绩效管理与执行力提升

绩效管理与执行力提升培训讲师：xxxxx为什么要学习口到手到悟到做到心到眼到耳到④⑤⑥⑦①②③微笑、主动、回避、韬光幽默、语气、适可、得让谦卑、顺从、真诚、舍得一打方法：一、心情影响执行力先处理好心情，再落实好执行二、绩效执行力的品质表现激情+梦想+主题=百万财富激动+感动+行动=美好结果热爱+兴趣+性格=卓越人生三、绩效执行力的核心八字第一讲：执行力的要素第二讲：如何提升执行力第三讲：全面绩效管理体系第四讲：绩效设计的要点第五讲：绩效控制与改善内容结构TIP-提示执行力的方向——瞄准目标执行力的前提——结果导向执行力的关键——落实到位执行力的保证——责先任后执行力的目标——解决问题执行力的呼唤——实干DNA目标结果执行执行再执行企业管理的对象就是人与事，而事是人做的，所以关键就在管人！管人，要求管理者先管理好自己，再管理好别人，重在建设团队！管人靠的是制度、机制、文化，管理好中国人还可以用面子管理！目的执行力的要素

第一讲TRANSITIONPAGE过渡页任何单位都有一杆KPI的秤：考核KPI=Keep

Performance

Indicators

一切工作、表现均按照预先的指令行使。问题：战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效地执行；光是实干也还不够，重点是有没有出结果或偏差出轨。0.9

=?10

=?100.991.01

=?3650.99

=?3650.35。每个人做90%是不及格的！0.9!每个人做99%还是不及格的！37.8。每天进步一点年度非凡！0.03。每天退步一点年度毁灭！P-9执行：就是把目标变成结果的行动；执行力：就是把目标变成结果的能力；一、什么是执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。重点是什么：结果！团队的执行力：就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力；公司的执行力：就是确保公司战略目标实现的运营管理能力，这是企业内在的竞争能力。P-10GoLookHavaGoLookHava想一想我们自己在工作中碰到过哪些关于缺乏执行力的问题？

还有什么组织有执行力？二、什么组织最有执行力家庭！宗教组织！P-11制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！三、执行力的典型案例案例导读东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。案例P-12你猜想下结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？——执行力，无条件的执行力！根据观察，一家企业的成功，30%靠策略，60%靠执行力，其它10%。研究发现，企业的90%战略和思想，都停留在说和文本的层次，根本没有进入执行。三、执行力的典型案例点评P-13思考：我们的制度都执行到位了吗？1、有目标方向

目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；目标是时刻专注的焦点，是专注力！目标就是个人或组织所期望的工作成果。27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不如意；靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。60%目标模糊的人，生活在社会的中下层并无突出成就；10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；如医生、律师等。3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

。有目标=有方向=有追求=活得有尊严哈佛调查朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！四、目标是执行的方向P-142、有目标管理

拼图VS蓝图流浪VS航行美国哲学家爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”目标四化法四、目标是执行的方向P-15SMART原则Specific明确具体Measurable可衡量Timebounded时限性Attainable可达成Relevant相关联具体性原则体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可衡量原则可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。可实现原则指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。时效性原则明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。关联性原则为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉。3、目标设置的原则P-16四、目标是执行的方向1、开发和测试一个产品项目，到14年底把成本降低到5%2、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。4、银行大客户在原来的基础上增长10%。5、必须在半年内减肥10公斤。6、公司必须大幅度降低人工成本。7、我明年必须考上清华大学。练习P-17四、目标是执行的方向下面绩效目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？五、执行力对结果负责每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX电力设备公司王总却要派10个人去昆明参加一个展会。买车票的故事P-18火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张；如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息；可以中途转火车，南京到昆明有X趟，济南去上海有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元。当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！李嘉诚语去车站买票是“任务”昆明准时到昆明是“结果”P-19五、执行力对结果负责1、做任务不等于做结果小李非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。

一次，单位推广一项新服务，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！

交付后发现，宣传册上有关单位的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订。为此单位损失了五千多元我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我没有功劳也有苦劳我没有苦劳也有疲劳故事P-20五、执行力对结果负责2、态度好不等做结果A挖坑B放树C填土D浇水故事（内心独白）漂亮女孩冲进老总办公室：“请给我一个说法，为什么我不能升职加薪”！P-21五、执行力对结果负责3、做过程/职责不等于做结果“做事情，没有出结果”的三种情况：（1）应付了事——差不多就行了；做了一半没有做完，只做了一个过程结果，就半途而废了。（2）完成差事——领导让做的都做了；做的没有达到标准，没有做到极致，就算做完了。（3）例行公事——该走的程序都走过了；按照程序做了，没有按照要求做。结果六、执行力的结果是什么有时间底线有价值评估有考核标准结果是可以交换的价值商业的本质就是——等价的结果交换企业用结果（优良产品和优质服务）来和客户进行交换员工拿结果（工作业绩）来和企业进行交换P-22七、执行力的作用没有执行力，再好的想法不能给企业带来收益！没有执行力，个人就无法证明自己的能力！没有执行力，团队就无法支撑企业的发展！没有执行力，项目就是灾难而不是机遇！没有执行力，企业就无法正常运营！好的执行力，能弥补战略决策的缺憾；差的执行力，面对再好的决策都会大打折扣！只要执行才能带来绩效，才能发挥战略的威力，才能让企业更有竞争力。P-23如何提升执行力

第二讲TRANSITIONPAGE过渡页一、为什么没有执行力1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、有行动，没有检查；6、有检查；没有奖罚；7、有奖罚，没有改进；

9、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。1、不愿意承担责任；2、不了解自己的责任；3、缺乏能力承担责任；4、缺少条件承担责任。领导问题员工问题“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！0、没有目标！P-25①不怕苦③不怕脏④不怕累②不怕死执行到底P-26P-27■克服“低头拉车”的思想，为业绩而战1）战略观、大局观2）拿结果说话3）100%沟通与执行■克服“大侠文化”，让下属完成工作1）定计划、定结果；2）给方法、给资源；3）讲意义、做动员；4）上一线、去督战。■克服“只要结果，不管过程”的思想，用70%的时间1）做标准2）做训练3）做分解4）做记录5）做纠正6）做评价7）做改进■克服被动工作的心态，创造性地工作

1）管理创新2）经营创新3）技术与产品4）服务创新■克服放羊思想培养优秀下属

1）做教材2）订方案3）做训练4）做辅导5）做考核■克服本位主义，配合别人工作

1）流程法：2）职责法：3）考核法：■克服“老好人”思想，维护公平与正义1）严格执行制度2）结论不改方法灵活■克服“只抓业务，不做文化”的思想，你就是文化1）独立人格2）结果导向3）价值交换4）开放分享寻找行动成功的操作纲领不是口号二、中层干部推动是关键“企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效！”彼得.德鲁克PeterF.DruckerP-28三、绩效管理是工具员工只会做你考的，不会做你希望的！1）要不要考核，为什么？2）怎么理解没考核拿5000块，而考核后只拿4500块？3）多干多错、多错多扣，考核就是降低员工的收入？4）把绩效考核当作绩效管理，管理者的责任是什么？5）绩效考核是人力资源部门的事，跟其他部门关联很少？问题发现（课程中全部解决）：分组讨论P-29全面绩效管理体系

第三讲TRANSITIONPAGE过渡页P-30一、绩效管理311、根据【绩效考评项目和标准】面谈2、12种考评方法的运用3、9种考评偏误行为分析与对策1、反馈与激励部属，拟定改进计划2、实施绩效辅导计划1、公司绩效成功与失败的关键因素2、召开绩效管理研讨会绩效管理制度系统性、有效性、适宜性评估KPI指标设定准备阶段实施阶段绩效管理系统1、方法一：BSC平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法签订考核表BSC平衡计分卡收集数据和信息过程指导和回馈考核阶段绩效评核前绩效评核中绩效评核后1、准备面谈的资料2、预约时间、地点、安排好手边的工作总结阶段运用阶段系统运行效果检讨新绩效计划运用五个领域1、数据、信息的有效性、全面性2、过程观察、指导与纠正1、人员培训与开发2、劳动工资与报酬3、人力资源管理专题研究4、基础管理的健全5、岗位调动晋升P-311、决策层缺乏认知、决心及支持；2、企业参与者未能列为第一工作;3、企业上下左右缺乏沟通和共识；4、系统推进工作不能够持之以恒。建议对策：抓住两头，吃透中间一、绩效管理关键原因：企业成熟度不高！1、绩效管理导入失败的原因P-32一、绩效管理用心者加薪辛苦者不苦实干者实惠多劳者多得目的一：改善绩效目的二：绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标企业功能：

诊断功能监测功能导向功能竞争功能员工作用：激励功能规范功能发展功能控制功能沟通功能2、绩效管理的作用P-33一、绩效管理3、走出绩效管理的误区1）绩效管理就是考核。

2）绩效管理就是一项管理制度。3）直接引进行业优秀企业的绩效管理方案。4）高效快速、一步到位、立竿见影。5）绩效管理是人力资源部的事情绩效管理的目的是改善绩效！考核只是手段之一。绩效管理是一个从计划到沟通到考核到反馈与运用的系统循环过程。只有适合本企业的绩效管理才是最高效的。形式期、行事期、习惯期、文化期，逐渐固定。NO！只有并肩作战才有效果。P-34二、全面绩效管理1、并肩作战考核与评价核准落实提案/决定组织公平为主评价公平为主人力资源部直线管理者开发绩效评估系统为评估者提供培训维护绩效评估系统对员工进行评估提供绩效反馈设定绩效目标经理对员工进行评估的准确性和公平性是绩效评估系统成功的关键系统公平性原则内部公平性原则P-35二、全面绩效管理2、对管理者的考核兵熊熊一个将熊熊一窝A、管理者本人的绩效和绩效管理B、管理者所辖员工的绩效管理C、管理者所辖部门的绩效管理中层干部的绩效管理很大程度上理解为针对员工，但更应当是全面绩效管理，包括：其核心是部门的绩效：管理者应通过改进/提升个人绩效管理的技能与方法，以实现部门绩效提升，这才是关键。P-363、各级管理者在绩效管理中的作用二、全面绩效管理组织目标的传达；组织目标的分解；积极督促员工实施既定的(冲刺)业绩目标；定期提供有关员工业绩、优点和差距的建设性反馈协助并支持员工制定职业发展计划；协助收集公司内外对该员工业绩的意见；分析员工完成了什么，完成的程度，如何完成的；认真准备对员工的绩效反馈时间及方式；将员工影响业务的业绩和行为与奖罚明确挂钩；充分展示主管/领导所应具备的技能和知识；如有问题，随时咨询公司人力资源管理专家。

P-37

明确自己的绩效责任与目标

（做什么、为什么做、结果是什么）

参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）

寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）

及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）

获取解释的机会（消除误解、解释原因）4、员工在绩效管理中的作用二、全面绩效管理P-38三、绩效管理的两个必要条件1、要奠定绩效管理实施的坚实基础2、要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。1）PDCA的思想体系2）要梳理和构建清晰的业务流程和管理流程，使企业的各项工作和任务的流通与衔接畅通无阻；3）要明确界定企业的组织架构、部门职责和岗位职责，使得每个部门、每个岗位都清楚地知道自己在工作流程中处于什么样的环节节点、肩负什么样的职责、任务和使命。1）理念先行2）正确掌握绩效管理的工具和方法3）不断地跟进、辅导和优化，直到绩效管理真正在企业落地生根P-39绩效体系设计的要点第四讲TRANSITIONPAGE过渡页P-40外部环境内部条件1、员工绩效的形成要素员工绩效态度行为能力素质员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。一、绩效计划P-412、考核内容通常分为三类1）能力、素质效标

考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为、态度效标

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）KPI结果效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。一、绩效计划P-423、绩效考核究竟该考核什么一、绩效计划考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果结果目标(What)行为目标(How)绩效(Result)能力能力能力P-43一、绩效计划个人考核=品德/能力+行为/态度+KPI结果绩效权重=品德/能力（20%）+行为/态度（10%）+KPI结果（70%）

不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数=【品德/能力得分+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分

-5S检查扣分–ISO内审发现缺失扣分-日常违纪扣分实际考核得分=

（全面绩效分数）X（一票否决）

4、绩效考核的权重P-441、能力的考核——采取述职方法

层次考核类型建议考评周期高层主管：述职报告每年一次中层主管：360度考评或述职每年二次 基层主管：自评＋上级考评每月一次员工：自评＋上级考评每月一次二、非量化指标的设计P-452、态度的考核——举例：员工积极性积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级1分第二级2分第三级3分第四级4分在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。采用行为锚定等级评估法评分量表，表述如下。通过观察员工的行为即可评定。二、非量化指标的设计P-463、用“关键事件法记”录员工行为通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具二、非量化指标的设计P-47案例：关键事件法小王是一家公司的销售人员，李林是他的老板。一天李林路过小王的座位时，正巧小王在打电话。李林注意到小王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况。“您觉得用起来怎么样？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“除了我们的产品，您用过其他的产品吗？他们在哪些方面比我们的好”并且，小王很认真的记录下来。过了几天，一份完整的客户意见调查报告就呈现在李林的办公桌上。李林发现，小王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并提出了自己的分析意见，这些意见对产品的改进是非常有帮助的。二、非量化指标的设计P-484、行为锚定法行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。行为锚定等级评价法的目的在于：通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效行为的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评级工具都具有更好的评价效果。二、非量化指标的设计P-49案例：行为锚定等级评估法评分量表：大学讲师难度：教学内容优秀7

教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良6

教师能够使用适当的例子辅助自己讲解较好5

教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4

教师能够传授知识。合格3

教师讲课缺乏新知识，照本宣科。较差2

教师对传授的知识缺乏理解极差：1

教师讲课知识有错误二、非量化指标的设计P-505、行为观察法:是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。二、非量化指标的设计P-511、关于KPI的寻找方法播种投入职能过程职能产出职能施肥、浇水一盘菜KPI:讨价、买菜洗菜、切菜、炒菜KPI:培训需求调查、分析制定培训计划培训效果评估KPI:实施培训一树苹果三、量化指标的设计P-52练习：

如何寻找KPI考核指标招聘经理（）月份

KPI指标考评表岗位职责投入职能过程职能产出职能KPI1

23三、量化指标的设计P-53例如：KPI指标考评表市场经理（）月份

KPI指标考评表序号KPI项目权重目标值实际值标准配分统计方法考评方法考评周期统计部门数据来源报送部门1每月新客户开发数量40%≥5个

30统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部《业务报表》市场部23三、量化指标的设计P-542、设计、提取KPI指标的五大方法1）方法一：公司战略目标分解法2）方法二：岗位职责中提取法3）方法三：客户关系分析图法-参考4）方法四：标杆基准法——参考5）方法五：平衡计分卡转化法-参考

三、量化指标的设计P-553、方法一：战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标KPI秘密原则：逐级扩大5-20%！三、量化指标的设计P-564、方法二：从岗位职责中提取关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制所有可能的关键业绩指标

5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选三、量化指标的设计P-5758例如：岗位职责法-干司机KPI考评指标表1服务满意度40%考核指标

2100公里耗油量30%奖励指标

3违规次数0扣分指标

4车辆保养计划完成率10%考核指标

5准时出返率20%考核指标

6责任与操守0否决指标

三、量化指标的设计P-58练习题：制造部经理职责，写出KPI考核项目1 负责制造事业部工作的整体规划并监督规划的有效实施；2 确保生产工作正常和按时、按质、按量完成生产任务；3 合理控制生产成本和管理费用；4 配合技术部门优化产品工艺、解决生产异常问题；5 对现场设备、工具等进行保养、维护，确保5S及ISO9000质量管理体系有效推行；6 对所辖直接下属人员进行有效的管理、培训和考评；7 有效控制物料的合理损耗与节省；8 通过各种方式（包括早会、例会、签批等方式），及时处理本部门出现的各种问题；9 加强本部门的基础管理工作，完善和建立基础的人员、设备、工艺技术档案等各项基础管理的制度，并保证制度得到切实执行；10 负责本部门内的安全管理工作；11 确保产品的准时交付。三、量化指标的设计P-595、方法三：利用客户流程关系图分析根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。

人力部生管部研发部制造部总经办财务部采购部品管部三、量化指标的设计P-60见后续“奇妙的考核”之“10分满意法”6、方法四：标杆基准法1）国际一流企业成为我们的标杆2）国内一流企业成为我们的标杆3）竞争对手成为我们的标杆原则：向标杆企业看齐

超越标杆企业三、量化指标的设计P-61Vision&StrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顾客的外界衡量有关重大企业流程与创新能力的內部衡量衡量过去努力成果7、方法五：平衡计分卡转换法本节内容只做提升参考三、量化指标的设计P-62驱动未来绩效三、量化指标的设计63愿景：打造中国一流民营金融财团使命：为中小企业持续发展及国民优质生活提供一体化融资服务战略：整合金融资本、产业资本和知识资本，建立客户最信赖最忠诚的金融及配套品牌，建设最具竞争力的学习型组织财务层面客户层面内部流程层面提升股东可持续回报提升人力资本可持续回报持续盈利能力增加收入控制优化成本控制风险我们的成功来自．．．维系、增加有价值的客户多元化、一体化产品快捷的融资及配套服务通过为客户提供．．．使我们与众不同学习与成长层面价值观：诚信、创新、卓越、共赢通过．．．培育协调一致的企业文化，促进内部协调和员工成长信息资本优化企业信息现代化管理系统及时有效的采集传导整合应用信息人力资本吸引和保留优秀人才促进人才持续培养与发展有效激励人才组织资本培养“诚信、创新、卓越、共赢”的中科智文化经营管理团队运营单位董事会在以下驱动战略实现的事情上，我们着重关注并表现卓越业务与产品研发创新业务品种推广标准化产品资信与品牌管理扩张资本提升品牌知名度美誉度市场营销高效的建设渠道有计划的扩张机构财务管理有效核算经济成本管理预算有效控制成本有效管理资金风险管理高效实施风险管理有效稽查内部／项目操作合法合规程度完善政策体系优化风险管理制度流程愿景：打造中国一流民营金融财团使命：为中小企业持续发展及国民优质生活提供一体化融资服务战略：整合金融资本、产业资本和知识资本，建立客户最信赖最忠诚的金融及配套品牌，建设最具竞争力的学习型组织财务层面客户层面内部流程层面提升股东可持续回报员工收入提升人力资本增值员工效率提升我们的成功来自．．．输出符合战略发展需求的专业管理团队通过为组织、员工提供．．．使我们的组织、员工与众不同学习与成长层面价值观：诚信、创新、卓越、共赢服务承诺：专业、高效、主动、热情通过．．．培育协调一致的企业文化，促进内部协调和员工成长业务能力提升风险、市场、业务能力培训财务、审计、人力资源培训国际化人才培养计划文化的建设培养“诚信、创新、卓越、共赢”中科智价值观的同时，加强责任文化执行文化纪律文化人力资本战略、制度、组织架构优化人力资本战略规划组织架构优化与部门职责定义岗位分析及核心素质模型关键员工素质能力测评关键岗位核心素质模型培养/发展体系设计企业文化担保学院课程规划实施、评估企业文化建设职业发展阶梯规化通过以下流程改进，我们着重关注并表现卓越专业技能提升核心素质能力提升企业文化改善员工满意度提升核心素质提升成就素质能力培训领导力素质能力培训个人效能素质能力培训人员招募及员工关系团队建设员工投诉、举报管理招聘体系设计建立成建制经营团队建设及经营团队输出人才储备及继任人计划员工关系及满意度调查岗位说明书及编制计划制度优化梳理关键业务流程标准化薪酬、绩效、长期激励薪酬制度设计绩效制度设计长期股权激励计划横向竞争激励计划强制排序平衡计分卡平衡计分卡理论培训平衡计分卡理论推广可持续平衡发展能力培养专业导师制培养计划管理素质能力培训风险控制技能提升管理输出协作文化P-638、KPI与KRA的关系本节内容太专业

仅供提升参考总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA--KeyResultArea,关键成果领域KPI--KeyPerformanceIndicators,

关键绩效指标三、量化指标的设计P-64例如：XXX公司2014年度战略重点以产品批发业务作为利润核心来源，必须稳固核心产品YYY的国代地位，战略维护与供应商、运营商的关系销售计划目标达成团队建设沟通机制人才梯队员工满意度合理定员、合理定编发展类企业文化员工培训考核体系车辆配备信息化、网络建设业务流程优化危机管理制度、运营标准化运营类成本控制应收账周转资金周转费用财务类预算客户类客户满意度客情关系管理市场开拓、客户开发品牌知名度价格策略市场调研公司持续发展广告宣传薪酬激励信用管理公司业务领域鱼骨图三、量化指标的设计P-65

财务类销售计划达成率单台费用坏帐率例如：公司KPI设计发展类骨干员工流失率培训覆盖率授课完成率员工满意度客户类增值业务会员发展计划达成率运营商合作业务贡献BSC编号指标名称定义/公式权重财务35%12客户30％3内部流程

25%4567学习与成长10%8三、量化指标的设计P-66

例如：审计部年度KPA分析

1）审计数量：审计计划完成率

2）审计质量：审计客观公正性

3）审计改进：改进建议次数审计部审计质量审计改进审计数量对照制度明确指出存在问题审计结束后，与被审计单位开沟通会给出相应的警告、罚款或其他处罚建议市场费用开支财务收支检查促销品发放情况库存盘库考勤、入职担保分公司总经理、财务经理离任审计总部相关部门常规审计分公司常规审计改进建议采纳情况反馈跟进三、量化指标的设计P-67例如：审计部年度KPI指标及赋权三、量化指标的设计P-68高阶主管中阶主管基层主管指挥式管理尊重式

管理一般员工由上而下压迫式交互式谈判团队式集体协商9、目标确定的三种方式三种目标设置的优缺点和使用时机分析三、量化指标的设计P-691）下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2）上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。3）以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。10、来自上级的目标设置十大问题4）定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5）制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

6）经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？7）关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。8）关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

9）没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10）年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。三、量化指标的设计P-7011、来自下属的目标设置四大问题1）尽量压低工作目标，讨价还价2）对工作目标无所谓3）习惯于接受命令和指示4）个人目标与组织目标、部门目标发生冲突三、量化指标的设计P-7112、关于考核的权重分配

现场演练：计算KPI的权重三、量化指标的设计P-7225141210713、如何做到考核结果排序的科学与公平考核得分困难系数努力系数强度系数CEO加权（0-5分）总分排名销售经理800.50.50.4+31152生产经理780.60.60.5+51371质检经理810.40.40.3+2983HR经理830.40.50.2+1924财务经理860.30.40.3+3895权重因素岗位三、量化指标的设计P-73练习：设计一份【KPI指标考评表】考核人：被考核人：日期：得分：评级：每组找一个岗位，设计一个考核KPI表三、量化指标的设计P-74绩效控制与改善第五讲TRANSITIONPAGE过渡页P-75目标激励荣誉激励兴趣激励榜样激励沟通激励赞美激励宽容激励文化激励形象激励参与激励内在激励晋升激励一、精神激励技巧白板、报纸、杂志邮件、微信、宝典车站、码头、机场P-761）团队分享模式2）团队PK法3）奇妙考核技巧面子PK：面子的背后是执行力执行力的背后是成长输赢不要紧洗与被洗都不要哭3-5年后这种“残酷”的管理会让你感恩一辈子！二、团队PK激励一是分好钱二是管好面子P-77面子管理技巧版本一我是XX公司XXX负责YYY工作；我郑重承诺2014年截至12月31日的目标是XYZXYZ；目标必达成，目标比实现！如果不能实现目标，我给自己的惩罚是ABCDXYZ！请在座的朋友为我共同见证！宣誓人：移动郭士为时间：2014年7月26日版本二我是XX公司XXX负责YYY工作；我郑重承诺2014年截至12月31日的目标是XYZXYZ；目标必达成，目标比实现！如果不能实现目标，我给自己的惩罚是ABCDXYZ！我是一个讲诚信的人，必须信守我的诺言！请在座的朋友为我共同见证！宣誓人：移动郭士为时间：2014年7月26日版本三我是XX公司XXX负责YYY工作；我郑重承诺2014年截至12月31日的目标是XYZXYZ；目标必达成，目标比实现！如果不能实现目标，我给自己的惩罚是ABCDXYZ！我是一个讲诚信的人，必须信守我的诺言！否则就是一个不讲诚信的人，一个不讲诚信的人就没脸做人！请在座的朋友为我共同见证！宣誓人：移动郭士为时间：2014年7月26日三、人性面子激励P-78下属为何无法按要求完成工作？排在前八名的原因是：1、员工不知道该做什么2、员工不知道该怎么做3、员工不知道为什么必须做4、员工以为自己正在做5、员工有无法控制的障碍6、员工认为管理者的方法不会成功7、员工认为自己的方法更好8、员工认为有更重要的事情要做前两个原因占所有回答的99%！!思考一：Fournies公司对全球2万名经理人的调查显示P-79思考二：绩效管理面临的挑战直线经理管理技能不足部门经理缺乏正确的认识没有科学的评估标准高层支持重视不够员工不积极配合其他P-80黄总：您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能实现公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都还可以记得。我真是很盼望着能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。为什么会出现小王辞职的情形？有没有挽救或者引以为鉴的地方？案例思考三、小王的辞职在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而，经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出现业绩下滑、满意度下降、大家抱怨问题？该如何解决呢？案例思考四、干部提升绩效下滑P-82一、绩效管理控制系统什么是绩效控制？在整个绩效周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。误区一：过于强调近期绩效误区二：根据自我感觉，感情用事误区三：误解或混淆绩效标准误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料误区五：没有足够的时间进行讨论误区六：管理者说得太多误区七：缺少后续行动和计划P-831、不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划。沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。二、持续的绩效沟通沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效计划阶段绩效反馈与面谈阶段绩效实施与管理阶段P-842、绩效沟通的内容1）工作的进展情况怎么样？2）员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？3）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？4）哪些方面的工作进行得好？5）哪些方面的工作遇到了困难或障碍？6）面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？7）经理人员可以采取哪些行动来支持员工？二、持续的绩效沟通P-853、持续绩效沟通的方式正式的沟通方法定期的书面报告。定期面谈。定期的会议沟通。绩效面谈非正式的沟通方法如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈、进展回顾等。

二、持续的绩效沟通P-86【案例：一次适得其反的面谈——到底谁的错？】小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”二、持续的绩效沟通思考：在这次面谈沟通中，主管和小刘是谁出了问题？P-87生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么解释？车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。二、持续的绩效沟通【案例：生产经理与车间主任的对话版本A】P-88生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量已品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决之道，好吗？车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到产量指标，而乙产品不行？品