对标世界一流企业

对标世界一流企业

——企业高质量发展之路目录1为何要对标世界一流企业？2如何科学地进行对标？3如何实现对标落地？何谓“世界一流企业”？“大”——规模巨大，在行业甚至是全球范围内的经济方面具有显著影响“强”——业绩突出，在行业内通过不俗业绩来保持领袖地位“久”——基业长青，有经历市场风云变幻下屹立不倒的长期持续性，在发展中积累长盛不衰的国际声望世界一流企业的主要特征世界一流企业是在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业，在效率指标、效益指标、产品服务品质等方面的领先企业，在践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象的典范企业世界一流企业的定义国有企业对标世界一流企业的重要意义通过对标世界一流企业，聚焦企业自身存在的突出问题，进一步加强管理体系和管理能力建设，尽快补齐短板和弱项，不断增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，促进国有资产保值增值，推动国有资本和国有企业做强做优做大党的十九届四中全会作出推进国家治理体系和治理能现代化的重大战略部署，对国有企业提升管理能力和水平提出了更高要求国有企业与世界一流企业相比，仍存在管理制度不完备、体系不健全、机制不完善、执行不到位等问题，一定程度影响了企业发展质量和效益当前，受全球疫情冲击，世界经济增长低迷，产业链供应链循环受阻，不确定不稳定因素增多，我国经济形势面临的下行压力持续加大，国有企业将持续面临更为严峻的挑战国企发展环境分析对标一流的重要意义国资委对国有重点企业开展对标世界一流企业行动的总体要求与重点任务2022年，国有重点企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平综合分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理的薄弱环节，通过健全工作制度、完善运行机制、优化管理流程、明确岗位职责、严格监督检查等措施，持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设，全面提升管理能力和水平重点任务总体要求政策文件：国资发改革〔2020〕39号目录1为何要对标世界一流企业？2如何科学地进行对标？3如何实现对标落地？“跟谁对”——找准对标对象坚持高标准、高起点对标，准确把握自身所处位置，找到与本企业相对应的世界一流企业、行业先进企业，确保学有榜样、做有标杆。同时，结合各业务板块、所属企业情况，有针对性地找准细分领域冠军，确定对标对象“怎么对”——明确对标的原则业绩卓越与健康发展并重层层深入，精准对标结合自身实际，明确改善重点对标原则对标管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程“对什么”——建立业绩维度与管理要素并重的对标体系管理要素战略管理组织管控生产运营财务管理创新管理风险管理人力资源管理数字化业绩维度价值创造力市场引导力全球影响力资源运筹力产品创新力环境持续力业绩维度对标维度衡量内容指标示例价值创造力是否能为股东持续创造高于市场平均的价值股东整体价值回报、资本回报率市场领导力是否在相应市场确立了领先地位市场份额（包括销量、销售额、利润等）全球影响力是否已经在国际上具有一定的影响力境外收入、境外资产、境外员工、外籍高管、国际资本金所占比例资源运筹力是否最大程度发挥了现有资源和资产的潜力产品服务的质量、成本控制率、运营效率产品创新力新产品是否能为公司带来持续的价值新产品收入占总收入比重、新产品盈利能力环境持续力是否保持对环境的友好单位收入的环境资源使用程度业绩对标包含六大维度的表现力对标过程中需要避免的误区过分重视对标过程中的精确计算，而忽略了对标对绩效的导向功能过于追求对标指标的量化，轻视定性指标的作用力图将企业管理的方方面面都进行对标认为对标管理是上级部门的事情，与我无关认为对标管理等同于横向评价风险管理战略管理财务管理生产运营管理要素对标创新管理数字化组织管控人力资源管理战略层面：战略管理、数字化执行层面：组织管控、生产运营、财务管理、人力资源管理、创新管理、风险管理世界一流企业所有8个要素均达到优秀，其中3个以上要素达到卓越对标世界一流企业管理要素对标-1：战略管理高瞻远瞩，目标不局限于商业价值领域，具有强劲的内部驱动力，立志对世界产生影响稳定持续，坚定使命与发展目标，在战略与运营上采取灵活多变的方式独特定位，聚焦专业领域，打造独特竞争优势一流特征战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程战略管理参考对标体系内容对标要点战略制定愿景、独特的核心价值与目标高瞻远瞩，不局限于商业价值领域，而是立志对世界创造巨大影响聚焦细分市场，永远以客户为中心洞察未来战略性新兴产业发展方向，有效选择产业组合，果断剥离非相关低速发展业务战略稳定持续，配合灵活的战略、组织设计调整考虑资源的可用性或可获得性战略宣贯内外部持续沟通战略，战略阐述简明战略宣贯与沟通方式灵活多样，适合企业自身规模战略宣贯强调聚焦理解价值观与动机的重要性战略执行年度季度KPI分解到位，检验战略执行效果，与战略复盘结合年度战略执行重点突出，每年聚焦完成3-5个战略执行重点任务保证多元化战略协同高效创业精神，勇于创新保持战略的灵活性成功案例：宝洁宝洁(P&G)是一家于1837年在美国成立的经营日用化学消费品的跨国公司。产品畅销在180多个国家和地区，在全球大约70个国家和地区开展业务。旗下拥有如汰渍、护舒宝、海飞丝、SK-Ⅱ等领先品牌，业务覆盖了美容用品、美发用品、家庭护理用品以及食品饮料等十个品类。2017年宝洁公司营业收入达到717亿美元，在家居、个人用品行业的世界五百强名单中排名第一宝洁公司在战略管理上的致胜之道高瞻远瞩的战略目标战略目标涉及产品、运营、社会责任、员工、利益相关方清晰的目标市场资源投入最有价值市场；产品销往160多个国家，10个国家贡献85%的利润持续强化竞争优势消费者理解；产品创新；品牌建设；全球化规模；入市能力战略支撑体系打造培养具有专业知识的营销人员；建立“异步化”结构宝洁为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。

作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。公司宗旨愿景目标成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。宝洁战略一：产品开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求战略二：运营改善宝洁的环境运营状况目标：与上年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。战略三：社会责任通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的疾病困扰、挽救2万个生命战略一：员工鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入日常生活战略一：利益相关方以负责任的方式实现创新的自由，与利益相关方密切合作、共创未来宝洁领导才能

我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。

我们对我们的工作前景有清楚的认识。

我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。

我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍,实现公司的战略。主人翁精神

我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。

我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。诚实正直

我们始终努力去做正确的事情。

我们诚实正直，坦率待人。

我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。

我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。

我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。积极求胜

我们决心将最重要的事做得最好。

我们不会满足于现状，不断去寻求突破。

我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。信任

我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。

我们相互信任各自的能力和意向。

我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。成功案例：巴斯夫巴斯夫股份公司（BASFSE），是一家成立于1865年的德国化工企业，其经营活动分为六大业务领域：化学品、材料、工业解决方案、表面处理技术、营养与护理、农业解决方案。在41个国家拥有超过160家全资子公司或者合资公司，公司全球拥有雇员约122,000名，拥有来自全世界超过170个国家的客户，在众多不同领域销售超过8,000种工业产品，巴斯夫公司在战略管理上的致胜之道市场战略巩固欧洲市场，拓展北美与东亚，兼顾南美与非洲业务战略巩固核心业务；优化产业结构；从多元化到专一化竞争战略与对手合资；与对手联盟；实现技术互补技术战略注重研发；坚持创新；保持领先企业价值观创造力：我们为客户提供绝佳的产品和解决方案。因此我们勇于接纳大胆构想，并助其发展。我们乐观进取，相互激励。开放性：我们重视多元化，无论是人、观点，还是经验。因此，我们鼓励以坦诚、尊重和互信为基础的对话。我们前覆后戒，从挫折中吸取教训。责任感：我们把人的健康和安全放在第一位。我们每一项决策都会考量可持续性。我们严格遵守合规和环境标准。企业家精神：我们以客户为本，无论作为个人还是团体。我们抓住机遇，立足长远。我们积极主动，勇于担当。

管理要素对标-2：组织管控组织管控是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程以客户为导向敏捷、透明、协作治理规范化、管理制度化、服务共享化、运作信息化一流特征组织管控参考对标体系内容对标要点管控模式功能定位组织体系中各元素在整个体系中的作用责权划分组织体系的授权机制以及责权利的对等性管理结构总体结构组织形式应系统、明确管理幅度各高管或部门直接领导的部门或人数额应适当管理层级组织内部管理层级应尽量扁平化，以提高运营效率组织功能功能匹配度组织功能在价值链上的完整性以及与业务的契合度功能职责各功能的职责应尽可能清晰明确功能整合性功能相似或相关部门应最大限度进行整合，协同增效部门职能部门职责各部门职责应完整覆盖其相应职能部门规模部门规模应与其职能相匹配且各部门规模应大体平衡部门建设部门内部岗位设置应明确、高效且部门基础体系健全协作机制部门协同性各部门应尽量做到协同增效部门间沟通协作部门间沟通协调的顺畅程度跨部门非正式组织跨部门工作的组织、协调和管理能力成功案例：淡马锡淡马锡控股是新加坡财政部全资持有的大型国有控股公司。从1974年成立至今，淡马锡控股及其参股的“淡联企业”一直是全球国资企业追求持续卓越的标杆与典范淡马锡在公司治理方面的成功实践政府VS企业政府为引导、市场为主导管事VS管人专注人事任免、放手经营决策治理结构股东董事、独立董事、执行董事淡联企业董事会运作模式从企业界与公共服务界选拔人才；专业委员会设置成功案例：GE通用电气（GeneralElectricCompany）是源自美国的跨国综合企业，经营产业包括电子工业、能源、运输工业、航空航天、医疗与金融服务；总部位于波士顿，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工约31万5千人GE在组织管控方面的成功实践因时而变的组织结构从分权事业部制到集权执行部制，再到产业集团制统一的价值观管理“无界限组织”逐渐的形成，以及与之匹配的“群策群力”组织管理理念渗入组织基因财务管控模式总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作管理要素对标-3：财务管理财务管理是指在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资）、资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）、以及利润分配的管理推动公司全面预算管理以实现与战略的对接提升资金计划以支持国际化拓展清晰完整的财务组织体系与专业化财务人员高度集成的系统和工具一流特征财务管理参考对标体系（1/2）内容对标要点全面预算管理财务规划与执行规划制定规划执行与回顾业绩和决策预算目标确定与下达预算编制预算执行与监控预算分析预算调整预算考核资金计划管理资金管控资金管控策略资本结构并持续优化资金集中管理合理的分析监控体系资金计划资金计划编制建立相应的指标体系具有资金计划的调整机制建立相应的资金计划考评制度财务管理参考对标体系（2/2）内容对标要点财务职能提升财务组织和人员财务人才和人员发展战略财务组织定位财务组织职能组织绩效制度与流程制度制定修订和更新制度废止系统和工具财务系统规划与实施系统与信息工具应用信息与数据管理成功案例：eBayeBay公司，一个管理可让全球民众上网买卖物品的在线拍卖及购物网站，也是开启商务电子化时代的全球最大电子商务公司。其以其先进的司库管理和风险管理方法，帮助企业健康成长，成为这一领域的标杆eBay在财务管理方面的领先实践设立4个国际司库中心（ITC）集中现金管理、投资、成员单位融资、外汇管理、支付工厂集团融资融资功能集中ITC外汇管理集中到15个账户中，有ITC设立外汇池内部结算支付利用ITC成功集中收支，由ITC统一对外多币种结算管理要素对标-4：风险管理对整个企业面临的机会和风险保持清醒认识到风险管理是实现价值创造和保护，在不确定性环境中生存和壮大的一种手段考虑不同风险的相互作用，而非专注单一风险，考虑多个威胁协同作用可能产生的后果鼓励为了追求回报和价值而承担风险，而非害怕失败而彻底回避风险一流特征风险管理是指企业通过对风险的认识、衡量和分析，选择最有效的方式，主动地、有目的地、有计划地处理风险，以最小成本争取获得最大安全保证的管理方法风险管理参考对标体系（1/2）类别负责人职责风险治理董事会建立治理架构制定统一的风险管理标准和清晰的风险管理战略批准建立风险管理准则明确风险管理角色、职责和授权建立风险框架完善风险框架，满足客户化、合规化、标准化的要求发展并部署战略风险因素纳入企业战略决策，建立风险清单分配风险管理职责组建风险管理委员会定期对现行风险管理适当性进行测评风险架构及监督执行管理层建立风险管理基础使用风险信息系统，推动数字化风险管理实施监督收集、分析、汇总、沟通并向董事会报告风险管理进程复核并加强风险管理的战略、政策、框架、模型和流程多维度持续评估风险战略执行有效性建立风险综合考虑机制风险管理参考对标体系（2/2）类别负责人职责风险架构及监督内部审计、合规、风险管理等职能部门确认识别并评估所面临的重大风险积极、主动、客观评价风险管理程序落地性与有效性建立权责分离机制监督风险监控具备独立性、持续性风险归属业务单位识别事件与风险所有重大风险均被识别并定义关联风险识别与分析评估与衡量风险评估涵盖已发生和未发生事件风险评估过程有内部和外部专业人士参与风险应对风险按其影响和脆弱程度进行评级，并按此制定应对计划风险应对计划包括具体工作任务、需要的资源、人员职责及时间要求等对于重大灾难事件，公司制定并测试了其灾难恢复计划执行针对风险的控制风险相关的控制活动有效执行，确保重大风险的风险应对及时进行成功案例：杜邦公司美国杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人杜邦公司在风险管理方面的成功实践风险管理综合视角确保公司每个人都理解风险管理是每个人的责任风险地图建立风险地图来识别所有可能会受到影响的领域安全和操作纪律建立安全模型，完善操作纪律危机管理建立了由首席执行官领导的完善的危机管理流程管理要素对标-5：人力资源管理人才规划匹配战略与业务发展人才队伍结构合理人才管理注重量才使用个人创造性和团队协作有机统一，重视高绩效团队打造一流特征人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所进行的管理工作。人力资源管理工作包括：工作分析；制定人力需求计划以及人员招募；培训及开发；薪酬及福利管理、绩效评估；劳动关系管理等人力资源管理参考对标体系（1/2）内容对标要点人才管理技术和流程人才管理系统自动化人才管理报表完善人才管理数据准确、系统化人才服务共享化、网络化关键岗位人才计划关键岗位人才计划完备未来领导选拔与培养制度完善招聘与派遣内部人才举荐机制利用外部合作伙伴提高招聘质量招聘管理与业务部门紧密配合培训与发展培训战略完备知识管理系统完备入职教育常态化人力资源管理参考对标体系（2/2）内容对标要点绩效考核绩效评估系统完备人才素质与能力要求清晰岗位职责与能力说明清晰激励机制员工激励与绩效结果紧密结合员工收入与绩效结果紧密挂钩强调非物质奖励员工福利系统完备提供弹性工作机会职业发展鼓励员工沟通分享职业发展指导正规化成功案例：阿尔卡特朗讯阿尔卡特-朗讯（Alcatel-Lucent），是一家提供电信软硬件设备及服务的跨国公司，总部设于法国巴黎。是由美国的朗讯科技及法国的阿尔卡特于2006年合并而成的。阿尔卡特朗讯拥有79,000员工，业务遍及130个国家阿尔卡特-朗讯在人力资源管理方面的领先实践识别领导人才关注员工学习敏捷度促进职业流动打造内部人才市场推动能力发展从学习、经验、关系三个方面来推动人才的持续发展成功案例：花旗银行花旗银行（Citibank）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年成立的纽约城市银行。花旗集团在全球一百多个国家约为二亿客户提供服务，包括个人、机构、企业和政府部门。提供广泛的金融产品服务从消费银行服务及信贷、企业、投资银行服务、以及经纪、保险和资产管理等花旗银行在人力资源管理方面的领先实践员工管理哲学“不断创新，因为开心”；“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”员工招聘注重人际技能和数学技能、客户服务意识、专业能力和可靠性；选择具有高潜力、高智商的外行进银行员工发展注重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”的亲情化工作氛围；强化人的成就感，对人才进行及时激励；把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准管理要素对标-6：创新管理产品组织者研发流程与工具研发绩效管理与投资高层领导支持创新组织与文化一流特征技术创新管理是指由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动创新管理参考对标体系内容对标要点研发投入研发费用/年营业收入专利数量研发人员总数；高级职称人数财务指标新产品占营业收入比重产品生命周期内部流程年度新产品开发数量新产品平均开发周期新产品平均开发成本学习培训指标研发能力和竞争对手比较核心技能培训时间开发计划及流程管理研发和其他部门的配合程度研发团队组织结构设计产品开发评估程序产品结构变化成功案例：谷歌谷歌公司（Google

Inc.）于1998年成立于美国，是全球最大的搜索引擎公司，业务包括互联网搜索、云计算、广告技术等，同时开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务谷歌的“颠覆式创新”管理体系理念大处着眼、用户导向组织区隔管理、扁平结构制度混沌管理、自发创新平台广域协同、开发创新成功案例：SpaceX太空探索技术公司（商业名称：SpaceX）是美国一家民营航天制造商和太空运输公司。SpaceX由企业家伊隆·马斯克于2002年创办，目标是降低太空运输的成本，并进行火星殖民。SpaceX现开发出猎鹰系列运载火箭及龙系列飞船，用于运送荷载至地心轨道SpaceX的“精益创新”先进实践卓越的成本控制，高效率的研发坚持“低成本、高可靠”的核心理念，公司的唯一目标就是降低成本、提高可靠性，迅速研制出“能飞的火箭”灵活技术策略，有所保守有所创新在技术上并不追求先进，而是创造性地大量采用低成本高可靠的成熟技术扁平的组织管理，无障碍的沟通公司内部没有通常意义上的部门划分，甚至没有组织机构图。各领域的员工平等地参与技术研讨、设计和开发等工作较高的自动化水平，快捷发射操作将自动化、信息流、工作地点与团队配合进行了综合考虑，将自主开发的软件平台与第三方软件系统进行集成管理要素对标-7：生产运营低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意准时化与人员自主化持续改善一流特征生产运营管理是指为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称成功案例：丰田丰田汽车公司（ToyotaMotorCorporation），是一家总部设在日本汽车制造公司，隶属于日本三井财阀。2008年起，丰田汽车公司开始逐渐取代美国通用汽车公司而成为全球排名第一的汽车生产厂商，其旗下的品牌主要包括雷克萨斯等系列高中低端车型。丰田汽车公司在2018年《财富》世界500强中排行第6位丰田公司在生产管理上的致胜之道建立看板体系强调实时存货标准作业彻底化排除浪费、不平及模糊等重复问5次为什么生产平衡化充分运用“活人和活空间”养成自动化习惯弹性改变生产方式管理要素对标-8：信息化而企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用信息技术集成化高素质的信息技术人才队伍持续进行投入与改进升级一流特征管理要素对标-8：数字化数字化管理是指利用计算机、通信、网络等技术，通过统计技术量化管理对象与管理行为，实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法合理部署恰当的数字化能力，将运营和数字化合二为一实现洞察导向和敏捷反应能够改变自身运作模式，变得对技术本身有更高的敏感度和更快的接受速度能够迅速地把新技术转化为企业自身的生产力一流特征数字化参考对标体系内容对标要点数字化革命重新定义业务新业务模式；产品创新、渠道革命、服务革新数字化生态发展；战略合作伙伴关系发展、消费者生态系统洞察、数据安全数字化体验以新方式吸引消费者和顾客以消费者为中心的市场营销；个体化和程序化信息发送、浸入式社交、创造本地化客户体验无缝商务模式；数字化驱动的营销组织；数字化的关键促进智能的感应的运营模式数字化优化的R&D；数字化供应网络；数字化财务管理；数字化人才和组织；成功案例：西门子西门子数字化转型之路组织结构产业布局以产品部门BU进行单位划分，内部建立数字化部门，纵向集成西门子股份有限公司为德国的一家跨国企业，其电子与电机产品是全球业界先驱，并活跃于能源、医疗、工业、基础建设及城市业务等领域。西门子于1847年建立，总部位于德国慕尼黑和柏林，目前在全球拥有372,000名员工，公司业务遍布190个国家收购软件公司，成为全球唯一一家能够在客户整个生产流程中为其提供集成化软件和硬件解决方案的公司人才培养销售人员数字化概念的落地实施，数字化理念的推广目录1为何要对标世界一流企业？2如何科学地进行对标？3如何实现对标落地？从对标到管理提升……步骤一：设定愿景目标步骤二：设定变革主题步骤三：搭建管控模式步骤四：设计转型机制步骤五：拟定工作计划通过对标一流企业，为自身设定具有挑战性的愿景和目标通过对标一流企业的战略设定，结合自身实际，将目标细化为具体的战略主题并提出相应的举措通过对标一流企业的管控模式，结合自身实际，设计和建立管控模式、组织架构及管理流程通过对标一流企业的管控模式，结合自身实际，设计科学的转型机制通过对标一流企业在执行和操作方面的具体实践，为转型设定周密、具体的实施计划目录对标落地实施路径战略管理组织管控生产运营财务管理创新管理风险管理人力资源管理信息化与数字化战略管理整体框架经营计划战略制订战略调整战略实施战略评估与反馈战略管理战略目标分解：纵向分解为集团总体战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（3－5年）战略目标、短期（1－2年）战略目标和年度经营目标自上而下执行战略规划，编制计划战略规划评估采取自下而上的方式各子公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报集团总部战略管理部门综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报董事会后提出战略规划调整意见企业战略一般不作重大调整,除以下几种情况：当企业外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策战略规划实施结果与战略目标重大偏差当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时战略制定——通过总体战略规划、业务战略和战略支撑体系的设计，使企业的战略规划既能达到指明企业发展方向的高度，又能达到指导具体工作的深度外部发展环境与内部资源能力总体战略与发展目标业务发展规划战略支撑1234分析外部机遇与挑战国际宏观环境国内宏观环境区域发展环境分析内部优势与劣势企业资源分析企业能力分析标杆学习与借鉴对标国际一流企业010204使命与愿景05总体发展思路战略定位重点举措06发展目标定量目标定性目标07业务选择与组合现有业务重组增量业务选择08各板块业务发展思路09各板块业务发展目标10各板块业务发展路径11组织管控优化12制度流程优化13人力资源规划14绩效管理15实施计划三年行动计划16行业分析价值链行业趋势判断03目录对标落地实施路径战略管理组织管控生产运营财务管理创新管理风险管理人力资源管理信息化与数字化组织管控优化整体框架集团总部功能定位子公司功能定位企业战略解读组织管控现状诊断子公司差异化管控模式分析与设计管控模式优化组织结构优化集团总部组织结构及职能优化子公司组织结构及职能优化集团总部与子公司之间相关职责划分集团总部与子公司权限体系设计122.12.22.32.4管控组织输入输入管控模式——针对不同业务特点，集团总部对于下属业务平台分别选择运营管控者、战略管控者、财务管控者等管控角色在战略和日常运营上给予事业部/子公司指导和支持，紧密监测子公司的全面运营情况在传统的财务管控基础上，增加了行政管控允许子公司独立决策和运营，从财务条线进行控制从行政角度进行控制在战略问题和重大经营问题上给予子公司指导，允许子公司独立运营，控制其战略和财务情况业务范围较为单一通过职能管理能产生高度的规模效应业务处于稳定发展阶段，适合自主发展业务多元化，独立性强业务具有战略重要性，需要总部提供统一资源调配和战略指导来孵化财务管控者战略管控者操作管控者所有角色均要求集团总部对各项业务的驱动因素和战略有透彻全面的理解在不同角色下，集团总部对业务单元的管控均要强调重点突出、界限明晰简述主要适用情况高度放权高度集权组织结构——从职能设计、职权设置等四个方面对企业的组织结构进行优化设计，明确各部门职责统一指挥；责权一致；参谋机构发挥作用；对职权作出明确规定确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计管理工作的性质；人员素质状况；下级人员职权合理与明确的程度；计划与控制的明确性及其难易程度；信息沟通的效率与效果；组织变革的接受程度；下级人员和单位空间分布的相近性组织战略目标技术组织环境人员与文化组织规模1.职能设计基本职能设计关键职能设计职能分解2.职权设置直线职权职能职权参谋职权3.管理幅度设计确定上级直接领导下级人员个数4.管理层次设计纵向职能分工，确定基本层次有效管理幅度推算具体层次提高组织效率确定具体层次目录对标落地实施路径战略管理组织管控生产运营财务管理科技管理风险管理人力资源管理信息化管理生产运营管理整体框架研发与工艺供应链管理精益生产/服务智能制造质量管理与改进管理架构卓越绩效产品研发流程IPD产品数据管理PDM产品生命周期管理PLM产品工程管理PEM市场预测/需求管理产品SKU管理计划物控体系采购与供应商管理仓储物流管理产能规划与布局交期与库存管理生产布局与物流产线平衡设计/IE&LOB现场及可视化5S&VM标准化作业准时化JIT全面生产维护TPM定岗定编诊断与绩效评估全员改善全面质量管理TQM六西格玛流程再造需求分析与评估业务模式重构与连接精益布局与物流线体规划与设计自动化规划与实施信息化规划与实施战略明晰组织结构绩效管理人才育成目录对标落地实施路径战略管理组织管控生产运营财务管理创新管理风险管理人力资源管理信息化管理财务管理整体框架

保证日常账务和保持收支的平衡定期对公司财务状况进行分析并形成财务报告完成税收管理对子公司日常操作进行监督

提供财务分析，及时为决策层提供经营状况的信息对未来的财务活动进行规划和安排，实现公司成本费用的有效控制为公司的战略发展安排资金支持，并且控制公司财务风险通过一系列制度保障来实现财务风险的控制

直接参与公司管理、分析和投资决策，提高盈利财务管理目标反映了公司发展的总目标，成为制定投资目标、收益目标等一系列目标的基础和前提战略决策财务管理目标财务分析体系财务预算体系资金管理体系财务监督体系税务管理财务数据分析收入支出往来核算会计信息化管理财务目标主要职能日常工作目录对标落地实施路径战略管理组织管控运营管理财务管理创新管理风险管理人力资源管理信息化与数字化创新管理整体框架战略管理、技术规划专委会生产部门技术管理技术支撑标准