组织系统优化项目建议书

组织系统优化项目建议书保密和版权声明本项目建议书为某某与XX啤酒东南事业部的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某某拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经某某书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对某某造成的经济损失，某某公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某某联系，联系人1重要说明本项目建议书是某某基于对XX啤酒东南事业部及其所在环境初步了解基础上提出的组织系统优化咨询项目设想。这些设想，远不是某某的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的可操作的组织系统优化方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。目前的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐最终方案。2一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介目录3项目缘起XX啤酒东南事业部，因目前和长期发展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4个月）启动XX啤酒东南事业部《系统规范和创新》项目。本项目的主要目的是就公司目前所有的业务内容（含销售公司职能部门、驻厂办、各办事处）形成书面和规范性文件，为公司目前和将来的业务运作提供可执行的标准和依据。因本项目涉及未来3至8年的发展趋势，同时覆盖了客户目前所有部门和所有业务范围，公司对此十分重视，故XX啤酒东南事业部计划和尝试在项目的实施过程中引入有竞争力的管理或咨询公司，全程协助项目的实施和开展，时间约为2个月，服务地点主要以厦门为中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、宁德、南平、三明、石狮、龙岩。4XX啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模大组织文化变革支持企业发展

5通过本次管理咨询，某某将协助XX啤酒东南事业部达到如下六个目标：短期目标1、理清公司管理现状，并提出符合公司发展要求的组织设计方案2、建立符合公司发展战略的人力资源管理体系管理体系3、优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开长期目标1、吸引、保留和激励公司所需人才2、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展3、通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才6一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介目录7某某将从对XX啤酒东南事业部的组织管理体系诊断入手，有步骤地提供咨询方案根据组织要求，提出人力资源规划、考核、薪酬体系、培训体系以及其他人力资源管理制度通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力管理诊断人力资源管理体系重点研究财务管理、销售管理、营销管理、办公室管理路程管理流程在诊断分析的基础上，对企业进行组织设计；组织设计8进而某某将对于XX啤酒东南事业部的人力资源发展战略和相应的组织管理体系进行明晰和梳理公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测外地市场本地市场地区1地区2地区3比较调整+-+++提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++9并明确核心职能部门的使命和关键职责市场经营部的使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理市场经营部的职责品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控示意10针对XX啤酒东南事业部内部流程存在的不足，某某将利用流程诊断的基本模型对XX啤酒东南事业部流程进行深入分析竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊断模型释义流程诊断基本模型11XX啤酒东南事业部的新绩效管理体系将包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理12首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤三：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程内容关键13建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证示意生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内14某某项目组将和XX啤酒东南事业部项目组成员一起确定KPI指标某某项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标KPI指标确定过程KPI指标确定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容15准确和完善的关键绩效指标（KPI）具有以下八大特点：与战略目标的联系可控性整合性可信性简明性可实施性与整个指标体系一致可衡量性指标是否能和战略目标相吻合?结果是否能在职责范围内可控?是否能采取行动以提高绩效?指标是否简单并能被清楚的理解?指标是否难以操纵?指标是否能有机地将整个组织联系起来?指标是否能量化?相关指标是否有冲突？16在制定绩效考核流程时，某某项目组力争做到体现统一和控制的有效结合，使未来的绩效考核能够顺利实施首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。统一控制17因此，工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系，是XX啤酒东南事业部应当考虑建立的绩效考核体系的选择之一目标体系考评指标（定量指标）（定性指标）F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉I1-流程效率I2-信息化程度…...服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度财务指标客户指标内部指标学习能力指标示意18然后，某某项目组将与XX啤酒东南事业部项目组一起制定绩效管理手册，以此指导XX啤酒东南事业部人力资源部开展工作第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评周期 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 示意19编写职务说明书设计薪酬体系前，首先要通过计点职务分析法确定各岗位对公司的相对价值贡献相同价值贡献岗位归并某某及客户对岗位进行评分统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并职务访谈根据积点职位分析方法计算各职位的平均贡献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差20根据调查和分析，项目组将对XX啤酒东南事业部现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意21XX啤酒东南事业部的薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例计点评分结果与现状对比示意图示意22业绩奖金发放额与员工业绩考评成绩紧密联系，且不同层级奖金发放率不同员工部门经理以上示意23在激励模式的选择和实践过程中，某某将与XX啤酒东南事业部探讨如何实施和完善国际通行的“长短结合”的激励模式，在理论和实践上突破把核心人员和关键技术人员的智力投入资本化的激励方式核心人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合责任成果权利利益24在流程分析的基础上，给出XX啤酒东南事业部流程优化改进方案业务流程优化目标清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节明晰流程中模糊的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量业务流程优化手段纵向压缩因为在流程层级间的切换上容易出现信息失真，并且增大了数据分解处理的工作量，所以在流程的设计上应该尽量避免流程的层级嵌套；横向集成把业务关联强的部门集成在一起，通过操作规范、制度设定、考核标准等方法来保证集成性和协调性；并行工程尽量多使用并行工程中，根据企业运作能力的限制和任务目标的约束，以关键路径计算来安排并行的任务，必然提高企业对外响应能力。25步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动项目工作步骤步骤三人力资源管理体系考核体系薪酬管理体系人力资源规划步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理流程流程诊断分析步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书组织结构人力资源管理制度营销管理流程26步骤一：XX啤酒东南事业部管理诊断召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训理念培训项目总体工作计划培训项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动流程诊断分析27步骤一：XX啤酒东南事业部管理诊断提出人力资源体系完善设计原则和指导思想；分析管理模式和组织管理体系设计的关系；组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论；征求各职能部门建议及意见，保证绩效体系设置后的关键职责的有效履行；根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则进行相应调整。步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动流程诊断分析28步骤一：XX啤酒东南事业部管理诊断XX啤酒东南事业部与流程管理相关的资料收集访谈XX啤酒东南事业部与流程管理有关的管理与业务人员。了解XX啤酒东南事业部与流程管理相关的信息化现状。XX啤酒东南事业部现有流程管理流程分析与诊断。步骤一管理诊断人力资源体系分析组织现状分析项目启动流程诊断分析29组织结构设计；组织指挥体系明晰；控制与协调机制；基本沟通规则；公司理念、宗旨和重大会议制度公司理念和企业文化公司对外服务宗旨营销月会制度其他重大会议制度步骤二：组织设计步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书组织结构30管理幅度确定管理层级确定部门岗位分工岗位编制图步骤二：组织设计步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书组织结构313-5年公司人力资源规划岗位体系确定和职能描述人才培养和晋升机制人才数量规划结构规划成本规划来源规划流动率规划步骤三：人力资源管理体系人力资源管理体系考核体系薪酬管理体系人力资源规划人力资源管理制度步骤三32对人力资源部进行绩效管理体系培训；与人力资源部共同制作各岗位的绩效指标（KPI）清单：

-某某项目组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通。某某项目组设计员工绩效评估表：

-硬指标列明详细的计算公式；

-软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；

-将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；

-对KPI各项指标进行明确解释。完善考核体系；编制绩效考核实施手册。步骤三：人力资源管理体系人力资源管理体系考核体系薪酬管理体系人力资源规划人力资源管理制度步骤三33与XX啤酒东南事业部高层共同对岗位打分；对各岗位分数进行统计与计算，分析计点评价得分，评价各岗位相对价值贡献；分析比较XX啤酒东南事业部目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。某某项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料；某某内部支持人员协助搜集资料；访谈有关人员；行业薪酬分析，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素；行业薪酬与XX啤酒东南事业部薪酬对比分析。对人力资源部进行员工薪酬比例设计及激励机制培训；分析员工的薪酬结构、研究固定与浮动的比例；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励；编制XX啤酒东南事业部薪酬制度。步骤三：人力资源管理体系人力资源管理体系考核体系薪酬管理体系人力资源规划人力资源管理制度步骤三34步骤四：管理流程设计直接费用管理流程，含申请、控制、核销员工办公及差旅费用报销流程固定资产管理办法，含申购、报销、折旧管理步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理流程营销管理流程35步骤四：管理流程设计办事处的设定流程和启动办法办事处日常业务内容和流程，含晨例会、线路走访、经销商管理等办事处业务人员的日常管理销售渠道的定义和分类销售的基本步骤和业务执行准则步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理流程营销管理流程36步骤四：管理流程设计产、供、销协调制度驻厂办人员架构和工作职能驻厂办业务流程客户意见反馈流程和处理办法消费者意见反馈和处理方法步骤四管理流程销售管理流程客户服务流程财务管理流程办公室管理流程营销管理流程37步骤四：管理流程设计营销信息管理规程（含营销信息采集、整理、分析流程、营销信息数据库建立与管理办法等）年度品牌发展规划流程（含年度营销传播费用预算产生办法、年度品牌整合营销传播策