现代企业管理概论-企业概述课件

《现代企业管理概论》一、企业概述（一）企业概念：是从事生产、流通和服务等活动，为满足社会需要并获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的经济单位。第一讲企业概述《现代企业管理概论》一、企业概述第一讲企业概述企业概念理解：１、企业是经济实体（经济组织）：不同事业单位、公益和政府部门。追求经济效益，获得盈利是经营的主要目的。利润最大化（短）价值最大化（长）２、企业必是自主经营、自负盈亏：自主经营：自主使用、支配其所有的生产经营要素，自主从事生产经营活动。自负盈亏：以本身的经济收入补偿各种支出，获取盈利、自负亏损。企业概念理解：１、企业是经济实体（经济组织）：利润最大化（短企业概念理解：３、企业必须承担社会责任：体现：１）顾客需要２）股东、银行等需要３）提供社会就业４）防污染（项目环保三同时）５）节能源（清洁生产）６）为社区做贡献银行经营密决见死不救雪中送炭锦上添花正常、关注、次级、可疑、损失五级美国西南航空公司SA8000:2001企业概念理解：３、企业必须承担社会责任：银行经营密决美国西南企业概念理解：４、企业必须是法人：１）法人：（1896年德国民法典最早使用“法人”）是指具有一定的组织机构和独立财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依照法定程序成立的组织。２）理解：（法人条件）①有自主经营财产：注册资本②独立权利并承担义务③按法定程序成立④健全的组织机构生产经营：≥50商品批发：≥50零售：≥30科技开发、咨询、服务：≥10单位：万人民币新公司法企业概念理解：４、企业必须是法人：生产经营：≥50新公司法二、现代企业组织形式简介（一）按经营组织形式分（工商登记的组织形式，主要是财产组织形式）：1、内资企业2、港澳台投资经营企业3、外商投资经营企业4、其他经营组织形式企业目的：准确反映各种经济成分在国民经济中的比重；准确、生动、量化地反映国有经济的控制力。二、现代企业组织形式简介（一）按经营组织形式分（二）按所承担的法律责任分：1、单个业主制企业(个体企业)2、合伙制企业二、现代企业组织形式简介3、公司——主要形式:１）有限责任公司(LimitedLiabilityCompany)２）股份有限公司(CompanyLimitedbyShares)不具法人资格（二）按所承担的法律责任分：二、现代企业组织形式简介3、公司三、企业内外环境因素１、企业内部环境因素（职能法）：企业营销财务、会计生产经营及技术人员管理组织三、企业内外环境因素１、企业内部环境因素（职能法）：企业营销２、企业外部环境因素：企业需求竞争资源分销行业宏观经济社会文化政治法律科学技术自然条件宏观环境微观环境２、企业外部环境因素：企业需求竞争资源分销行业宏观经济社会文四、企业内外环境分析一）五种竞争力模型——波特模型：哈佛大学商学院波特（MichaelE·Porter）教授提出。认为：企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场上存在的五种基本的竞争力量，正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在产业中的最终盈利潜力。四、企业内外环境分析一）五种竞争力模型——波特模型：五种竞争力量模型（波特模型）企业的竞争力量潜在进入者威胁威胁替代品生产者购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力五种竞争力量模型（波特模型）企业的威胁购买者供应商1、现有竞争对手间竞争的激烈程度竞争手段：

１）价格竞争（容易全行业获利能力下降）２）广告大战（对行业内所有企业都有利）３）产品介绍４）增加服务行业内竞争激烈的因素：１）竞争者势均力敌２）行业增长缓慢３）较高的固定成本（高库存成本）４）缺乏产品差异（缺乏转移成本）５）生产能力大幅度扩张６）高的战略性赌注７）高退出障碍８）退出障碍高而进入壁垒低1、现有竞争对手间竞争的激烈程度竞争手段：2、进入者的威胁：取决于进入壁垒和预期的报复。壁垒很高、预期报复很大时，潜在进入者可能撤消进入行为，进入威胁就较小。进入壁垒：１）规模经济２）产品差别化（如仅由于先入而获得顾客的依赖与商誉）３）资本需求４）转移成本５）分销渠道６）与规模无关的成本优势（专利技术、有利的原料来源、地区优势、政府补贴、学习或经验）７）政府政策2、进入者的威胁：取决于进入壁垒和预期的报复。壁垒很高、预期3、购买者讨价还价能力（在下列情况能力很高）１）集中购买，尤其购买数量大时２）有替代品供应３）部件或原材料成本占总成本的比例很高４）买方可能有反联合的危险3、购买者讨价还价能力（在下列情况能力很高）１）集中购买，尤4、供应商讨价还价的能力在下列情况比较大：１）集中供应２）更换供应商“转移成本”很高３）供应商的品牌知名度高４）供应商可能联合作战５）顾客对供应商没有什么重要性4、供应商讨价还价的能力在下列情况比较大：5、替代产品的压力替代品价格越低、质量越好、用户的转移成本越低，其所产生的竞争压力就强。如：钢窗～铝窗～塑料窗～木窗～石头窗～不用窗卡式录影带～VCD～DVD替代品：1）现有替代品：电报、电话——移动电话、IP电话2）潜在替代品：网络报纸——纸印报纸5、替代产品的压力替代品价格越低、质量越好、用户的转移成本越二）价值链分析：主体活动（开源）辅助活动(节流）供应生产储运营销服务企业基础活动人力资源管理技术开发物资采购盈利

价值链图沃尔玛模式小天鹅MGM麦当劳的整体产品二）价值链分析：主体活动（开源）辅助活动(节流）供生储营服企说明：１、波特教授认为：企业所有的生产经营活动构成一个价值链。包括主体活动：供应、生产、储运、营销和服务。辅助活动：物资采购、技术开发、人力资源管理、企业基础活动。２、在一个产业中，由于各企业的历史、战略、和实施战略的方法不同，其价值链互不相同。３、分析竞争对手的价值链，可以明确其竞争优势的潜在来源。４、企业应详细分析自己各类活动，构造适应市场的具有自己特有竞争优势的价值链。说明：１、波特教授认为：企业所有的生产经营活动构成一个价值链三）SWOT（优势、弱势、机会、威胁）分析模型：S（Strength）企业内部的强项、优势。W（Weakness）企业内部的弱项、劣势。O（Opportunity）企业外部的机会T（Threaten）企业外部的威胁SWOC三）SWOT（优势、弱势、机会、威胁）分析模型：S（Stre１、潜在内部优势－Ｓ产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新能力经验曲线优势具有规模经济性适当的财务资源良好的竞争技能久经考验的管理人员公认为是市场领导者买主对企业的印象良好精心设计的职能领域战略有一定程度回避竞争压力的可能其他１、潜在内部优势－Ｓ产权技术成本优势竞争优势特殊能力２、潜在内部弱点－Ｗ竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄易受竞争压力影响研究开发工作落后缺少关键技能或实力营销水平低于一般企业管理不善或管理能力较弱战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率低下缺乏改变战略方向所必需的资金相对于关键竞争对手而言成本较高其他２、潜在内部弱点－Ｗ竞争劣势设备老化３、潜在外部机会－Ｏ纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群进入新的市场或市场面多角化进入相关产品领域在同行竞争企业中业绩优良有能力进入更好的战略集团扩展产品线以满足更多用户需要其他３、潜在外部机会－Ｏ纵向一体化４、潜在外部威胁－Ｔ市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策行业有新的竞争者进入替代品销售额正在上升用户讨价还价能力加强用户需要与爱好有所改变易受衰退与商业循环影响人口统计情况的不利变化其他４、潜在外部威胁－Ｔ市场增长较慢《现代企业管理概论》一、企业概述（一）企业概念：是从事生产、流通和服务等活动，为满足社会需要并获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的经济单位。第一讲企业概述《现代企业管理概论》一、企业概述第一讲企业概述企业概念理解：１、企业是经济实体（经济组织）：不同事业单位、公益和政府部门。追求经济效益，获得盈利是经营的主要目的。利润最大化（短）价值最大化（长）２、企业必是自主经营、自负盈亏：自主经营：自主使用、支配其所有的生产经营要素，自主从事生产经营活动。自负盈亏：以本身的经济收入补偿各种支出，获取盈利、自负亏损。企业概念理解：１、企业是经济实体（经济组织）：利润最大化（短企业概念理解：３、企业必须承担社会责任：体现：１）顾客需要２）股东、银行等需要３）提供社会就业４）防污染（项目环保三同时）５）节能源（清洁生产）６）为社区做贡献银行经营密决见死不救雪中送炭锦上添花正常、关注、次级、可疑、损失五级美国西南航空公司SA8000:2001企业概念理解：３、企业必须承担社会责任：银行经营密决美国西南企业概念理解：４、企业必须是法人：１）法人：（1896年德国民法典最早使用“法人”）是指具有一定的组织机构和独立财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依照法定程序成立的组织。２）理解：（法人条件）①有自主经营财产：注册资本②独立权利并承担义务③按法定程序成立④健全的组织机构生产经营：≥50商品批发：≥50零售：≥30科技开发、咨询、服务：≥10单位：万人民币新公司法企业概念理解：４、企业必须是法人：生产经营：≥50新公司法二、现代企业组织形式简介（一）按经营组织形式分（工商登记的组织形式，主要是财产组织形式）：1、内资企业2、港澳台投资经营企业3、外商投资经营企业4、其他经营组织形式企业目的：准确反映各种经济成分在国民经济中的比重；准确、生动、量化地反映国有经济的控制力。二、现代企业组织形式简介（一）按经营组织形式分（二）按所承担的法律责任分：1、单个业主制企业(个体企业)2、合伙制企业二、现代企业组织形式简介3、公司——主要形式:１）有限责任公司(LimitedLiabilityCompany)２）股份有限公司(CompanyLimitedbyShares)不具法人资格（二）按所承担的法律责任分：二、现代企业组织形式简介3、公司三、企业内外环境因素１、企业内部环境因素（职能法）：企业营销财务、会计生产经营及技术人员管理组织三、企业内外环境因素１、企业内部环境因素（职能法）：企业营销２、企业外部环境因素：企业需求竞争资源分销行业宏观经济社会文化政治法律科学技术自然条件宏观环境微观环境２、企业外部环境因素：企业需求竞争资源分销行业宏观经济社会文四、企业内外环境分析一）五种竞争力模型——波特模型：哈佛大学商学院波特（MichaelE·Porter）教授提出。认为：企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场上存在的五种基本的竞争力量，正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在产业中的最终盈利潜力。四、企业内外环境分析一）五种竞争力模型——波特模型：五种竞争力量模型（波特模型）企业的竞争力量潜在进入者威胁威胁替代品生产者购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力五种竞争力量模型（波特模型）企业的威胁购买者供应商1、现有竞争对手间竞争的激烈程度竞争手段：

１）价格竞争（容易全行业获利能力下降）２）广告大战（对行业内所有企业都有利）３）产品介绍４）增加服务行业内竞争激烈的因素：１）竞争者势均力敌２）行业增长缓慢３）较高的固定成本（高库存成本）４）缺乏产品差异（缺乏转移成本）５）生产能力大幅度扩张６）高的战略性赌注７）高退出障碍８）退出障碍高而进入壁垒低1、现有竞争对手间竞争的激烈程度竞争手段：2、进入者的威胁：取决于进入壁垒和预期的报复。壁垒很高、预期报复很大时，潜在进入者可能撤消进入行为，进入威胁就较小。进入壁垒：１）规模经济２）产品差别化（如仅由于先入而获得顾客的依赖与商誉）３）资本需求４）转移成本５）分销渠道６）与规模无关的成本优势（专利技术、有利的原料来源、地区优势、政府补贴、学习或经验）７）政府政策2、进入者的威胁：取决于进入壁垒和预期的报复。壁垒很高、预期3、购买者讨价还价能力（在下列情况能力很高）１）集中购买，尤其购买数量大时２）有替代品供应３）部件或原材料成本占总成本的比例很高４）买方可能有反联合的危险3、购买者讨价还价能力（在下列情况能力很高）１）集中购买，尤4、供应商讨价还价的能力在下列情况比较大：１）集中供应２）更换供应商“转移成本”很高３）供应商的品牌知名度高４）供应商可能联合作战５）顾客对供应商没有什么重要性4、供应商讨价还价的能力在下列情况比较大：5、替代产品的压力替代品价格越低、质量越好、用户的转移成本越低，其所产生的竞争压力就强。如：钢窗～铝窗～塑料窗～木窗～石头窗～不用窗卡式录影带～VCD～DVD替代品：1）现有替代品：电报、电话——移动电话、IP电话2）潜在替代品：网络报纸——纸印报纸5、替代产品的压力替代品价格越低、质量越好、用户的转移成本越二）价值链分析：主体活动（开源）辅助活动(节流）供应生产储运营销服务企业基础活动人力资源管理技术开发物资采购盈利

价值链图沃尔玛模式小天鹅MGM麦当劳的整体产品二）价值链分析：主体活动（开源）辅助活动(节流）供生储营服企说明：１、波特教授认为：企业所有的生产经营活动构成一个价值链。包括主体活动：供应、生产、储运、营销和服务。辅助活动：物资采购、技术开发、人力资源管理、企业基础活动。２、在一个产业中，由于各企业的历史、战略、和实施战略的方法不同，其价值链互不相同。３、分析竞争对手的价值链，可以明确其竞争优势的潜在来源。４、企业应详细分析自己各类活动，构造适应市场的具有自己特有竞争优势的价值链。说明：１、波特教授认为：企业所有的生产经营活动构成一个价值链三）SWOT（优势、弱势、机会、威胁）分析模型：S（Strength）企业内部的强项、优势。W（Wea