据岗位需求和继任人员特点，组织参加管理或专业培训。②充分授权，给予责任，激发潜能。③采取助理制、副职制、轮岗制等方式，锻炼人才。(3)继任人员的考核。结合公司绩效管理方法与职业开展工作，在继任者开展中，人力资源部及继任者上级都对其定期进行考核、反应并进行改进、调整，以便其更好地适应开展的需求。4.6.2晋升和调配管理。(1)员工晋升或调配至其他岗位，主要依据以下几个因素：(2)员工晋升或调配时，遵循的程序是①各单位负责人在员工绩效考核基础上，提出员工晋升或调配建议，填写《人事变动建议表》，报人力资源部。②人力资源部审批，视情况组织对拟晋升或调配员工进行测评（面谈、专业素质笔试、管理素质测评等），报公司领导审批。③