管理学讲座-如何创建高绩效团队

中国管理资源网：www.QG68.cn.海量管理资料免费下载PAGE中国管理资源网：www.QG68.cn.海量管理资料免费下载Video.QG68.cn免费培训视频，在线观看！管理学专题讲座如何创建高绩效团队徐建秋学号20072702296班级2007级工商2班摘要：在当今风云变化的市场环境下，企业的生存环境越来越简单。一方面国际化竞争、本地市场的开放、跨国家和地域的沟通与合作等等对浩大且行动缓慢的企业提出了严峻的挑战，信息、通讯等行业技术日新月异，企业的竞争手段越来越多，玩耍规章变得愈加难以把握。另一方面信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构供应了技术和管理方法的保障。在此背景下，越来越多的公司接受了一种敏捷的组织形式团队。随着团队组织在公司中的大量消失，团队管理渐渐成为一个探究的一个热点和焦点。这要求我们生疏到高绩效的团队的重要性。关键词：高绩效团队创建高绩效团队的内涵所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心同德，用群体的才智结合成巨大的制造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上一般的团队。因此高绩效的团队应当具备以下的特征：①、清晰的目标。②、相关的技能。③、高度的忠诚、承诺、活力。④、相互的信任。⑤、良好的沟通。⑥、适当的领导。⑦、最佳绩效。⑧、确定与欣赏。⑨、士气。二、高绩效团队建设的必要性

市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的简单和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的转变和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有转变整个组织框架的状况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定性，又可敏捷应对市场环境的各种转变。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应力量和适应力量，促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。

团队是由具有不同学问、技术、技能、技巧，拥有不同信息的人所组成的群体，每个人所擅长的领域不同，可以汇合解决实际问题所需的各种才智、阅历和制造力，可以快速解决具有简单性特征的各种实际问题。因此，构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。

良好的团队氛围，可以供应个体之间相知、相识的平台，促进个体间感情的交融，消退相互之间的提防心理，从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信任。团队可以依据市场环境的转变，自己确定目标、制定方案、整合资源，实行自我管理和自我掌握，充分团队整体及团队成员自我实现的需求。同时，通过团队组织模式进行决策，可以集思广益，降低决策环境的不确定性程度，消退信息的不对称，提高决策的速度和正确性。

团队对组织学习也有很大的促进，表现为两个层而：一是个体层面。团队是由在同一产品价值链上，拥有不同学问、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体，一般而言，生疏而又相关的环境条件，更能刺激学习，更能调动学习的热忱。一个好的团队的重要特征之一，是具有充分沟通沟通的体系，它能够促进个体学问的共享，从而有效地改进整个组织的学习，促使学习型组织的形成。

三、团队建设中普遍存在的问题和误区

(一)误认为团队利益高于一切，将团队等同于一般群体

很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。这使很多企业重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必定导致团队成员的共性制造和共性发挥被扭曲和湮没。而没有共性就意味着没有制造，这样的团队只有简洁的复制功能，而不具备持续创新力量。其实团队不仅仅是人的集合，更是力量的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队全部成员的个体优势。

(二)重人情，轻纪律，可怕冲突

不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就挺直导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是成功的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队分散力。(三)躲避责任，缺少投入，不公正的竞争环境

在团队协作中，躲避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，不能够赐予提示。团队成员躲避责任的主要缘由是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧急，或者倾向于有意避开不开心的谈话，尽管对同事的表现心怀不满或怨恨，他们会把责任层层推卸或压在团队领导身上，而置企业整体利益于不顾。优秀的团队则能够克服这些顾虑。四、创建高绩效团队的思路

(一)建立共同的愿景，形成猛烈的团队意识。领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有确定的吸引力，以得到其他成员的认同，从而成为他们的动力。共同的目标能够发挥团队成员全部的潜能，鼓舞大家在可行性前提下超越眼前的条件限制，激发大家的斗志，让大家心甘情愿地为团队做事，从而取得高绩效。

(二)谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道。企业将来战略目标的实现不能仅依靠企业家个人的力量，必需有一支有远大抱负和共同追求的管理团队，要靠高素养的企业家群体来完成，而这群人最基本的特质就是具有正确的领导力。要谋求正确有效的领导力，授权是必定要面对的问题。在团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利。在领导方面，授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考；在员工方面，授权可以使他们学习新的技巧和专长，让他们有机会发挥自己的力量；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和分散力。

(三)建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项探究表明，一个人假如受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不行或缺的条件。团队管理者可依据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如，对于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的嘉奖，只要他们从事的工作能给他们供应个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾对GE的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。你们必需宠爱你的员工，拥抱你的员工，嘉奖你的员工，激励你最好的员工。假如失去最好的20%员工，是你们的失职，假如留下最差的10%员工，同样也是你们的极大错误。”这说明白建立有效的激励机制特别必要。

(四)发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题。大量的事实证明，团队核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形成和绩效的取得，具有重要的影响。但对团队核心人物有特殊要求：第一，团队核心人物不应是组织指定的。这是由团队的自组织性质所打算的，团队核心人物的形成，不是取决于行政组织的认可，而是打算于成员对其作为“核心”的认同。第二，团队核心人物需要组织的培育和打造。组织在团队核心人物形成过程中，不是无所作为的。自组织的过程，究竟是缓慢的过程。组织要想快速建立团队，适度的干预是必需的。在这一过程中，尤其要留意团队核心人物的培育和打造，通过他组织过程，达到自组织的目的。

(五)培育猛烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。谈及团队精神，很多人认为团队内部不能有竞争，避开“内斗”。但假如一个团队内部没有竞争，在开头的时候，团队成员或许会靠着一股激情努力工作，但时间一长，他会发觉无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热忱就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化富强的一种力气，也是促进人们创新力量发展的重要推动力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是分散力和竞争力相互协调的结果。

碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于躲避责任导致整体效益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过主动担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的敬重和期盼，当然，也有共同的良好收益。

团队领导要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人力量较强的人为主要责任人，并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培育团队成员负责任的习惯等等。

参考文献：

[1]彼得·圣吉.第五项修