企业人力资源管理师3级简答题汇总

企业人力资源管理师应试题解（三级）第3版简答题总汇第一章人力资源规划简述组织结构图的基本图示和绘制组织结构图的前期准备。P9-121）组织构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图2）应明确企业各级机构的职能；将所管辖的业务内容一一列出；将相似的工作综合归类；将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构。简述工作岗位分析的程序。P18-20（重）（1）准备阶段（2008.05简答）3）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。4）设计岗位调查方案Q明确岗位调查的目的Q确定调查的对象和单位⑥确定调查项目Q确定调查表格和填写说明Q确定调查的时间、地点和方法（2008.11、2012.11简答）5）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析由良好的心理准备。6）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单位和环节，以便逐项完成。7）组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查计划。（2）调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论的方法，广泛、深入地收集有关岗位的各种数据资料。（3）总结分析阶段是岗位分析的最后的关键环节。对岗位调查结果进行深入细致的分析，再以文字图标的形式归纳和总结。简述起草和修改工作说明书的具体步骤P201、全面调查，起草初稿2、组织岗位分析专家，召开专题研讨会，提出修订意见简述衡量劳动定额水平的方法P291、用实耗工时来衡量。能反映生产员工实际完成定额的情况。优点：资料取得比较方便，可以对班组、工种、车间和定额水平进行综合分析。缺点：实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证。2、用实测工时来衡量。现场测定即评定具有平均技术熟练程度的员工而获得工时。优点：直接、可靠；缺点：工作量大。3、用标准工时来衡量。选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准作依据。优点：比较真实，能反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低及先进程度。缺点：工作量大。4、通过现行定额之间的比较来衡量。指与条件相同的企业的定额条件，或本企业历史上先进的定额水平的比较。优点：比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。缺点：适用面窄。5、用标准差来衡量。采用标准差综合评价某部门定额水平平衡的状况。先计算平均数，在计算标准差，最后计算均衡率系数，均衡系数越大，说明现行定额水平波动性越大。5、怎样的定额水平才能被视为先进合理。（或劳动定额只有符合哪些要求，才能被视为先进合理）P30-311、在每个工作班内，使员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度。2、大多数员工在多数情况下，以正常的速度进行操作，其脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。3、从定额执行的全过程看，某一生产岗位的员工，在定额执行初期可能在贯彻新定额时还存在着一些困难，但到了中期、后期，由于员工提高了熟练程度，通过积极努力会达到并超过定额。劳动定额只有符合上述几点要求，才能被视为先进合理的定额。6、简述劳动定额定期修订的步骤P32-33（一）准备阶段1.思想准备。做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。2.组织准备。在厂部和车间分别成立定额修订领导小组。本阶段具体工作步骤：（1）在定额修订前，定额人员要调查摸底，提供充足的数据资料；（2）在收集资料基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。（二）修订阶段首先做好思想动员工作，然后组织员工认真讨论，提出修改意见，并汇总上报。（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准。7、简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方法P36-42答：实耗工时统计和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。按产品投入批量统计汇总实耗工时。适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时。适合于生产稳定、大批量生产的企业。（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计。工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测。测时瞬间观察法劳动定额完成程度指标：按产量定额计算按工时定额计算劳动定额完成程度指标的分析方法：分组法分析劳动条件不正常和工时利用充分对劳动定额的影响8、企业定员的基本方法和最新核算方法P46-54（2009・05综合分析题）企业定员的基本方法：按劳动效率定员（根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数），适用于以手工操作为主的工种。按设备定员（根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数），适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。按岗位定员（根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数）适用于连续性生产装置组织生产的企业。按比例定员（根据企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数）适用于食堂工作人员、幼托工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。按职责分工定员（根据职责范围和业务分工确定定员标准）适用于企业管理人员和工程技术人员。企业定员的新方法：运用数理统计方法对管理人员进行定员运用概率推断确定经济合理的医务人员人数运用排队论确定经济合理的工具保管员人数运用零基定员法确定二三线人员定员人数。9、劳动定员标准由几大要素构成？行业定员标准包括哪些内容？（16分）P57-58（2013.11简答）（一）劳动定员标准应由以下三大要素构成：概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。标准正文。它由一般要素和技术要素构成。在一般要素中，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。在标准的技术要素中，应包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。3．补充。这一部分包括：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。（二）行业定员标准包括内容1．企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。2．根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。3．规定各类人员划分的方法和标准。4．对本标准涉及的新术语给出确切定义。5．企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。6．各工种、工序的工艺流程及作业要求。7．采用的典型设备与技术条件。8．用人的数量与质量要求。9．人员任职的国家职业资格标准（等级）。10、简述劳动定员标准表的格式。P58-59表的编号。采用阿拉伯数字从l开始逐一编号，如表1、表2、表3等.表号与表标题居中排在表上方。表的接排。表的长度超过一页时，应在以下各页上重复表的编号，并加括号注明，如：“表1（续）”。表格的画法。表格采用封闭式，即应加边框线。项目名称的下方，如采用单位都相同时则应在表的右上角加以适当说明表头的项目设计。（1）序号。本表内主栏项目自然形成的顺序号。（2）编码。工种岗位的代号，为计算机输入的编码。（3）工种或岗位名称。（4）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标。（5）岗位主要工作职责要求。（6）劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求11、简述审核人力资源费用预算的基本程序。P61（11、12、13、14可以组合考综合分析题）审核的基本程序审核项目：工资项目、基金项目和其他项目。1）在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。2）在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。12、怎样进行人工成本预算的审核?P621、注重内外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导三条线，即基准线、预警线和控制下线。基准线。对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平。预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平。控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，（3）关注消费物价指数。2、审核下一年度的人力资源管理费用预算。注意比较分析费用使用趋势。3、保证企业支付能力和员工利益。两种模式：收入-利润=成本收入-成本=利润4、审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。13、怎样进行管理费用预算的审核?P65（1）要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程（2）确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资源、物质资源）。（3）费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。14、简述人力资源费用支出控制的程序。P66制定控制标准：它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行、科学严谨原则。人力资源费用支出控制的实施。3.差异的处理。第二章人员招聘与配置15、招聘渠道的主要步骤P721、分析单位的招聘要求2、分析招聘人员的特点3、确定核实的招聘来源4、选择合适的招聘方法16、参加招聘会的主要程序P72-731）准备展位2）准备资料和设备3）招聘人员的准备4）与协作方的沟通联系5）招聘会的宣传工作6）招聘会后的工作17、内部招聘的主要方法P73-741、推荐法2、布告法3、档案法18、外部招募的主要方法P75-761、发布广告2、借助中介（1.人才交流中心；2.招聘洽谈会；3.猎头公司）3、校园招聘4、网络招聘5、熟人推荐网络招聘的优点P771、成本较低，方便快捷；选择的幅度较大，涉及的范围广2、不受地点和时间的限值，在网上距离似乎已经不复存在，无论身处何地、人处何时都不会妨碍招聘工作的开展3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类‘处理和检索更加便捷化和规范化。19、采用招聘洽谈会时应关注的问题P78通过收集信息，列如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等，了解招聘会的档次。了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传。20、筛选简历的方法P79-801、分析简历结构2、审查简历的客观内容3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象21、筛选申请表的方法P801、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题3、注明可疑之处22、提高笔试的有效性应注意哪些问题？P81（1）命题是否恰当（2）确定阅卷计分规则（3）阅卷以及成绩复核23、面试的基本程序P83-841）面试前的准备阶段（本阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）2）面试开始阶段3）正式面试阶段4）结束面试的阶段5）面试评价阶段24、面试的方法P85-861）初步面试和诊断面试2）结构化面试和非结构化面试25、面试技巧P88开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问26、进行面试提问时，应注意以下几个问题P891、尽量避免提出引导性的问题。目的是不让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合你而掩盖他真实的想法。2、有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事情，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但我们可以通过对他的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则须引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析其价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问下一个问题。5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非言语行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中反映出对方的一些个性，是否诚实，是否有自信心等情况。27、情景模拟方法：P92-93公文处理模拟法2无领导小组讨论法3角色扮演法28、应用各种心理测试方法，应注意事项：P93（2014.11综合分析题）要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测试结果不能作为唯一的评定依据29、在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：P951、尽量使用全面衡量的方法。2、减少作出录用决策的人员。3、不能求全责备。30、简述如何进行员工招聘的评估：P100-1041、招募环节的评估1）招募渠道的吸引力2）招募渠道有效性的评估2、甄选环节的评估1）面试方法的评估2）无领导小组讨论的评估3、录用环节的评估1）录用员工的质量（业绩、出勤率等）2）职位填补的及时性3）用人单位或部门对招聘工作的满意度4）新员工对所在岗位的满意度31、改进过细劳动分工的方法？P112—113（1）扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。（2）充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。例如将计划（A）、检查（B）、装配（C）的分工，改变为同时含有三者（3）工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。例如将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使其参与完整的工作过程。（4）轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制。（5）小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只于一道工序的局面。（6）安排生产员工负担力所能及的维修工作。（7）个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。32、企业员工配置的基本方法？P113—114（一）以人员为标准进行配置从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而是优秀人才被拒之门外。（二）以岗位为标准进行配置从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做。可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。（三）以双向选择为标准进行配置在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。33、加强现场管理的5S活动？P120—1211整理改善和增加作业的面积，提高工作效率；保障安全，提高质量；消除管理上的差错事故；减少库存量；改变作风提高工作情绪。2整顿对现场需要留下的物品进行科学合理检查3清扫在进行清洁工作的同事进行自我检查4清洁对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。5素养提高员工的素养，养成良好的作业习惯，遵守行为规范，不需要别人督促检查。34、劳动环境优化的内容？P122—123（一）照明与色彩（二）噪声（三）温度和湿度（四）绿化35、工作轮班的组织形式？P126—128（1）两班制（2）三班制（3）多班制①四八交叉②四六工作制③五班轮休制第三章培训与开发36、简述基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法P138-140答：（一）明确员工培训目的（二）对培训需求分析结果的有效整合综合企业和员工双方需求，形成一份分析报告以及有针对性的培训方案（三）界定清晰的培训目标让培训者了解到自己要做什么，以及达到的目标（四）制定培训项目计划和培训方案培训目标对受训者传达的意图组织对受训者的希望受训者将目标与自身结合（五）培训项目计划的沟通和确认获得有关部门，管理者，员工的支持，且说明报告的内容37、培训的有效性信息类型培训效果评估的一般程序p152评估目标确定评估方案制定评估方案实施评估工作总结38、简述培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培训效果评估实施的程序，以及投资回报率计算分析方法p153-171答：培训有效性评估的方法和技术：观察法2.问卷调查法3.测试法4.情景模拟法绩效考核法6.360度考核7.前后对照法8.时间序列法9.收益评价法培训效果评估方案的设计：明确培训评估的目的培训评估方案的制定培训评估效果信息的收集培训评估信息的整理与分析撰写培训评估报告培训评估效果信息的收集：收集培训效果信息的目的不同类型培训效果信息的采集3培训效果信息的收集渠道4培训评估信息的处理信息手机过程中的技巧培训效果的跟踪与监控:培训前对培训效果的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈培训效果评估培训效率评估。培训效果评估实施的程序：培训效果综合评估要求培训效果的评估工具培训效果四层评估应用投资回报率计算分析方法：培训投资净回报率=（培训项目收益-培训成本）/培训项目成本培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本39、培训课程设计的程序P175-176培训课程设计的任务培训课程设计的要素40、培训课程的实际策略：P176-178基于学习风格的课程设计主动型学习。以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的受训者倾向于从亲身参与的事件中学习。反思型学习。以多思维与归纳推理为基础的学习风格，此类风格的受训者善于观察，注重对信息的收集。理论型学习。以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类风格的受训者偏好假设思维理论模型和系统分析。.应用型学习。以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风格的受训者倾向于通过实践来学习，讨厌单向的灌输式教学。适合的培训方法：案例教学角色扮演团队学习个人汇报等。基于资源整合的课程设计对课程设计效果的事先控制41、简述培训课程设计的项目和内容，培训教学设计与方案的形成的程序，以及实施培训教学活动的注意事项P178-186答：培训课程设计的项目和内容：培训课程分析培训教学设计的内容撰写培训课程大纲培训课程价值的评估培训课程材料的设计培训课程的修订与更新培训教学设计与方案的形成的程序：培训教学设计程序形成培训教学方案实施培训教学活动的注意事项：做好充分准备讲求授课效果动员学员参与预设培训考核42、简述各类培训方法的种类和特点，选择与应用各类培训方法的基本程序和方法，以及员工培训组织实施的基本程序和方法答：各类培训方法的种类和特点：直接传授型培训法（一）讲授法；（二）专题讲座法；（三）研讨法。实践型培训法（一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导法参与型培训法（一）自学；（二）案例研究法；1.案例分析法；2.事件处理法。（三）头脑风暴法；（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法；（六）管理者训练。心理态度型培训法（一）角色扮演法；（二）拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训练科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问42.1分析培训方法的适用性pl97从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发，对企业培训中的培训方法可作如下分类：与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等与解决问题能力的培训相适应的培训方法，包括案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴、形象训练法和等价变换的思考方法等与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等与态度、价值观以及陶治人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等基本能力得开发方法，如自我开发的支持、OJT以及将集中培训运用于工作中的跟踪培训等43、选择培训方法的程序P197-198（一）确定培训活动的区域企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。（二）分析培训方法的适用性培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法应考虑：保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择；保证培训方法与培训目的、课程目标相适应；保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应;分析受训者群体特征可使用以下参数:（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力培训方式方法要与企业的培训文化相适应；培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性。44、几种常用培训方法的应用44.1、案例分析法操作程序:1）培训前的准备工作培训者选择适当的案例，制定培训计划，确定培训时间、地点。:2）培训前介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析法的基本内容、特点；应用时要注意的问题及应用后期望达到的效果，本次课程的计划安排；学员的自我介绍，学员分组。:3）案例讨论先由培训者展示案例资料，各小组再分别研讨案例，确定核心问题，选择最佳方案，最后全体讨论解决问题的方案。:4）分析总结培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量做出评价。:5）案例编写的步骤①确定培训目的②收集信息③写作④检测⑤定稿44.2、事件处理法操作程序:2013.11综合分析题）准备阶段。:1）指导员确定培训对象及人数:2）指导员确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员“无话可说”:3）每位学员根据议题制作个人亲历案例:4）指导员将学员分组，每组5~6人:5）确定会议地点和会议时间:6）指导员应准备的知识，包括个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题;事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。实施阶段。:1）指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点:2）各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况:3）从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序:4）各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案制作者在讨论到他制作的个案，应作为这轮讨论的主持人，其他组员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导员组织学员进行评价，讨论“学到些什么”。实施要点。:1）指导员确定的议题范围不宜过细，以免学员们没有问题可讨论；议题涉及问题不宜太少，否则不能充分实现公司情报的共有化利用:2）制作个人亲历案例时应注意的事项：这一案例应该是你亲身经历的问题中最难解决的一个实例：应尽可能是最近发生的；要简单记述该案例的原委（3）记录个案发生的背景时应依据的5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用:4）各组讨论时应注意：学员自主讨论，指导员不参加讨论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间约为30~40分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生的背景情况，而不是事件发生后的解决策略:5）在讨论“学到些什么”时，需多花费一些时间。44.3、头脑风暴法操作程序:2012.11综合分析题）准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定得研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5~10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。热身阶段。这个阶段的目的是营造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议规则，然后随便谈点有趣的话题，让大家的思维处于轻松和活跃的状态。明确问题。主持人简要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则过多的信息会限制人的思维，干扰思维的创新性。作为启发思想的开端，教师通常要给学生10~15分钟的时间进行头脑风暴。记录参加者的思想。为了使大家具有新思维，能够从新的角度思考问题，需认真记载各人提供的建议，从中筛选出一些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。畅谈阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制定的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力；第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法；第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后引导大家自由发言、自由想象，使彼此相互启发、相互补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。解决问题。在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方案，经过多次反复比较和优中选优，最后确定1~3个最佳方案，进而提出最终解决问题的可行性方案。45、培训师的培训与开发内容有哪些？P205授课技巧培训。2.教学工具的使用。3.教学内容培训。4.对教师的教学效果进行评估。5.教师培训与教学效果评估的意义。46、培训课程的实施步骤包括哪些？P205-207（一）前期准备工作确认并通知参加培训的学员。培训后勤准备。确认场地和设备。确认培训时间。须考虑因素：能配合员工的工作状态；合适的培训时间长度；符合培训内容；教学方法的运用；时间控制。相关资料的准备。5.确认理想的培训师。（二）培训实施阶段课前措施培训开始的介绍工作（具体包括：培训主题；培训者自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程的简要介绍；目标和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍）培训器材的维护、保管（三）知识或技能的培训培训过程中应注意：注意观察讲师的表现和学员的课堂反应及时与讲师沟通协调：协助上课、休息时间的控制：做好上课记录（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作：向讲师致谢，作问卷调查，颁发结业证书，清理、检查设备，培训成果评估。47、企业员工外部培训的实施步骤：1、自己提出申请。2、需签订员工培训合同。3、要注意外出培训最好不要影响工作。P20748、如何是新培训资源的充分利用P208让受训者变成培训者。2.培训时间的开发与利用。3.培训空间的充分利用。49、企业培训制度的基本内容有哪些？制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订权限的规定。50、培训服务制度的起草P210内容（1）培训服务制度条款①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请②培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续③培训服务协约签订后方可参加培训（2）培训服务协约条款①参加培训的申请人②参加培训的项目和目的③参加培训的时间、地点、费用和形式等④参加培训后要达到的技术或能力水平⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位⑥参加培训后如果出现违约的补偿⑦部门经理人员的意见⑧参加人与培训批准人的有效法律签署51、入职培训制度内容：①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法。P21152、培训激励制度基本内容①完善的岗位任职资格要求②公平、公正、客观的业绩考核指标③公平竞争的晋升规定④以能力和业绩为导向的分配原则此制度包括对员工、对部门及其主管、对企业的激励。P211-21253、培训考核制度培训考核评估制度内容：①被考核评估的对象②考核评估的执行组织③考核的项目范围④考核的标准区分⑤考核的主要方法⑥考核的评分标准⑦考核结果的签署确认⑧考核结果的备案⑨考核结果的证明⑩考核结果的使用注意：（1）培训前明确考核标准（2）界定清楚考核的执行组织.P212-21354、培训奖惩制度①培训奖惩制度制定的目的和意义②奖惩对象说明③奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准④奖惩制度的执行组织和程序⑤实施奖惩的执行方式和方法。P21355、培训风险管理制度制定此制度需要考虑以下问题：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任③培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项④根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿P21456、培训档案管理制度1、培训中心的工作档案①培训工作的范围②如何进行岗前培训③如何进行升职晋级培训④如何进行纪律培训⑤如何进行其他技术性专项培训⑥如何进行对外培训⑦如何考核和评估⑧全公司人员已参加培训、未参加培训的情况⑨列入培训计划的人数、培训时间和班次、学习情况⑩特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况2、受训者的培训档案①员工的基本情况②上岗培训情况③升职晋级培训情况④专业技术培训情况⑤其他培训情况⑥考核与评估情况3、与培训相关的档案①培训教师的教学及业绩档案②培训财物档案③培训工作往来单位的档案。.P21457、培训经费管理制度①建立健全培训经费管理制度。做到专款专用，严格执行财务制度，照章办事②履行培训经费预算决算制度。通过经费收支额的年度核算，检查、总结年度预算的执行情况，同时为下一年的经费预算提供参考③科学调控培训的规模与速度。要根据经费情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理地安排培训类别及规模档次，实施有计划、有步骤的培训④突出重点，统筹兼顾。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力物力及财力的浪费。.P215第四章绩效管理58、绩效管理系统总体设计流程p2212015年5月简答题2011年11月（一）准备阶段明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”。根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，明确的回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。（二）实施阶段通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。1）目标第一2）计划第二3）监督第三4）指导第四5）评估第五收集信息并注意资料的积累有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体要求：1）所采集的资料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利于和不利于的记录2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果3）详细记录事件发生的时间地点以及参与者4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为的结果做出说明5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量（三）考评阶段（考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意以下几个方面做好考评的组织实施工作）1）考评的准确性2）考评的公正性3）考评结果的反馈方式（四）总结阶段（总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段）1）对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断主要包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面过程的诊断、对被考评者全面过程的诊断以及对企业组织的诊断2）各单位主管应承担的责任①召开月度或季度绩效管理总结会②召开年度绩效管理总结会3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（五）应用开发阶段（是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点在这个阶段上，应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。1）重视考评者绩效管理能力的开发2）被考评者的绩效开发3）绩效管理的系统开发4）企业组织的绩效开发59、绩效管理系统的评估p232（一）绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全面、全过程的评估5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计1、基本信息2、问卷说明3、主体部分4、意见征询60、企业绩效管理系统的再开发p234为了保障企业绩效管理系统正常的运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时的发现问题、查找原因，及时的进行必要的调整和改进。61、绩效计划的实施流程p239（一）准备阶段1.明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标2.了解与个人相关的信息，包括自上而下传递，和自下而上传递。（二）沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。包括：1、沟通环境管理人员和员工都应该确定一个专门时间；沟通的时候不要被他人打扰；沟通的气氛要尽可能宽松。2、沟通原则。双方是一种相对平等的关系；更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见；管理人员和员工一起做决定。3、沟通过程。（1）回顾信息（2）确定关键绩效指标（3）讨论主管提供的帮助（4）结束沟通（三）形成阶段双方确认是否达成以下共识：1.员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系；2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，能反映本绩效期内主要工作内容；3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识；4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助；5.形成文档，双方签字。62、绩效合同的设计p241受约人信息。2.发约人信息。3.合同期限。4.计划内容。5.考评意见。6.签字确认。63、绩效考评中的矛盾冲突分析p265员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾64、避免和解决绩效考评矛盾的方法p2661）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是，以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2）在绩效考评中，一定将过去的，当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。3）适当下放权限，鼓励下属参与.65、绩效申诉及处理P2671）绩效申诉受理内容1、结果方面；2、程序方面2）绩效申诉处理机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成3）绩效申诉处理流程1、初次申诉处理；2、申诉处理；3、申诉材料归档66、提高绩效面谈质量的措施与方法p272（一）绩效面谈的准备工作1、拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施P273做好绩效面谈的各种准备工作外，更重要的采取有效的信息反馈方式1、有效的信息反馈应具有针对性2、有效的信息反馈应具有真实性3、有效的信息反馈应具有及时性4、有效的信息反馈应具有主动性5、有效的信息反馈应具有适应性67、绩效改进的方法与策略p2742013年5月简答题（一）分析工作绩效的差距和原因1、分析工作绩效的差距①目标比较法②水平比较法③横向比较法2、查明产生差距的原因（二）制定改进工作绩效的策略1）预防性策略与制止性策略2）正向激励策略与负向激励策略3）组织变革策略与人事调整策略。劳动组织的调整；岗位人员的调动；其他措施，如解雇除名、开除等。68、无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好以下基础工作P2791）健全完善企业各项规章制度2）为了保障激励策略的有效性原则：及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则第五章薪酬管理69、薪酬体系设计的前期准备工作P290（一）明确企业的价值观和经营理念（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求其主要内容1、企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等；2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素；3、具体实现战略的计划和措施；4、对企业实现战略有重要驱动的资源（人、财、物），明确实现企业战略时需要的核心竞争力；5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。（三）掌握企业生产经营特点和员工特点（四）掌握企业的财务状况（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况70、岗位薪酬体系的设计P292岗位薪酬体系的概念:是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。岗位薪酬体系的设计包括以下八个步骤：1）环境分析通过调查分析，了解企业所处的内环境的状态和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础2）确定薪酬的策略薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。3）岗位分析一般通过问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获得相关岗位信息，并据此编制岗位说明书，从而为确定每个岗位的相对价值提供重