消费与社服行业专题报告：品牌如何穿越生命周期-

消费与社服行业专题报告：品牌如何穿越生命周期_

1.爆红到糊咖，新品牌生命周期加速

1.1.供给需求共振，新品牌快速崛起

品牌是消费者对产品系列的认知程度。品牌能够提高交易效率，包括三个方面：（1）完成消费预售，消费者购买产品的时候就联系到品牌。（2）提高流通效率，品牌大小和它在流通中的效率成正比。（3）极大地降低决策成本。

需求端受益于消费升级，供给端受益于信息技术、营销方式，新品牌快速崛起。（1）需求端：消费需求逐渐分化、消费者追求个性化、关注价格和品质的动态平衡。（2）供给端：信息技术高效协同供需关系和生产要素，提升产业链、流转网络效率，帮助新品牌洞察消费者需求变化；营销平台多元化，全方面包围消费者，带来新品牌内容精准触达，降低了营销门槛。这些都给新品牌的崛起带来了机会。

与快速崛起对应的是新品牌存活率低。根据天猫数据，2020年7月有近20万品牌入驻天猫，新品牌存活率不到30%，且存活率持续下降。

1.2.流量/渠道/新消费群体，共推品牌生命周期加速

不同品类生命周期不同。根据NCBD数据，2021年已关闭咖啡/面包/茶饮门店的平均寿命分别为27.2/18.9/13.6个月。

品牌存在生命周期的原因：流量生变、渠道多元、消费者需求变化、消费者代际变更。各个因素变革的周期有所不同，如流量变化周期一般为1-3年，渠道变革周期一般为3-5年，消费者需求变化为5-10年，消费者代际变更为10-20年。

新内容平台总会持续不断的崛起，流量端永远不安全。在位平台用户时长在达到绝对垄断地位后，新的内容平台始终会崛起，打破垄断格局，使得流量从单一平台一家独大到多元化。（1）微信在QQ占据主导地位后实现颠覆：以MAU*人均时长度量用户总花费时间，微信在2014Q4前后，即QQ总消耗时长占比超50%后快速崛起；（2）抖音在微信时长占比超50%后崛起：2017Q1微信全网使用时长占比超50%，随后2018年抖音崛起，并且时长占比迅速提升。

渠道变革的方向是小型化，背后是渠道场景与用户联接效率的持续进化。数字化赋能后的专业连锁业态用户认知度高、信息专业程度高，联接效率更高。（1）大业态：流量稳定，经营确定性较强，代价是更高的投资和更长的回收期，一般扮演流量聚集者的角色；但业态繁杂与消费者弱联接，联接效率低；（2）小业态：单店模型具有脆弱性，需要依靠商圈借流，需要靠高回报弥补经营现金流的不确定性；但品类能力强，与消费者强关联，联接效率高。

消费者需求变化或细化，消费人群变更。（1）人均可支配收入提升带动消费升级，使得消费者需求更加细化、更加追求品质，如海伦司从清吧行业切割出小酒馆、三顿半从传统冲调咖啡切割出三秒速溶等。（2）新人群意味着品类认知上存在认知空位，品牌定位有机会抢先进入，占据特性，甚至开创新品类。

2.品牌发展三阶段：渠道/营销、产品/运营、品牌

品牌发展三阶段：渠道/营销、产品/运营、品牌。（1）渠道/营销：发展最快，新兴品牌针对特定人群需求设计产品或服务，通过渠道扩张、营销等方式迅速做大，提升消费者渗透率，大部分网红品牌位于这个阶段。（2）多产品/运营：收入端通过产品扩展渗透更多目标人群，产品迭代和出新提升复购率，强调消费者留存和复购；成本端改善经营效率降低获客成本和履约成本。（3）品牌：已经形成了特定粉丝群体，且粉丝忠诚度极强，具有定价、溢价、涨价能力，需要拓展消费者生命周期价值，尽量做到品牌即品类（消费者一有需求就会想到该品牌），占领消费者心智。

2.1.第一阶段：营销和渠道为王，实现渗透率快速提升

新品牌往往选择高成长潜力赛道的细分需求设计产品，通过大规模、大范围的营销和渠道拓展，快速提升渗透率。如瑞幸，通过邀请当红明星代言，在分众电梯、影院等广告渠道大力度推广，借助APP买赠、朋友圈分享赠饮等手段刺激裂变，通过大数据精准选址快速开设门店至4000多家。如妙可蓝多，与热门动画IP《汪汪队》达成战略合作，在奶酪棒的外包装上印制汪汪队形象，后续在央视和分众传媒广告中持续投放，成功塑造“儿童奶酪=妙可蓝多”形象；此外还积极开展社群粉丝运营，通过1分拼团、免费试吃等活动裂变，与小红书、抖音、天猫社群等合作，借助KOL的影响力开展消费者市场教育。

产品端：选择潜力赛道+切入细分市场+爆品突破。新品牌往往选择潜力赛道（无头部、新细分、新场景等），找到细分市场（新人群、新需求、新价值观等），针对小众市场需求，推出少量爆品，解决消费者部分痛点（悦己、高性价比等），进行差异化创新（颜值、包装、功能、定位、成分等）。

渠道：凭借渠道扩张实现业绩快速增长。线上：通过天猫、抖音、小红书、B站、微信公众号卖货。线下：餐饮类品牌快速开店覆盖更多消费者，食品类品牌快速铺设经销商、便利店等业态，如钟薛高与便利蜂、全家便利店、盒马超市、711、罗森等便利店合作；元气森林进驻全家、罗森、便利蜂、盒马等互联网型的连锁便利店。

营销：采用社交电商、短视频、小红书、微博、知乎等低成本高效打造爆品，建立核心用户群。内容营销上形成KOC+KOL全矩阵，短视频+图文+直播全内容，站内+站外全平台的策略布局。短视频和社交广告从2019年起成为除电商外最受欢迎的品牌广告投放平台，且占比逐渐增加。

2.2.第二阶段：拓展目标客户&提升复购率，同时降本增效

收入端通过产品扩展渗透更多目标人群，产品迭代和出新提升复购率，强调消费者留存和复购；成本端改善经营效率，降低获客成本和履约成本。

产品：产品矩阵化+品类内占领头部。品牌需要围绕功能消费、情感消费、服务消费、内容消费等进行产品升级和产品线拓展。淘汰无力竞争的产品，开发有竞争力的新产品。

渠道：线上流量拓展+线下渠道精细化建设。（1）线上：通过拓展搜索型流量、交易型流量、社交型流量、内容型流量来拓展更多目标客户和渗透率。（2）线下：对线下渠道进行精细化建设。

营销：利用跨界营销、联名款、打造IP、明星广告等拓展目标客群，实现跨圈层人群触达；利用私域流量增加老客户粘性、提高复购率。

依靠渠道、营销快速增长的品牌能否成功，核心看减少投放后复购率情况。根据36Kr数据，有接近40%的新品牌都呈现不同程度的下滑，某知名食品品牌的12个月复购率刚过20%，另一功能性零食则堪堪刚过10%。龙头品牌的复购率普遍较高，如肯德基会员消费金额比非会员高一倍，奈雪季度复购率30%、月度复购率27%，海伦司来两次以上顾客一年内来门店的平均次数是5.6次。

运营的目标是形成标准化、规模化扩张，降低履约成本。运营体系包含管理体系、供应链和数字化。以海伦司为例，海伦司确立了标准化的流程，新酒馆选址到开业仅需2-3个月，培养新店长只需要9个月，店长只考核标准化程度和员工满意度，并利用FutureBI、智能音乐管理系统辅助运营。

2.3.第三阶段：占领消费者心智，并提升消费者生命周期价值

注重品牌势能的长期积累，提升消费者忠诚度和生命周期价值。因为消费者的需求直接对应到品类，若能做到品牌即品类，就会自然对应到品牌，实现低成本获客。提升消费者的生命周期价值可从以下方面入手：（1）通过产品迭代、新品创新、私域营销等提升复购率；（2）通过品类拓展增加关联产品销售。

产品端：原有产品持续迭代创新，持续推出新产品。产品革新突破可从包装外设、联名IP、周边产品等入手，满足消费者社交、尊重等高端需求。

渠道：全渠道布局。（1）线上：用好各大平台KOL、KOC，线上持续渠道渗透。（2）线下：持续扩张合适的线下渠道。

营销：建设品牌文化壁垒，提升用户忠诚度。（1）强化品牌文化壁垒，如喜茶推出周边潮品系列，三顿半推出返航计划，茶颜悦色的国潮风等。（2）持续迭代内容营销、社群营销等。（3）可采用明星代言、电影贴片、电视、电梯、联名等实现大规模曝光，巩固市场地位。

3.穿越生命周期：用户为王，多方发力

品牌老化的原因：需求端出现变化，供给端竞争加剧。（1）需求端：消费者需求改变、目标消费者需求减少、无法吸引新的消费者。（2）供给端：产品同质化、渠道拓展到一定阶段、营销边际作用减弱、竞争加剧等。

解决方案：从渠道为王到用户为王，以消费者为中心，聚焦品牌心智建设。品牌需要借助数字化手段，以消费者需求洞察驱动产品创新，围绕消费者全生命周期进行渠道和营销布局，提升消费者生命周期价值，提升复购率，最终占据消费者心智。

3.1.用户：以消费者需求为核心，强调老客户留存和新客户渗透

品牌必须时刻保持对消费者的洞察，给消费者打标签并捕捉到消费者的需求，针对需求推出相应的产品、渠道、营销方案，提升消费者的全生命周期价值。

品牌能满足消费者的需求层次越高，品牌溢价能力越强。根据马斯洛需求理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，生理需求包括衣、食、住、行等方面。品牌不能只满足消费者生理需求，更要满足消费者更高层次的需求。比如社交需求，易于拍照、分享、提供社交场景等，如海底捞、海伦司、凑凑、喜茶、奈雪等；尊重需求，体现消费者身份地位，如茅台、奢侈品等；自我实现需求，消费者消费品牌时候能体现他所追求的生活。

品牌需要借助信息技术手段挖掘目标客户的细分需求。（1）监控用户数据：用户总量、新增、复购、留存、流失、新老客占比、增速、客单价等核心指标。（2）用户画像：用户来源、地理位置分布、消费品类偏好等。（3）用户行为：针对用户全生命周期数据进行监控分析，关注用户流量入口、关键词搜索、消费习惯等信息。（4）用户价值：分析用户全生命周期价值。（5）用户运营：会员触达、推送、邀约转化分析，根据运营结果反推运营链路过程中的开关节点，例如内容推送、促销、活动等。

品牌要提升新客户渗透率，就要跨越用户圈层。《跨越鸿沟》将用户分为创新者（积极追随新产品）、早期采用者（新产品满足需求就会购买但不是专家）、早期大众（需要公众参考意见才会购买）、后期大众（一般从知名大公司手中购买产品）、落后者（对新产品没有兴趣）。品牌要用产品（推出系列产品、扩品类等）、营销（跨界、联名、IP、公众广告等）、渠道（线上线下融合）去跨越用户之间的鸿沟。

3.2.产品：持续推新并打造高性价比产品

产品是品牌的基础，好的产品具备自传播属性，是提升复购率、降低获客成本的最优方式。（1）打造爆款产品。（2）赋予产品新的属性：满足消费者更高层次的需求，如社交需求、情感需求、尊重需求等。（3）持续推出新品：针对消费者的需求变化不断推出新品，一方面打造第二爆品，另一方面持续推新增加消费者复购。（4）供应链与前端需求相连：提升供应链柔性和敏捷度，减少库存成本，完善履约交付能力。（5）推出周边产品：提升消费者生命周期价值。

3.3.渠道：线上线下渠道融合，门店设计不同场景

门店是品牌与消费者发生交互的场景，是消费者对品牌最直观的认知。（1）门店环境设计，如奈雪设计了不同场景的主题，满足消费者的不同需求，提供创意空间，如奈雪普通店、梦工厂、礼物店、BlaBlaBar、PRO店等。（2）多渠道融合，如海伦司电商实付满99元送66元门店体验券等。

3.4.营销：全域营销，保持品牌信息传递和客户体验的一致性

营销：公私域流量共用，建立线上线下联动的营销体系。（1）公域营销：官方号推广吸粉，内容平台投放营销等，利用跨界营销、联名款、打造IP、明星广告等拓展目标客群，实现跨圈层人群触达。（2）私域营销：利用会员体系、微信群、小程序等增加老客户粘性、提高复购率。

品牌可借助社交平台绑定客户与品牌的情感关系，提升客户认知，促进新客户渗透和老客户复购。除了被动式的新品推广、新店宣传和优惠活动，商家更注重潜移默化的“主动流量”，即依赖于KOL和消费者自发地通过社交媒体分享消费体验和产品使用感受，在全网扩散品牌良好的口碑，如海伦司的玩乐攻略、海底捞的点单攻略、奈雪和喜茶的各类新品种草。品牌也在不断创新宣传形式，用独特的营销风格形成流量壁垒，以吸引客户的关注和增强用户粘性，如太二酸菜鱼以短漫形式来宣传菜品和服务，海伦司以情感故事访谈和聚会故事连续剧的方式介绍和推广品牌。

私域流量是指沉淀在品牌或个人渠道、可随时反复触达的、可实现一对一精准运营的用户流量，具有性价比高、去中心化、深度触达等特点。品牌方可将用户转化为会员或将其引流到会员群，有针对性与用户沟通，实现内容和产品的共创，与消费者建立情感链接，引导用户复购，通过老用户实现社交裂变获得新客户。（1）会员：以肯德基为例，肯德基的会员人数超过3亿人，肯德基售卖付费会员，如大神卡早餐打6折，会员消费金额比非会员高一倍。（2）会员群：以麦当劳为例，麦当劳在中国有近3万个社群。当顾客扫码进群后，社群会自动推送入群欢迎语，告知领券最佳时间，并提前预告每周五有固定的社群专属福利；在每天的点餐时间，麦当劳会在群内推送商品促销信息，并配以海报和相应优惠，引导顾客通过小程序下单；麦当劳在每周五设置了固定“免费抢”活动，以培养用户打开社群互动习惯。

4.以史为鉴，星巴克、必胜客转危为安

4.1.星巴克：回归本源，方面改善

内外部因素叠加，2007年星巴克同店大幅负增长。（1）外部原因：经济下行、消费者更注重环境与健康、网络传媒与社交网络崛起、同行猛烈竞争。（2）内部原因：忽视公司运营、加盟拓展过快、门店顾客体验恶化、未建立好配送体系和烘焙工厂、为了扩张精简了门店设计。

面对困境，星巴克先梳理了自己的愿景和举措。公司愿景：成为恒久发展的伟大公司，在全球创建最著名和最令人尊敬的品牌，以激发和孕育人文精神而闻名于世。在这一愿景下，星巴克有七大举措：（1）成为咖啡届无可争议的领袖；（2）吸引并激励公司伙伴；（3）点燃顾客的热情，与顾客建立情感纽带；（4）扩大全球业务——让每个门店成为当地社区的核心；（5）做道德采购和环境保护的领军者；（6）打造与咖啡匹配的创新发展平台，拓展到新的领域如茶、冷饮、免煮咖啡、食品等；（7）建立可持续发展的经济模式，削减成本、建立一流的供应链、持续提高品质。

用户：重视用户运营。（1）顾客忠诚计划：2009年12月公司将回馈卡和金卡合二为一，改成“我的星巴克回馈计划”，使顾客更加频繁光顾星巴克。（2）星巴克网站：2008年3月推出星巴克官网，消费者可提交建议，公司会听取并满足消费者要求。25万注册会员提交了10万个建议，公司采纳了100多个建议。（3）社交媒体：星巴克是Facebook上最受欢迎的品牌，在26个国家拥有2000万粉丝，在Twitter上有100万粉丝，每月有1200万名顾客访问公司网站，加强与消费者的深入交流。

产品：提供最好的咖啡产品。（1）派克市场烘焙咖啡：星巴克自2008年4月推出这款深具代表性、易于被消费者接受的综合咖啡，从此门店会现场研磨咖啡豆，使得公司的咖啡更加新鲜。（2）玛斯特里纳咖啡机：美国星巴克70%门店配备了这种咖啡机，正向世界各地门店推广，咖啡师可以更好地控制浓缩咖啡的制作和牛奶的烹煮，同时制作过程中可以与客户互动。（3）三叶草咖啡机：收购三叶草公司，三叶草咖啡机仅供星巴克公司使用，三叶草咖啡机制作的咖啡品质和口感较好，并且更加小巧，能让消费者看到咖啡制作的过程。（4）推出口味较好的VIA速溶咖啡。（5）2008年2月26日，星巴克同时关闭美国7100家直营门店，为咖啡师们提供3小时浓缩咖啡培训，确保消费者得到一杯完美的咖啡。为顾客提供一流的服务和饮品，与咖啡师分享更好的操作流程，咖啡师也能继续自主解决问题，实践新的想法。运营体系缩短了咖啡制造时间，员工有更多时间可以跟顾客交流。

渠道：关闭亏损门店，全球开店并设计新的门店环境。（1）关闭了600家亏损门店，其中70%门店都是在过去3年内开设的。（2）全球开设门店。（3）门店设计：公司为世界各地的门店研究设计新的方案，利用当地材料，与当地建设者合作，为消费者打造体贴、舒适的空间。（4）概念店：公司在西雅图的2家创新概念店将继续尝试新的产品，比如啤酒、葡萄酒和新的咖啡制作技术。

运营体系：精细化运营，缩减成本。（1）减少成本：2009年减少了5.8亿美元的永久性成本。（2）提高供应链管理部门可靠性：2008年只有30%的订单完美交付到门店，目前90%的订单都可以准时无差错地配送到全球门店。供应链管理部门的可靠性提高到了90%，且在2年内减少成本2亿美元。（3）信息化：软件可实现门店自动化管理，如日常安排、人才招聘和绩效评估，通过自主点单减少顾客700万个小时的排队等待时间。

价值观：回馈供应商、社会，重视环保。（1）采购：2009年星巴克购买的咖啡通过“咖啡与种植者公平规范”实践验证的比例为81%/+4pct，从公平贸易咖啡组织购买了近4000万磅咖啡，成为2009年公平贸易咖啡全球最大的买主。星巴克在卢旺达建设了种植者支持中心，帮助东非的咖啡农。（2）回馈社会：2009年星巴克伙伴和顾客为附近社区志愿服务了近18.6万个小时。（3）环保：星巴克门店设计更加环保，门店可以回收纸张、纸杯、玻璃等，为顾客提供免费的咖啡渣种植花草。

4.2.必胜客：增加新品研发速度，加强数字化布局

产品：增加新品研发速度，设计本地化菜品，打造高性价比产品。（1）研发加速：必胜客并没有局限于比萨单品，很早之前就扩展到意大利面、牛排、汤品、沙拉、甜品等，并且2008年起每年必更换2次菜单，每次至少推陈出新25%的产品