绩效评估过程与面谈技巧

145/153绩效评估与面谈技巧（序）情景片段：David：表格、自我评估、董事评价、销售业绩，这么多？绩效评估让我专门头痛。Mindy：不如讲出来让大伙儿分析分析？David：我们公司过去也搞过绩效评估，结果并不是专门好。今年的年度考核又开始了，我确实专门担心又像去年一样费劲不讨好。Mindy：具体什么情况呢？David：往常我们搞绩效评估无非确实是填填表格，写写鉴定，最好把资料交给人力资源部就完了。结果有的职员讲平常干得再好不如我在鉴定上写一点，甚至有个不人讲我趁机抓小辫子。结果我是力倦神疲，职员却个个垂头丧气。销售业绩不下滑才怪呢。讲实话绩效评估有没有必要搞？就算需要搞，我觉得交给人力资源部搞不是更好吗？Mindy：绩效评估我们只能做协调员而已，具体的情况依旧要你们各个部门实施，怎么讲你们的情况自己才了解。事实上做绩效评估可不能阻碍你的销售，反而能关心你们提高销售业绩。刚才David和Mindy进行的对话。作为人力资源经理可能差不多有一个专门好系统或者是绩效评估的一个体系。但事实上那个体系能不能为各个部门治理者，包括部门经理、主管专门好地运用呢？事实上成为你的绩效系统里面专门重要的一部分。在今天有专门多企业花了大量的工作，通过人力资源部的努力差不多设计出一个完善的体系。如何样在实际工作中为各个部门所运用呢？使得我们的业务领域和业务优势得以发挥和进展，这确实是今天的主题。在整个课程里我希望大伙儿更重视的是技巧部分的内容。可能在整个过程中会跟大伙儿分析专门多绩效治理或绩效评估理念上的东西，然而更为要紧的是在我们的日常运作中到底如何样去运作那个体系，或者那个评估应该如何样和下属进行。绩效治理的内容和意义在那个地点我跟大伙儿清晰的几个概念，包括了我们的绩效治理。什么绩效治理？什么是绩效评估？什么是绩效？在企业里面，治理者在对这三个概念的理解是不同的。假如对这三个概念的理解不同，必定会造成在那个过程中可能会误解我们的绩效评估系统。因此这一部分首先给大伙儿在理念上得到一个澄清。绩效评估流程的三个步骤就像我们玩一个游戏，我们踢一场足球竞赛，我们首先应该有什么？Jenny：应该有球员、有教练、还有踢足球的游戏规则。事实上对我们来讲，绩效治理就像一场足球竞赛，要有参与者，要有教练，然而也要有裁判和游戏规则。假如我们的游戏规则定得不行的时，就产生专门多矛盾和相互间不理解的地点。绩效评估系统也上如此，我们首要的步骤确实是建立一个评估的体系，或者是建立一个标准，或者是建立一个游戏规则。接下来在第二步骤里面跟大伙儿分享的是在那个过程中我们要观看哪些绩效行为的绩效指标，这是作为我们后期进行一个辅导和面谈的时候的一个依据，或者是评估我们下属的一个依据，这确实是第二个重要步骤。而第三个重要步骤是我们如何跟下属开展反馈和绩效面谈，这部分专门重要的是技巧部分。如何才能令到下属去同意你的反馈，或者是为他的以后定向一个好的方向，而且是真心实意去同意一个建议同时落实到行动中，这是第三个步骤要带给大伙儿的内容。绩效面谈的四大技巧。包括如何询问下属；如何的去倾听，专门好倾听下属的反映；如何给出建议和反馈，在那个过程中可能面对一些僵局或者是他有自己的方法；如何样处理这种僵局。我们在绩效面谈里面有四个大的技巧需要跟我们的治理者进行一个分享。最后一部分也是我们今天要跟大伙儿理清的第一个概念，绩效评估的目的是什么？Lily：为了能够使绩效达到更好，为职员的进展和组织的利益达到更高。特不行，也确实是在专门多企业治理者，包括人力资源部门，包括部门的治理者，他们总是有一个误区，觉得绩效评估确实是为了评奖金、评工资、评职位，评价一下他往常的一些情况。这是往常的一种概念，事实上这只是绩效评估其中一个部分，还有另外专门大的一个目的，为了进展职员，不断提高职员，提升职员，为他的职业生涯进展作一个考虑。个人的职业生涯进展打算。如何与职员进行专门好的沟通，使到在个人职业生涯进展打算里面与企业的进展打算、工作打算是能够衔接的。以上是该课程的四大部分内容。目录TOC\o"1-2"\h\z第一讲绩效治理的内容和意义 1一、绩效治理与绩效 1二、绩效评估的内容和作用 4三、绩效评估的角色与作用 9第二讲绩效评估过程（一）——讨论工作要求 12一、绩效评估的具体过程 12二、设定期望目标 12三、工作要求 21第三讲绩效评估过程－观看行为，了解绩效 25一、行为观看 25二、行为、绩效资料的来源 35第四讲绩效评估过程－－反馈/辅导 38一、反馈和辅导的重要性 38二、反馈 40三、辅导 41四、反馈/辅导对话流程 43五、反馈/辅导的误区和事实 45第五讲绩效评估中的面谈技巧 46一、辅导面谈的要点 46二、面谈的内容 47三、必需的面谈技巧 47四、倾听 53五、建议 56六、对话僵局的处理 57第六讲个人进展打算 60一、绩效评估与职业生涯治理 62二、个人进展目标 63三、职业进展对话 68第一讲绩效治理的内容和意义在部门经理里一直是有一种误解或者一种误区，什么才是我们的绩效治理？什么才是我们的绩效评估？目的在于什么？意义在于什么？专门多人是没有方法分清晰那个概念。因此在第一大部分里面，重要的是给大伙儿理清这些概念，包括绩效治理的内容和意义。首先要给大伙儿澄清三个概念：第一个是绩效治理，第二个绩效，第三个是绩效评估。专门多人是没方法将这三个概念清晰的分解开来，事实上我们通过一个算术的分子式能跟大伙儿去分享一下。一、绩效治理与绩效什么是绩效评估呢？绩效评估就等于绩效除以绩效治理乘以100%，什么概念呢？绩效治理是一个周期，是过程，所有的内容都属于绩效治理。包括绩效体系的建立，包括绩效评估那个内容是什么呢？那个制度如何样呢？还有评估的过程和面谈的过程，差不多上属于整个绩效治理的体系。因此它是一个周期我们将它作为一个分母。什么是绩效呢？绩效确实是最终达到的结果，是分子，也确实是那个结果是那个职员最终能够得到一个什么样的成果和最终的结果，它是一个分子，因此用那个结果除以初期制订的目标，这就等于绩效评估。每年的绩效评估我们是如何做呢？看看它的最终结果与预期的一个标准是如何样一种关系，一个除法的关系，看它的完成是如何样的。在那个过程中，绩效评估起的作用是什么呢？是不断地去提高职员的绩效。咱们举一个例子，绩效评估周期是半年的，有年中的评估，还有年终的评估。在中间的评估上面，我们起到作用是调整这半年来对职员来讲什么是为了达到最终的绩效目标你需要去改变的东西。在那个过程中绩效提高以后也确实是最终的评估提高了。因此大伙儿要理解清晰那个概念。绩效评估在那个过程中起到的作用是什么呢？不断的提高职员的绩效。这确实是我跟大伙儿分享的几个概念。绩效治理到底是如何样一个内容？给到在我们战略意义上有哪些意义？首先我们看什么是绩效治理？简单的讲： 绩效治理是监督和进展职员绩效的过程，其目的是提供职员和公司整体业绩的评估与反馈。这确实是它的一个核心概念。它是一个周期跟一个过程，而不是某一个点。从战略层次来讲，绩效治理是一种战略整合的方法，用来将职员的贡献与公司的战略意图结合起来，也确实是讲职员所做的东西与公司整体的战略、方向到底是不是一致的，我们通过绩效治理使得职员努力的方向也好，工作的内容也好，是向着公司的整体战略去走的。 建立职员的素养模型，并最大化公司的业绩。在公司的进展里面，职员的素养起到专门大的作用。假如要使得公司的业绩接着往前走，方向差不多定下来以后，最重要的可能确实是在那个中间过程。而在那个过程中每个职员的能力不同，可能对结果的阻碍不同。因此在绩效治理体系里面专门重要的是，我们看看职员素养在如何提高的情况下使得我们最终的绩效能够带来最大的结果。 鼓舞职员建立主人责任感，这也是个人职业生涯的一个进展。个人如何建立主人责任感？就使得我们的治理者要好好的考虑，公司的进展与职员个人的进展是不是一致的。因此在绩效治理里面提到了这三方面的一个战略意义。对绩效治理来讲，事实上是由两个最大的因素所组成的。 第一个因素系统和技术基于什么（个人，行为，结果）周期和时刻评估方式评估参与者一个企业是不是有了好的评估系统就行了呢？我举一个例子360度评估大伙儿都讲好，那是不是每个企业建立了360度评估以后那就能够了呢？那个怎么讲需要人去操作的，而我们中国的企业最欠缺的是什么？除了体系的建立以外确实是人的因素。作为我们来讲，我们明白绩效评估是每个主管部门或者每个职能部门的治理者。下属进行的一个沟通。而在那个沟通过程中，我们的技能、技巧是如何样的，那个是咱们今天课程的要紧一个方向。 第二个因素人与技能评估者被评估者绩效治理者在整个过程中，这三方面的人物都会对整个绩效治理系统起到专门重要的作用。因此讲大伙儿应该有个共识，确实是讲在那个绩效治理里面成不成功，各占有50%。第一，你的系统跟技术应该是良好的，优秀的，这占50%；第二，人员的训练，人员的素养能不能达到合理地去运用那个绩效治理系统，使得更为企业，能为战略服务。在每个企业里面，都会对绩效治理和绩效评估产生专门多的误区。在你们的企业里，对绩效治理有没有误区呢？我想问一下大伙儿。Mary：会有走行势，没起到提升作用，评估结果上下不能沟通。什么缘故会如此呢？确实是一开始的制度或者游戏规则没有定好！确实是讲在绩效治理和绩效评估里面，我们将会遇到专门多问题，有哪些问题是目前企业里面反映最多的呢？第一，是为了填充档案；第二，是政治斗争或是行政手段；第三，是苦恼，工作差不多够多了；第四，是破坏上司与下属关系的缘故；第五，是借口，“目标本来确实是不合理”。第六，都误认为是人力资源部的情况。因此还有专门多的误区，比如讲在体系里面的误区依旧专门多的，强制化分法里面，我们讲所有职员必须要ABCDE，所有职员都要划一个级不，专门多人会产生一种误解，什么缘故我的级不跟不的部门评级，仿佛我做得更好，做得更多，我的能力更强，什么缘故我的评级会给不的部门的人要低呢？那专门多人都有这种误解。我们也明白整个体系的评核是一个职位，而不是横向地去跟不的部门作一个比较。而是衡量你那个人在那个职位里面合不合适。因此总经理的评分不一定扫地的阿姨要高。大伙儿能够理解吗？可能那个扫地的阿姨职责负责得专门好，她可能获得90多分，然而总经理往往做得可能没有这么高分，这是专门正常的。也确实是讲那个人不一定符合那个职位，并不代表总经理要比那个扫地阿姨差。那个地点面专门多的误解和误区需要我们做人力资源工作的朋友，还包括部门经理要专门好跟我们的下属和职员进行充分的一个沟通，才能澄清以上的误区。二、绩效评估的内容和作用在绩效治理系统里面，我们讲了绩效评估确实是做一个过程，也确实是绩效评估也是做一个除法的工作，确实是如何的提高职员的绩效，使得我们最终的评估是达到一个专门高的水平。不断地把分子进行一个提高的工作。因为分母差不多定下来不可能去改变了，绩效评估的过程事实上是不断提升分子。什么是绩效评估呢？绩效评估是一种正式的、结构性的衡量、评估和阻碍职员的与工作有关的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于发觉了解职员的生产力，以及他们能否在今后表现得更好、更有效率。绩效评估有两个目的，一个是评价他往常做得如何样；另外是为他以后的进展、提升做出更大的一个努力。因此千万不要有偏颇，认为我只是评价他往常的而不看他以后的一个过程。绩效评估的内容要紧来自于三大方面。在专门多的绩效评估系统里面提到一个量化的问题，专门多的人力资源的工作者都会想到目前的工作难点是什么？如何去量化那个东西？事实上那个概念是不正确的，我们只能讲是否可衡量的，而不是量化的。因为量化可能是用一些数据来代表的，但并不是讲所有的东西都能够用数据去代表。比如讲态度你如何样用数据去代表呢？也确实是讲在那个系统中，只要能衡量的，确实是一个好的系统。在绩效评估的过程中，覆盖了结果、行为和态度。假如大伙儿回去看看你们的绩效评估系统就明白是包含了这三个方面的，也确实是讲在态度方面，没方法做量化的话，那么我只是讲要可衡量的。比如讲什么才是一个A级的。比如积极的工作，如何样评估积极的工作呢？A、B类是如何样一个描述呢？只要符合那个描述它可能是A类或者是B类的。如此事实上是不能够量化的，但它是能够衡量的。我衡量给他是A级依旧B级，我是有一个标准的。因此告诉大伙儿假如你是以结果为导向的你可能有量化的东西，然而越到下面可能就越没有方法量化，然而你能够用可衡量因素去做到这一点。绩效评估一般来自于这三个方面，在这三个方面事实上是有分工的。我想问大伙儿一个问题，在这整个绩效评估内容方面，可能两部分人都会参与。第一部分确实是你本职部门为你设置一个目标；另外一个是来自人力资源部关于每个级不的职员不同的目标。如何解释呢？比如讲在一般职员里面我们分为三层的话，分为经理层、主管层、职员层。不管你是哪个部门，只要你是那个职位的，你在一些态度上和一些行为上就应该有哪些标准，这些是由人力资源部定下来的。比如鼓舞和创新，不管你是哪个部门的，关于经理级的鼓舞创新确实是如何样的标准，不因为部门的改变而改变，这可能会占到你的绩效体系里面一部分的分数，这是依照每个企业不同来制定的。这是其中一大部分。另一大部分是依照你的业绩来决定的。比如举一个例子：销售部，除了人力资源部门给到销售经理的一些目标和要求之外，更多的可能是一种结果。你的销售额、成本、回款等因素。在我往常服务过的企业里面通常在评分中，人力资源部给到我们的那个体系会占到50%，而本部门对你那个目标导向或结果导向的一些评估占了另外50%，才能够综合的考验一个职员。在部门的内容里面往往是结果导向这部分，而在人力资源部体现出来的往往是行为和态度方面。这确实是我们整个绩效评估系统里面设置的内容。在绩效评估内容设定方面有两个因素是必须要考虑的，这也是决定我们绩效评估如何走的一个方向。·企业进展目标确实是我的企业要成为如何样，我的目标是如何样的。因此涉及到一些培训的东西。我们在培训里有两种方向：一种是基于进展目标的方向。比如讲我的企业定了一个进展目标，我的人员如何去提升自己的能力，使企业能够达到这种目标。另外一种是对职员的一种分析。分析职员欠缺什么，能力欠缺在哪里，然后对职员的能力作为一种提升的方向。同样绩效的一个目的也是在那个地点。一种是企业如何进展。举一个例子：假如那个企业目前的规模比较小，我在短期的三至五年内追求的是销售额，那在绩效的治理、评估里面重视的点在哪里？Mary：应该重视那个企业的一个盈利。刚才讲到在这三至五年内企业最重要的是销售额，也确实是它先要做大。有没有一定要做强呢？不一定。而你指的盈利可能是利润，也确实是强的方面。假如你设的是盈利的话，可能就达不到企业的目标了。大伙儿都想着我做那个生意能不能盈利，假如没有利润的话就不干了。不干的情况下销售额就会降低。因此我的企业进展目标假如是要快速进展，那个规模要扩大的话，我一定要鼓舞我的职员在额度方面去增大，而不要考虑太多利润的问题或者其他的问题。同样反过来所追求的是强，可能我追求的是市场份额、人均产值、利润率，也确实是讲不同的企业进展目标决定了你企业的那个绩效评估是向不同的方向走。一定要配合到我们企业的进展目标。·企业价值观在西方的企业都认为企业的战略、企业的文化都来自于；Vision愿景（愿望中的景象，白日梦的景象）Mission使命（企业除了获利之外，对社会、职员、股东的使命）Value价值观每个企业都应该有这三个东西，它决定了我们企业的战略目标。我们要成什么缘故样的企业，我们企业的企业文化是什么。企业的价值以、文化也决定了我们在绩效考核和绩效治理里面的重点。比如讲我们的企业是鼓舞创新的，这是我们其中一个价值观，假如你的价值观是如此的话，我们的绩效考核目标要考核什么？John：假如一个企业以创新为它要紧的任务的话，我觉得它在绩效评估考核它的行为，从它的行为来看是否有创新的一个举动。也确实是讲在考核里面必须要关注到一个创新行为。A级是如何，B级、C级等，然后进行一个评价，必定要把那个因素放到我们的绩效考核里面。假如我那个企业是鼓舞创新的，我们的价值观是创新的，然而在那个评估里又出现了专门多不能够犯错。假如是如此的话，你的犯错率不能出现多少。假如是如此的话就违背了我们价值观，或者违背了我们企业文化。我们在做评估或者设定目标之前一定要看一看它是不是符合企业的战略目标和企业的价值观，假如两者都符合讲明目标设定是比较合理的，方向也是对的。之前讲到绩效评估一个大的目的确实是评估职员往常的一种行为、结果或态度，考核他往常的一种情况。第二个目的确实是为了培养我们的职员。看看在整个绩效评估体系：职员培养模式企业使命企业使命业务策略评估制订标准选择培养巩固·职位描述·工作任务·录用/升迁对象·严格选择人才·绩效评估·认可·规范的面试过程·职业对话·奖励·公司文化适应程度评估·培训练习·沟通·反馈及辅导在整个的人力资源战略里我们要覆盖以上几个方面。大伙儿觉得专门苦恼，差不多专门忙了，那个能关心我什么呢？专门多的部门经理并没有看到绩效评估事实上能够成为一个专门好的工具，使我们的业务能够增长。流程是：业务增长策略业务增长策略地区/部门设定目标才能培养和绩效评估提高能力和绩效改善业绩绩效评估是提供一种方向和目标，告诉我们人才培养如何去做才能最终提升他们的业绩。因此是一种工具的作用和一种操纵的作用。因此在那个过程中千万不要认为绩效评估是带来苦恼而没有关心。讨论：职员在绩效评估中有哪些障碍？我们如何去解决它？Jenny:我们认为会有三方向的阻碍。第一个是绩效评估的目标是如何样定，要不要主职员也参与进来？这方面可能你们指的比较多的是结果。还有专门多不单指的是目标，包括他的行为如何描述，他的态度如何描述。而且需不需要职员参与进来也是我们要考虑的一种因素。Jenny:第二个是假如职员共司制订目标的时候，治理者与职员之间的方法不一样，发生冲突的时候应该如何办？比如讲我觉得那个目标对你是合理的，1000万你绝对做得到。从职员的角度来讲觉得太多了，能力达不到，发生冲突不协调了如何办？在那个过程中如何去达到一致。Jenny:第三个确实是在评估的过程中职员认为自己差不多做得专门好了，然而经理却不是如此认为，也就在评估的过程中发生了冲突。刚才是在目标方面可能会发生冲突，第二个是在最后衡量的时候，假如我们前期做得不行，可能在量化方面没有做好的话，在后期也会发生冲突。我觉得我做得专门好，老总却觉得我做得不行，可能又起冲突了。John:我们认为在绩效评估中要紧存在这几点的阻碍。首先和Jenny一样，一致认为在目标上有问题。首先是目标的制订，双方不一致的话会阻碍绩效评估的具体过程中产生一些分歧，因此目标的设置专门重要。第二点确实是在收集职员绩效表现当中普遍反映确实是缺乏渠道，收集的角度并不是多方位。第三个是除了在评估当中填写出必要表格，面谈也是专门重要的。在面谈中双方的沟通会有一些阻碍或者分歧。在评估当中应该给予一些反馈和建议，但往往在实际中看起来是忽略反馈作用，（只有评价没有反馈，只是告诉职员差在哪里，没有告诉他以后我们将如何去做。）最后，我们觉得评估完了以后还有一个环节大伙儿都忽略了，确实是没有给职员提供下一步的辅导，也确实是讲除了发觉问题，应该还给予适当的辅导，关心他去改进自己的不足，提高他的绩效。三、绩效评估的角色与作用这确实是我们作为治理者来讲在中间可能遇到的障碍和困难。大伙儿产生的这些疑问多数是来自于我们的角色定位，确实是在整个评估系统里面有参与人（评估者和被评估者），也有支持的人物（人力资源部门的职员或者是人力资源部门的经理）。比如信息难于收集，也确实是我们每个人是否都能够做到自己的一个角色。另外我们在相关的三类型的朋友以外，我们的客户、其它的人是不是也应该起到提供信息的作用呢？我们看看每个人的角色和责任有哪些：经理经理你人力资源同事客户直接下属假如我们以下属为中心，他是一个主管。那他的上面有经理，下面有直接下属；横向有同部门的同事，同级不的同事，也有跨部门的同事。那个过程中假如是销售的，或者是做客服的，还有人力资源的等等。事实上在整个体系里面涉及的人是特不多，什么缘故专门多企业喜爱用360度评估呢？也是如此一个道理。我们的信息有时候是难以收集的，而且我们明白行为的出现只是短暂性和偶然性。如何样才能客观的去评估一个人呢？只有从多个角度去评估才能达到那个目的。因此我们讲到信息的来源是多方面，在中间层次来讲，作为经理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 经理的责任：·依照业务需要及职员的职业目标参与设定明确的绩效期望目标及标准。游戏规则由经理跟下属共同去制订，有时候经理在这方面起到专门大的作用。·在考虑公司业务打算及职员职业目标的同时，依照自身及他人的观看及时、有效地提供反馈意见和辅导。反馈不单指一个信息的反馈，还包括下一步我们该如何去做，如何去提升那个职员。这也是经理的一个责任，而不是职员的责任。·在提供反馈意见及辅导的同时，经理负责制订绩效评估小结及年度个人进展小结。目前国内专门多企业在做绩效评估中，治理者经常是探讨一大轮之后下面没有结果，也没有下一步行动打算，事实上这是特不重要的。我们的结果是如何样，还有以后如何去进展，如何去提升职员，我们打算是如何样，都应该有一个结论和一个打算。在那个过程中也是经理的一个职责。因此我们必须要清晰，作为部门的经理和部门的主管应该有如何样的一个责任。从职员的角度来讲是被辅导者，或者讲是被评估人，在过程中的责任：·参与制订明确的绩效期望目标并和经理交流以后职业目标。·要求经理及他人对职员绩效提供反馈意见，并对职员实现职业目标的能力作出评估。当发觉治理者没有一些东西给到他评估的时候，他能够要求如此去做。·职员就目前的工作是否能实现目标向经理提出反馈意见，当职员无法确定自身进展时可征求经理的意见。·讨论个人进展所需的资源。有时候治理者应该是主动的去了解下属，然而怎么讲职员自身的进展他自己是最能够理解的。也就需要职员主动提出来。·反思自己的职业目标并和经理进行职业对话。其他合作伙伴的责任·同事/直接下属/客户——及时提供有效的反馈意见及辅导；要紧通过对职员的行为观看和行为数据。这也是解释什么缘故我们的绩效表现信息应该是多方面。·人力资源专家——建立支持系统并提供有关工具推动系统运作；——及时向经理提供有效的反馈和辅导；因此当我们所有的人员能够把自身的角色和责任定下来之后，就会发觉工作更加有方向和目标。第二讲绩效评估过程（一）——讨论工作要求一、绩效评估的具体过程首先要和职员订一个评估的目标，正所谓有的放矢。那个不能自己讲了算，你不能又做裁判员，又做运动员，而且你订的目标不一定适合你的职员。然后观看评估对象的表现，要多观看他的行为。接下来就要提供反馈评估意见，同时要提供相应的辅导，最后要就提高职员的绩效。这是一个不断循环的过程，不可能一步到位。在刚才的情景片段中大伙儿可能看到了，在David和Mindy的对话过程中，事实上Mindy在不断地跟David陈述一个正确的过程。在专门多企业里面有专门多的工作者一直反映如此一个问题：他们认为事实上绩效评估确实是最后的一个绩效对话。事实上它只是绩效评估最后的一个过程，而在整个完整过程中，制定游戏规则变得犹为的重要。因此我们的绩效评估是一个连续的过程，是一个持续不间断的过程。它包括三个部分，第一个部分确实是如何制定目标、要求和标准。我们的游戏规则应该如何玩，这是讨论工作的要求。第二个部分确实是在工作的过程中不断的观看职员的行为及了解绩效。评价职员是三个方面：结果、行为、态度。绩效只能了解结果，那个最终的一个标准。而行为要靠观看职员的行为，包括态度也是通过行为数据得来的。也确实是讲观看一个职员或者了解他的绩效不能只是看他表面最终的结果是如何样的，还要观看他日常工作的行为表现是如何样的。当两个部分都专门做到专门完善的时候，再提供反馈和辅导，也确实是绩效面谈那个部分才能做到特不的顺利，因此它是一个连续不断的过程。而在面谈之后对职员产生新的要求、新的标准，也确实是我们不断地在做那个循环，最终达到提高职员绩效的目的。二、设定期望目标我们就针对那个过程去看如何去做：首先，步骤一讨论工作的要求，我们该如何去做。我们看看什么缘故要设定那个工作要求，或者期望目标什么缘故要提出来，到底有什么益处，那我先给大伙儿讲个故事：在美国的加州曾经有一位40多岁的妇女预备挑战大自然，横渡海洋，从加州的一个岸边向另外一个岸边游过去。在那个过程中有将近60公里的距离。在游泳的过程中立即就要到达对岸了，这时候突然起了一阵浓雾，专门多人就专门担心她了，在这过程中妇女最终也放弃了，放弃的时候她就问船上的安全员，事实上我离那个对岸还有多少公里呢？安全员就告诉她，事实上再努力一下就到了，因为只有0.5公里，大概500米的距离就游到岸边了，妇女觉得特不后悔什么缘故自己没有坚持下来。在那个故事的过程中，我想和大伙儿分享的确实是目标的重要性。假如她能够看到岸边的话，大伙儿想想她能不能坚持下来？她确信能够坚持下来。确实是因为那场大雾，使她没方法看到她离目标还有多远，还有如何样的一个困难，因此她最终放弃了。对我们工作也是如此，目标的设立是特不重要的。那个目标清不清晰，是不是我们能够达到的，都决定了我们最终能不能达成那个目标。我们看看设立那个期望目标有什么好处的地点，设定期望目标的益处有： 明确工作重心，什么缘故要工作，目标是为了什么； 为职员指出努力的方向。我们专门重要的一点确实是要了解这两个单词确实是Why和What，假如方向的话，我们了解的是Why，确实是什么缘故我要工作，而What是具体你要做什么工作。那你是围绕着我要做什么工作而工作呢，依旧什么缘故工作而工作，这是专门重要的。我们的目标能够是不同的，然而最终达到的目的是什么，这才是最终的要求。我们千万不要为了做什么而做什么，而应该是什么缘故做什么而做什么。因此方向远远重要过你的过程，方向对了之后，你再提高效率，提高其他因素，能够使你更快达到目标。一旦你方向错了以后，就永久达不到那个目标； 明确绩效评估方法。使你更熟悉评估方法。 提高绩效反馈及辅导的可行性。我假如明白那个目标的话，我更能够做好反应和辅导可行的一些东西。 防止意外情况的发生。在专门多企业里面经常讲的一句话确实是讲：打算不如变化。在一年中不断做一个变化事实上是不对的。一旦我们的打算定下来，我们的执行力是特不重要的，而目标使到我们职员在执行力方面更加有力度，更加明确。 确保实现公司的整体业务目标这是设立目标的一些好处。我们看看如何将业务目标转换为绩效期望目标呢？当企业的增长目标出现后，必定会下达到各个部门、各个地区，部门目标和期望目标，也就从战略转换到了一种战术。战略能够是一种策略，方向性的一些东西。战术是专门明确的东西，专门量化的东西。部门和地区的目标再下到每一部门里的职员的目标和期望是如何样的呢？这也是来自于我们企业总体的一个增长目标。因此我们必须把企业总体的目标分解到每个人身上。个人的目标要紧来自于三大部分。大伙儿在做绩效评估明确工作要求的时候，一定要考虑一下，事先要做好一种预备我要跟职员谈的话，那个目标可能来自于什么。第一，职位讲明书，这是关于职位的要求，确信是要符合的；第二，我部门的要求，可能我那个部门的目标是在利用率方面的，那个时候就要把部门的目标落实到每一个职员的绩效考核里面；第三，业务实际状况，也是一个来源。每个人可能涉及的业务范围是不同的，业务区域也是不同的，可能业务目标也完全不同，因此你个人要紧的目标就来自于这三个部分。如何样的目标才是一个恰当的目标？ 结合公司的总体业务目标和部门目标。 由经理和职员共同设定和实现。尽管有难度，但什么缘故要经理和职员共同去设定那个目标呢？因为确信会发生一些争吵或者有不同意见。然而，因为能够了解自己工作内容的、最清晰的是职员自己，因此职员没有参与进来的话，第一，有可能那个目标是不恰当的；第二，假如制订了那个目标，职员可能不同意的话，后面的工作就没有什么意义了； 依照业务需要的变化进行调整。有时候是需要弹性去处理一些目标，然而不建议大伙儿经常去调整目标，因为绩效治理专门重要的一点—目标一旦制定下来，就要在一个年度内维持那个目标。假如出现一些客观缘故，需要弹性处理这些目标的时候，能够适当做一些处理的手法。具备一定难度，但能实现。举例：比如讲房顶，假如设定那个目标是房顶的话，对我来讲是不是一个好的目标？我能不能摸到那个房顶？可能摸不到，不管我自身多么努力、不管我自身的态度多么的好，我都摸不到。在职员的激励里面有一点难度专门重要，假如职员失去了对完成目标的成就感，可能专门快就会离开企业。因此设定的目标是一个美好的饼，是职员永久摸不到、是水中花镜中月，依旧真实存在的一个东西、职员能够达到的一个东西，这点专门重要。 清晰地传达给所有职员。 辅以各种行动措施关心实现目标，并不断考察经理和职员之间的进展情况。假如要设定一个好的目标，需要哪些资源支持设定的目标。 标准和行为：职业描述（适用目前职位），包括能力范围和领导行为； 预期结果，确实是讲策略性业务目标和部门目标是什么必须要明确。假如部门都没有一个明确的目标的话，就专门难要求职员去做。 历史信息，即以往的绩效评估小结及年度个人进展小结。只有在这三方面都完善的情况下，才能利于给职员定出期望目标，而且那个目标是合适的。案例：1、David要求Cary去负责华东市场，尽管Cary希望接着负责华南市场，但Cary最终同意负责华东市场；2、Cary询问工作任务是什么，David告知“要和华南市场一样好，假如能再增长15%就更好。”Cary回答，因为地域不同，达成目标有困难。David作为Cary的直接主管，他事实上在做一个设定目标和提出工作要求的过程，但实际上在那个过程中David犯了专门多错。比如讲，第一，必须是经理和下属一起去制订目标，但David是在下达任务，而不是在跟下属探讨目标。另外，他们做出来的目标不可行，难度过大，可能对职员来讲，设定的目标反正都完不成了，设不设定都一样了。第二，没有达到量化的标准。如何去制订一个目标？良好的目标应如何样的呢？这是在西方的企业里面经常使用的一些工具，叫做SMART原则，在那个原则里面认为所有的目标都应该符合5个要求，这5个要求是5个英文单词的首字母，分不是:·针对性（SPECIFIC）·可衡量性（MEASURABLE），不一定能够量化，然而能够衡量的·结合业务目标（ALIGNWITHBUSINESSGOALS），业务方向应该是符合业务目标的·实际但具有一定难度（ReallsticbutChallenging），必须是实际可行的，不应该过低或者过高的。过低也不是一个好的目标，职员太轻易得到不是一个好的目标，过高的天花板的也不是一个好的目标。因此需要我们经常讲的一句话确实是，我要尽力跳起来能够摸得到的目标才是好的目标。·时刻限制（Time-Bound）这是中国职员最欠缺的一个方面。在什么时刻内完成，必须要下到每一天，这是一个差不多要求，而不是模糊的讲明年我们要干到如何样。明年是一个365天的概念，而不是每一天的概念。因此在做时刻限制的时候，具体的要求我们要下达到每一天。这确实是SMART原则里面具体的一些要求。我们再来看看期望目标里面SMART原则分不代表哪些因素：·针对性——详细讲明职员必须实现的目标。这些目标必须清晰、明确并依照职员的行为制定；·可衡量性——确定评估绩效时使用的标准——如何了解自己是否实现了期望目标？是应该有一些能够衡量的数据或者量化的一些东西；·结合业务目标——确保个人的绩效期望目标有助于实现业务目标；·实际但具有一定难度——期望目标必须具有一定难度以提高职员绩效，但在特定的业务环境、资源及职员技巧水平下这些目标必须能够实现。这和我们射箭的道理是一样的，我们射箭瞄准的事实上不是红心，而是红心上面的一部分。因为我们明白箭在飞行过程中是受到外力或其他因素的阻碍，包括空气阻力的阻碍，可能会向下偏，是一个抛物线的过程，只有如此的话，箭在飞行过程中才能击中圆点。同样的道理，我们的期望目标只设定在原目标一样的话，我们可能会偏低，因此适当的时候应该给职员一定难度的目标，通过只身努力才能够达到的目标。因为他要抗争的是一些外部的因素，或是一些阻力；·时刻限制——讲明目标实现的时限——何时能够获得预期的结果？就像刚才讲的特不重要的要落实到每一天，以天作为一个描述的标准；我们看看一个规范是如何样的。比如讲，增加新订单10％，在2002年2月1日之前要做到那个情况。目标规范做什么？（动词）“增加”做的对象？（阻碍的结果）“新订单”讲明结果？（目标结果）“10％”什么时刻？（时刻性）“到2002年2月1日”这是一个专门简单的制定方法，事实上假如完善的一个SMART原则的目标，还包括了你是通过那种方式做到这一点的，比如讲我是通过访问多一点的客户呢，依旧通过我们信息系统去了解，依旧通过如何样一种手段，也确实是讲应该把你的手段也写在里面，我们是如何样的途径去达到新订单10％的目标，在2002年2月1日之前完成的。在目标的类型方面，我们有三种类型：·永久性例行责任/义务·改进性解决问题目标·项目性有制造性的目标我们具体讲一讲改进性的，因为职业描述的那部分应该是确定下来的。改进性的目标有哪些呢？改进性目标的例子：·简化生产打算·缩短抵市场时刻·改善工作表现治理系统及进行方法·减少白费·改善新职员之融合·改善素养·提高财政报告之准确性、及时性·提高销售员之推销技巧这差不多上属于改进性的目标，那个是有一定短期的行为然而它配合的是一种中长期的行为，因此在这种过程中，它只是提到一种方向，并没有量化，但假如我们要量化的话，必须要如何样？比如讲减少白费，减少生产成本的话，我们应该如何讲，在2003年12月31日之前，使得我们生产线运作总体成本下降10％，这才是一个良好的目标。因此这只是一些方向，需要我们用SMART原则去为自己制定出完善的一个目标。另外，项目性目标的例子：·工具：如制造工厂，收购一间公司；·系统：如会计电脑化；·运行方法、流程：如实施新的制造技术。当你做项目的时候，你可能只是制订一个大的目标，比如讲到2003年12月31日为止，我就要把那个工厂建筑好，这是一个大体的目标。在那个大的目标过程中，你还有一些细分的目标，比如讲在哪一天要做到如何样一个工作，那个安装工作，那个调试工作都属于分段目标。也确实是讲当项目出现的时候也带来了分段目标。那个能够通过我们的一些工具，比如讲甘特表来操纵我们整个项目的进程，这也是我们在设定目标方面，专门重要的一个方向。我们来推断一下以下案例是否符合Smart原则：目标S具体M衡量的A整合的R现实的T时刻性的到2002年5月15日完成销售额1亿√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√上述例子中，第一个案例符合Smart原则，而第二个不符合Smart原则。关于第二个案例来讲，它是没有具体的。因为包括了你如何去改善那个流程，改善那个流程哪些部分你都应该清晰可见。因此在那个案例中，它只符合整合的、现实的、时刻性的，而缺乏了具体和可衡量的一些东西。给大伙儿这些案例确实是讲明，我们在为职员制定目标的时候应该符合Smart原则。我在往常曾经服务过的几家企业里面，每一年我的老总在1月份的时候，都会和我进行如此的探讨：帮我设定7～8个我的效绩目标。在年中的时候，6月底到7月初，他会跟我坐下来谈一谈，我离那个目标还有多远，在那个过程中遇到讲明困难，需要他哪些关心，或者我哪方面的能力需要提升，最终在年底的时候才能达到那个目标，进行对我能力提升的一个指导作用。在年终的时候再跟我谈一谈，今年如何样，把你的数据拿出来衡量一下。因为我们差不多按照Smart原则制订了目标，因此上司和下属没有争吵，完成了确实是完成了，多少确实是多少，什么时候完成的确实是什么时候完成的，特不科学化的一些东西。也希望我们的治理者，我们中国的职员也能够向那个方向去努力，我们中国人目前来讲欠缺的确实是科学性的处理工作中的情况。Smart目标就专门好的关心我们去量化一些东西，或者科学的去处理一些东西。练习：讨论下一页期望目标案例，推断是否符合SMART标准假如这些目标不合要求，请提出修改建议期望目标是否合理？提高财务部门的效率发掘销售人员的潜力并关心他们提高绩效通过职员轮职、培训及自动化措施提高后勤部门的效率改善并操纵货品报废及损坏关于第三个问题：缺点或者是不足之处在于：依照SMART原则，我们觉得它缺少了一个时刻性和可衡量性。确实是第一，什么时候做到这一点；第二，到底那个效率提高多少才是完成任务。如何改动：假定一个时刻，比如讲要求在2003年5月30日之前，通过这些措施提高后勤部门的效率10％。或者是讲我们有一个标准，后勤部门什么样的效率，比如讲供货：往常是2天1次的，使它供货能够1天1次，或者是其他的一个标注，不一定是讲百分比，也可能是具体的一些数字。关于第四个问题：缺点在于：也是缺少了一个时刻性和可衡量性。事实上它除了第三题的一些要求外，还少了具体性。比如讲我要做到操纵物品报废及损坏的话，是如何做到的，如何去改善的，用什么样的手段来达到。比如讲第三题就有了通过职员轮职、培训及自动化措施，它是一个专门具体的手段去做的，而本题只是提出一个要求，具体的手段没讲出来。如何改动：加一个时刻是2003年6月10日之前，操纵货品报废及损坏率在5％以下，应该讲我们加上一个由原来的多少，比如原来的10％降到现在的5％，如此的话就专门好衡量如何做那个工作了。关于第一个问题：缺点在于：缺少衡量性和时刻性，并不具体。我们讲财务部门的效率有专门多，处理单据依旧报销的发放，有专门多的因素，到底是什么效率，是全面的提高依旧各个部分的提高，不具体。如何改动：到2003年11月30日，财务部门的回款率提升10％。把它效率具体化，同时把它衡量的数据提出来。关于第二个问题：缺点在于：缺少了可衡量性和时刻性如何改动：到2003年12月30日，通过发掘销售人员的潜力关心他们提高业绩，销售量提高10％。在那个地点，具体性也不是专门充分。比如讲发掘他们的潜力，是什么潜力呢？是提高他们的沟通能力，依旧提过他们的谈判能力。它并没有讲出到底是哪个方面值得我们去拓展他、提高他。因此在那个基础上，我们应该针对他的某一方面提高了多少，从而达到了多少，这才是一个完整的目标。在那个过程中我们要考虑，我在哪方面关心销售人员提高，提高谈判能力依旧沟通能力，如何做，提高多少，在哪一天之前提高到那个因素。因此这确实是我们应该用SMART原则好好去衡量我们的绩效目标有没有按那个标准去做。三、工作要求在面谈之前，比如讲在讨论期望目标或提出工作要求之前要做哪些预备工作或者预备的方式。从经理的角度来讲： 经理和直接下属共同研究公司、地区及部门的目标； 经理为直接下属制订出一系列共同期望目标； 要求直接下属起草期望目标并在召开会议前送交经理审查； 职员依照取得的成绩及工作讲要求的特定行为考虑制订期望目标。从职员角度来讲： 职员起草期望目标并检查这些目标是否到达SMART标准； 职员和内部合作伙伴讨论期望目标并征求反馈意见； 职员提交期望目标供经理审核； 经理依照SMART原则、部门目标及职员进展需要检查职员起草的期望目标； 经理和职员安排会议讨论期望目标。因此我们不能简单的想到了立即就跟下属谈这些目标，应该在进行那个会议之前或者面谈之前有个详细的预备。这确实是我们作为部门经理和职员都应该预备的一些清单。另外专门重要的一个步骤确实是我们要跟下属面谈了，比如讲我要和MIKY进行面谈，在这过程中我们有哪些步骤是应该做的呢？这是一个标准化的流程，并不是讲每一步差不多上需要的，然而每一步都有它不同的目的所在。一共有六个步骤，每一个步骤差不多上围绕目标来走的，不管是个人的目标、部门的目标依旧企业的目标：第一个步骤：什么缘故要有今天的面谈？什么缘故要讨论那个问题呢？什么缘故我们要向职员陈述我们面谈的重要性呢？有什么目的嘛？就要职员了解那个目标的重要性，起到一个重视的作用。假如我没有告诉我的职员这件事对你来讲是专门重要的，对我们部门来讲是专门重要的时候，他可不能认真对待，他重视度确信会降低的。因此首先我要告诉他，那个工作关于你关于我差不多上专门重要的，关于部门来讲也是专门重要的，因此使到他能够集中精神，集中注意力在这件情况上。第二个步骤：告诉他我们今天讨论的程序，比如讲我们今天要讨论的程序是首先我们就每个项目陈述一下；第二我们就每项目标探讨一下；最终我们要达成一致；最后我们还会回忆一下。什么缘故要告诉对方程序呢？在于使得你的工作会议或面谈更有条理性，不要思路发散性的，而是清晰的，有条理性的路子去走。第三个步骤：就每项任务探讨同时达成目标。应该讲我们的每一项目标都应该用SMART原则来达成，同时是双方共同去同意那个目标，而不是单方向的去压制下属。第四个步骤：讨论所需资源和协助。在达成目标之后，对下属来讲由于目标是有一定难度的，是有挑战性的，因此用目前的状态来讲或者资源来讲可能是做不到的，在那个过程中我们就要讨论每一项目标所需的资源和协助是如何样的。那个经理要特不的注意，不是讲设完目标，你就去做吧，而是要考虑到职员的困难和需要的资源。职员向你提出来，那个时候要好好倾听一下下属讲要的资源和协助是什么。第五个步骤：总结讨论并给出跟进日期。比如在什么时候我们要做到哪一步。第六个步骤：表示对职员充满信心。千万不能少了最后一步，由于定出的目标对职员来讲是一个新的有难度的目标，你必须要使到职员充满信心。在那个过程中治理者一定要做的步骤确实是表示对职员充满信心，我觉得你确信能做得到的，我也觉得在明年的工作中你确信能够为企业做出专门大的贡献，以加强我们职员完成目标和任务的信心。这是治理者必须注重的一个因素。以上确实是我们在工作要求面谈里面所进行的标准步骤。在那个面谈里面有一些因素或者是要求需要我们治理者去留意的： 会议上经理和职员讲明自身的需要和所关怀的问题，并对如何合作达成一致意见。重点词是达成一致，因此不能争吵完后，你讲你的，我讲我的，这意义就不大了会议必须开诚布公、积极交流。这是一个双向式的沟通，而不是一个单向式的下达命令运用积极的倾听及提问技巧。在第五张VCD里面，我们还会强化我们治理者这种技能，确实是如何去倾听，如何去提问通过合作来查找解决分歧的有制造力的方法。大伙儿必定会对某个问题产生不同意见和分歧，在这过程中我们要利用一些手段和技巧解决这些因素讨论较高期望目标所需的资源及行动方案。召开后续会议以制订详细的行动方案并审查进展情况。可能在今天的会议或者面谈里面，我们只能解决部分的问题，或者式关于一些问题达成一种结果，然而最后依旧需要一份书面的东西，或者正规的东西作为一种监督的作用或者衡量的作用。因此在那个时候必须在会后进行详细的工作，以完善今天探讨的问题这是关于期望目标会议和面谈所要注意的一些要素。我们提一提一些问题和一些解决的方法：期望目标实现难度太高——作为治理者，他应该和职员进行一些沟通，认真询问职员觉得存在的一些困难或者是讲需要哪些支持，我们应该在这些方面给他提供一些关心。不单只是纠缠在难度那个问题上，而是我们应该如何去解决的问题，如何让他有效的去达到那个目标。关于整体目标难度比较高，我们能够帮他分解成若干小的目标，这时职员看起来合理性就更大了，难度也会相应的降低。再确实是把目标按照每个时期设置，不要求他在一个时刻限制内完成，给予一些宽裕的时刻。如此只要完成一个目标，职员自身就会有满足感、成就感，信心也会随之增高。另外，假如确实那个目标难度太高，作为治理者也应该客观看待那个问题，适当的体谅下属，应该适当的做一个调整，体现你对下属的关怀和理解。期望改变专门快——有时候治理者不要对下属的期望改变专门快，一会希望他增加销售额，一看不对又要他增加利润，不断的变换会令到职员产生迷惘感。这给我们治理者提出一个要求，一旦你的期望目标定下来之后，在相当的时刻内应该是稳定的，是恒定的东西。你或者是你的经理感情用事——在探讨的过程中产生争吵是专门正常的事，往常我作治理者也好，做职员也好，在提出工作要求面谈的时候经常发生争吵，然而往往是对事不对人，这是专门重要。我在处理的过程中一定要告诉他们我们依旧要处理那个情况的，然而我们不是针对每个人，我尽量做到相对的公平，而不能做到绝对的公平。我们一定要把感情先放下来，应该理性的去对待这件情况，大伙儿的感情在低温的时候处理就更加容易同意，假如大伙儿在感情激烈碰撞的时候，我相信专门少能够达成一致的。通过一方压制另一方达成最终的结果，这都不是我们所要的结果。技巧练习：设定期望目标。每个同事依照今年的工作状况，写一个符合SMART原则的期望目标。例：MIKY是一个销售治理人员，她今年的期望目标是：希望在今年6月30日之前，通过找到三家经销商，使其负责的A类产品的销售在华南区的销售额由每年的200万提升到400万。这是符合SMART原则的。有具体行为—去找三家经销商令到我们的产品渠道上的销售拓展；能够衡量：第一，三家经销商，第二，从200万到400万，第三，有日期的衡量，6月30日之前；是和自己业务战略相符合的；是有难度的，是现实的；最后是有时刻性的，2003年6月30日之前完成。关于MIKY的这份指标，假如我是她的销售总监，我是专门容易和她衡量的。第一，你找到多少家经销商；第二，是不是准时在那个时刻完成的；第三，有没有达到400万的预签现额。我就能够衡量MIKY做得好依旧不行，完全达到了衡量的目的。因此，一个好的目标使到我们在游戏中或者在竞争中不再产生争吵，而是理性的去处理情况。而反之，假如在这之前MIKY写的这份东西是专门模糊化的，比如讲我努力的使到销售额得到增长，有可能她做到201万也是一种增长，然而离她上司对她的要求就相差专门远了，可能双方的观念就不同了。因此期望的目标、工作要求，必须在工作之前就应该跟下属进行专门好的探讨，达成最终的协议，这是我们整个绩效评估中最为重要的而且是首要的任务。第三讲绩效评估过程－观看行为，了解绩效情景对话：David：总的来讲，你的表现还算不错。Cary：感谢经理，我觉得自己的工作表现依旧挺好的。David：然而有个问题，有些同事反应你呢，最近迟到多了点，我又看了一下你的记录，发觉有的时候一个星期你最多迟到四次，今天我希望你从工作纪律上做得好一点，尽量不要迟到了好吗？Cary：嗯，好的，我会尽量做到这点的。在刚才的片断中我们看到了Cary和跟她的主管David进行了一个在行为方面的对话，我们看一看，事实上David在那个过程中，是做得相当好的，她作为一个主管和上司不单只是从表格上或者在数据上对Cary有一定的了解和一个评价，更为重要的是，她在下推断的时候，举出了专门多例子，比如讲一个星期她迟到了四次，当有充足的数据去证明她的行为推断的时候，下属就更容易同意上司的反馈了.在这过程中我们进行课程的第二部分，特不重要的一部分，确实是如何去观看职员的行为及了解她的绩效。一、行为观看1．行为观看的意义比如讲在那个行为里面。我们刚才所讲的职员绩效的内容，就包括了她的结果、行为和态度，因此行为成为了一个专门重要的因素，它既能够评断职员的行为是如何样的，也能够推断出职员的态度是如何样的，然而大伙儿一定要记住一点，假如你要对职员下推断，她的态度是好依旧坏，依旧如何样的情况，你必须要有充足的行为证据作为依据，因此，她起到了一个承上启下的作用，就看起来我们冰山里面或隐或现的一个部分。在开始我们的内容之前，先跟大伙儿做一个游戏，专门简单，等一下我会发那个资料给大伙儿，大伙儿认真去看在那个资料里面有个小箭头，大伙儿看到了吗，你们保持那个箭头向下，那你们看得出那个图画表现的内容是什么吗，来，发给大伙儿，大伙儿认真看，小箭头向下，你们看到了什么？Mary：“FLY”特不行，如何样看到的，是不是你第一时刻就看到“FLY”那个单词？Mary：是。讲明你能够从多方面去看问题，Miky,你是什么时候看到的?（笑）Miky：在Mary的提示下看到的。什么缘故专门多朋友在第一时刻是没方法看到那个“FLY”，什么缘故，John，什么缘故令我第一时刻看不到（那个FLY）呢？John：可能是我们在观看的时候，视角比较单一，没有从多的角度全方位地去看那个图案。因此得出结论，确实是第一时刻难以看到那个“FLY”的图案。可能我们只是从一个角度，比如讲，通过那个例子大伙儿看。吸引你注意的多数是黑色的依旧白色部分。John：吸引我们的视线，我们第一感受是从黑色来看。大伙儿发觉没有，黑色的部分可能只是占版面面积的十分之一，专门小的部分，什么缘故我们的注意力一下就集中在小的部分，而没有注意到白的这部分呢？John：可能是在白纸上黑色比较显眼，反差比较大，因此我们的视线首先被黑色部分吸引。假如我们要清晰看的话，我有一个方法，画两条线，大伙儿再注意看白色的部分，就能看到“FLY”事实上给到我们治理者一个专门重要的概念。我们做行为观看专门重要的概念。一个职员就等于这张纸一样的，她可能大部分的做法就像白纸这部分一样，是好的，然而有可能我们过多地关注在黑色部分，也确实是她的毛病的部分，我们讲在西方哲学里面，一直以来都比较重视批判哲学，也确实是挑毛病。关于我们人来讲挑毛病永久比什么容易，发觉人家闪光点要容易得多，任何一个完美的人，我相信随意都能找出一些她的毛病，她确信有不完美的地点，而我们人来讲，有一种天性，确实是发觉不人黑色的部分，而专门少看到人家白色的部分。在那个地点我们作行为观看，作为了解绩效也好，一定要注意一种观念，我们不是来挑毛病的，我们应该是什么呢，“全面”、“客观”，既看到她可改善的地点，也要看到她的优秀之处，闪光之处，因此当你能够看到白色部分的时候，你才能够看到“FLY”那个单词，同样的道理，我们关于职员也是应该如此的，要看到不人好的地点，因此她们可提高之处我们也要关注到。2．认识行为通过那个游戏，给大伙儿带来一些理念，我们应该如何样看待我们的下属，好，我想问大伙儿，在整个的流程里面，行为是决定了结果，那我想问大伙儿，结果能不能看得到，有没有可见性，有。行为是什么呢？行为是忽隐忽现的，有时候你可能看到个不的行为，然后就造成一种结果，我们一定要有一个共同的概念，所有的结果差不多上由行为带来的，包括我们的培训，培训的目的也是什么，改变一个人的行为，因此，你会发觉，所有的结果是由行为来得出的话，我们能够做出如此一个合理的推断，理性的推断是什么呢，任何的结果差不多上由行为决定的，是从主观方面去看的，因此有客观的因素，比如讲你的机遇各方面的因素，也确实是讲，假如我们关于一种结果，特不是不可量化的结果，你要评价它的话就要观看它的什么？行为，然而这种情况下，你不可能跟一个人24小时一起吧，你可能只跟她在8小时共同的进行工作，然而在这共同工作8小时里面，你可能跟她面对面接触，或者能够观看到她的时刻可能不超过1小时，也确实是讲我对一个人的评价有可能是偏颇的，我在这1小时里面看的东西并不是她的全部，有可能只看到她的什么，黑色这部分，或者就确实是黑色这部分也不是正确的，大伙儿能够理解吗？这一点专门重要，因此这也是什么缘故行为能够作为一个衡量指标，但一定要有广泛的行为数据，才能去证明一个人，这确实是专门多企业什么缘故去做360度评估的缘故，指出一个人的角度，短临时刻的角度，可能你评价一个人是偏颇的，好，那我想问大伙儿什么决定了你的行为。特不行，就看起来我们今天早上给大伙儿讲的冰山概念，态度决定了行为，行为最终决定了结果，因此我们评价一个人的时候，要从结果、行为、态度共同去评价。那事实上除了态度，还有什么呢，包括信念、经验、个性、适应、偏好，思想、这些都决定了我们的一些行为，而我想问大伙儿的是你那个可不能够看得到。3．行为和行为推断John，如何才能讲一个人的态度适应好不行？John：我觉得态度作为一种隐性的东西，必须显示在具体的行为当中，通过她的一些措施和手段，才能够看得出她具体的态度是如何样的，必须结合她的行为来推断她的态度。行为也从另外一个角度决定了她的态度是如何样的，特不行。她反应的是你的态度是如何样的。因此我们作为治理者也是如此，我认为Mary是一个能干的职员，能干是一个专门虚的词，我如何去推断她有如此的一个能力，或是能力范围，可能我是通过什么，行为，比如讲我什么缘故觉得她是能干的呢？第一，有些不属于她的工作职责，可能对她工作能力要求并没有需要这么高的时候，她依旧能完成那个工作，比如讲举一个事例，计算机，她日常的工作是做销售的，当她的电脑坏的时候她能够自已去维修，这是什么，超过她的职能范围了，或者超过了对她的职位要求了，那个时候我能够推断讲她的能力是特不强的，也确实是讲你对一个人的推断，不能够讲主观的一个东西，然后去推断她的态度，或者推断她的能力是如何样的，而且应该有实实在在的数据存在，或者有行为的表现存在。我们在心理学上经常提到一种晕轮效应，是什么意思，治理者往往做绩效评估的时候，都会有晕轮效应出现。晕轮效应就看起来我打一个比喻，大伙儿去到那个公园看到一个湖，湖水是专门平静的，当我往里面扔一个小石的时候，就会产生一圈一圈的波浪，是吗？这代表了什么？事实上在我们治理中经常会有这种现象，比如我认为Lily那个人不错，她在某一个方面好，就会延伸到我对她其它方面的一种评价，比如讲我觉得她人不错的话，我就会觉得Lily看起来在工作上也是不错的，而这种观念有可能是不正确的，大伙儿能理解吗？有可能她的人际关系做得专门好，然而工作能力并不一定是强的，有可能她在人际关系处得不行，然而并不代表她的工作能力不强。有的治理者是如何样：“噢，Lily的人际关系不行了，我就觉得她的工作能力也是不行的”，是一种专门不行的晕轮效应，通过这种态度决定行为，行为决定结果的概念告诉我们，你要推断一个人，决定不能只从她的一些结果去看，还要通过她的行为其她的因素去看。4．行为观看我们讲在StephemRCovey先生的《Sevenhabits》书里面经常出现的一幅图画，给大伙儿一分钟的时刻去观看一下那个图像，向我描述一下，好吗？你看到的是什么？Lily：我看到的是一个戴着头巾的女孩。戴着头巾的女孩，能够描述一下五官在哪里吗？Lily：前面是她的黑色的头发，下面确实是她的眼睛。这是眼睛，耳朵呢？Lily：耳朵在旁边。是吗，这是她的下巴，对吗。这是一种看法。Jenny，你呢，你看到了什么？Jenny：我看到的也是一个美女孩。也是一个美女孩，能不能看到另外一个人？Jenny：看不到。Mary：我看到一个穿着黑大衣的老妇人。老妇人，年龄大概在多少，那个老妇人年纪会可不能小于30岁。Mary：可不能。绝对是老年的妇女，对吗？Mary：对。事实上这是一个在专门多MBA课程里面或者是培训课程里面经常会出现的一幅图像，它告诉我们不管我们如何样去看这幅图画差不多上对的，你看到的女孩是对的，看到的老妇人也是对的，我们看一看如何看到一个老妇人呢，这是她的嘴巴，这是她的下巴，这是她的大鼻子，这是她的左眼，这是她的右眼，那个时候她是一个老妇人，我想问大伙儿，这幅图像对大伙儿来讲是不是一样的，图画是一样的，什么缘故有不同的观点呢，这是每个人角度的不同，同样的道理，我们能够看到不人的行为的话，就可能产生误差，比如讲我是作为一个主管，我看到的是一个女孩，那个时候我看到我的下属在扶着那个女孩过马路，我的心中必定会这么想。Lily，会如何想，我看到我的一个男下属，在扶着一个女孩扶马路，假如你是那个主管，你会如何想？Lily：我觉得这是她的朋友。这是她的朋友或者女朋友，对吗？Lily：对。你绝对可不能怀疑是她妈妈吧？Lily：可不能。然而，假如在我的下属的眼中，她看到的是一位老太太的话，她只是扶着老太太过马路的话，她的感受跟我的是不是一样的。Lily：绝对不一样。绝对不一样，对吗？作为主管看到她扶着一个美女孩过马路，甚至觉得那个人可能心术不正，然而她没想到下属认为她是一个老太太，所是她是扶老携幼过马路，这是一个高尚的品德，这告诉我们一个什么道理呢，任何行为的表现尽管能够表现她的态度，心态是什么，然而你绝对不明白她的动机是什么，明白我的意思吗？也确实是讲，当我们面对下属的时候，你可能只是看到她的行为，你不明白她的动机是什么，有可能从你的角度和从她的角度，看待问题的观点是不同的，那个时候就需要我们充分地沟通，才能够明白你的下属什么缘故有如此的行为，这就对我们提出一个要求，当我们观看不人行为也好，绩效也好，我除了观看她的行为，量化也好，数量也好，行为的表现也好之外，还要在以后的反馈中，要跟她进行一个充分的沟通，看她什么缘故会做如此的行为，大伙儿能够理解吗？这是特不重要的。5．行为和推断你要对一个人下一个推断的话，我们有两个概念，第一个叫行为概念，确实是你能够看得到的或者是听得到的各种举动，这叫做行为。而推断是什么呢，在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论，什么意思呢，行为确实是表面的东西，当这些行为产生以后，在我们的脑海产生印象的时候，我们就开始下推断了，觉得那个人是什么样的，我举一个例子，比如讲我觉得Miky是一个专门敬业的人，我什么缘故会如此推断呢?第一：一个星期之内每一天的上班，她都比不的同事早到10分钟到达。第二：在所有职员吃饭或者下班的情况下，工作没有完全做完的情况下，Miky会坚持做完为止才走开，这是我观看到的行为。第三：当其它同事有一些困难需要Miky帮忙的时候，Miky能够积极主动地关心她的同事去做这件情况，而且我观看到在一个星期里面，出现了五次如此的行为。讲师：当我有三个如此的行为证据的时候，我是不是能够下推断Miky是一个专门敬业的人，可不能够?能够。也确实是讲我们对Miky下推断绝对不能浮于表现，讲Miky，我觉得你是如何样的一个人，而是应该有行为的证据作为我的依据，这确实是行为与推断的一个区不。记得你要推断一个人的话，不能是单一行为，应该是多种行为，多种数量产生的情况下才能下一个推断。好，依照行为得出的反馈具备可行性，而依照主观推断得出的反馈不具备可行性。这是专门重要的一点，我们不能主观去看一个人，而应该有一些证据和数据，举一些例子。比如讲你是一个专门好的参与者，这是推断依旧行为？推断！她是一个专门好的参与者，什么缘故呢？因为在课程开始之前五分钟呢她就进来了，而且积极参与到我们培训中来，因此我下了那个推断，第二，你对这件情况不感兴趣，这是我下的一人推断，然而我凭什么如此讲呢，你常常玩手里的笔，而且还和同桌讲话。因此我下那个推断，最好的一个方法依旧什么呢，我在一个小时里面观看到你有这种行为多少次，这可能更能讲明问题。你们同意吗？那只是偶然出现一次并不代表不感兴趣，然而在一个小时内出现4、5次的话，我就能够下那个推断。绝对是没有错的，“你真是太好了，你是一个大好人”我下那个推断，什么缘故下那个推断呢？你会关心培训导师分发培训资料，正是有如此的行为因此有如此的推断，当我在下那个推断的时候，更好的一个情况是什么呢？她除了帮我分发培训资料之外，当我那个白板纸用完了，她会主动帮我去拿，还有呢，课程结束之后，她会主动帮我收拾整个会议室，假如有多种行为的表现，我就能够下那个推断了。因此，某一个行为的话，还不足以支持我有这种推断，然而那个练习要紧是关心大伙儿去区分，什么是价值推断及客观行为。6．行为观看接下来，咱们做一个练习，请列举一名你正在辅导的被辅导者资料，描述该职员的1个最急需改善的问题，（A），以及其令你认为她需改善的三个具体行为的表现。你们差不多上治理者，你们以一个下属做为假想，我让你列举一个正在观看的下属，你找到了那个下属最急需改善的问题，有一个缺点或者一个问题差不多存在了，我要紧让大伙儿做什么工作呢，请你讲出来，什么缘故你会觉得她有那个问题及令到你觉得她有那个问题的三个具体的表现，能够理解吗。(A)代表的是什么？价值推断，我对那个人下了一个推断，这是A，是什么令到我对她下那个推断呢，有哪些行为支持我这种观点呢，请写出三个具体的行为表现，因为经验告诉我们，假如你想不出三个行为证据的话，讲明你有可能犯了一个什么样的错误，主观推断的错误，有可能她并不是如此的一个人，但假如你有三个行为表现来支持你的论断，可能你的方法是真实的，我们就做那个练习。给大伙儿五分名钟的时刻。找一位心目中的下属，我正在发觉她的一个问题，什么缘故我会产生那个问题呢，因为她的三个行为，请写下这三个行为，开始。好，大伙儿都写出来了某一个职员她的问题所在，然后是什么行为，Jenny，讲讲你的下属的情况好吗?Jenny：我就对一个下属做了推断。不要讲她的名字，小A就能够了。Jenny：小A最急需改善的问题确实是工作懒散。你对她下的推断确实是工作懒散。是吗？请问有什么行为支持你的观点和推断呢？Jenny：我就发觉了她的三个行为。第一确实是她在一个星期内她就迟到了三天（讲师：噢，一个星期，五天工作日，她就迟到了三天，是吗？）是，还有一个确实是在一个星期内，叫她整理资料的时候，发觉她其中有