金蝶EAS集团管控解决方案

金蝶EAS集团管控解决方案第一页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第二页，共156页。企业集团环境变化全球化竞争专业化、协同发展兼并和收购,多种管理模式并存新技术:4G与电子商务当今的时代是一个变革的时代！第三页，共156页。

综合集团发展的背景经济背景：全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工的企业增多归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择，专业分工细化集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度，集团企业需要分散投资风险获得规模效益

单一行业产业集团如：石油电信降低交易成本共享关键资源分散投资风险

纵向一体化产业集团如：钢铁汽车横向一体化产业集团如：家电信息非相关多元化产业集团如：投资控股公司获得规模效益降低交易成本共享关键资源分散投资风险第四页，共156页。集团企业经营风险无处不在影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几乎肯定极可能可能低极低BACGIDJKHEF可能性说明:A–竞争风险B–财务风险C–人力资源风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险顺驰集团孙宏斌

高成本扩张，管理制度欠缺，过度使用财务杠杆，最终导致资金链断裂。

中航油（新加坡）陈久霖

从事油品期权交易导致巨额亏损，并涉嫌发布虚假消息和内部交易。

中信泰富荣智健

期权风险与收益不匹配，风险监管和治理机制存在问题，内部信息沟通不畅，独立董事制度失去作用。

由此可见，资金风险和预算风险是企业经营中最突出的财务风险，是“高频率、高强度”风险，应引起管理层的高度重视！

资料来自：第五页，共156页。集团企业加强集团管控的重要性从母子公司的利益价值趋势来看，二者所关心的重点完全不同。集团总部关心的重要因素---长期利益子公司资产的保值增值；子公司未来潜在收益；子公司与母公司的战略协同；优势互补效益、资源整合效益；子公司关心的重要因素---短期利益企业自身的经营收益；产品的市场竞争地位；自身核心竞争力形成；企业利益相关者的满意度等；由此可见，母子公司其实是存在一定的离心力，越是经济下行越需要加强集团管控，尤其是对集团财务的管控。第六页，共156页。集团管理内容变迁灵活度标准化关注财务关注人财务资本人力资本运营效率价值大价值小战略目标第七页，共156页。企业集团管控的发展趋势行政管理经营管理财务报表管理财务业务一体化管理事后报告管理预算控制事前管理粗放式管理精细化的过程管理依靠制度管控依靠IT手段实现管控转变第八页，共156页。集团管控的目的是为了集团更好的协同集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是让企业的战略与业务对齐。这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的。其核心的价值是资本放大倍数，消减内耗和混乱。集团战略管理集团人力资源管理集团运营管理集团采购管理集团行政管理集团财务管理集团…管理集团…管理集团…管理集团…管理集团…管理集团…管理从单一企业的专项业务管理到以管控为目的的系统管理管理——强调专业性管控——强调系统性第九页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第十页，共156页。集团管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统

什么是集团管控系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置第十一页，共156页。公司治理结构是集团管控的重要内容功能定位机构设置工作规则约束激励董事会高级管理层职能部门及下属控股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；……部门设置；流程配合；资源配置；……战略决策层战略支持及执行层经营执行层公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。权力制衡功能、激励和约束功能协调功能。第十二页，共156页。集团企业管控系统模型集团战略管控模式功能定位权责划分组织架构管控流程管控制度

公司治理措施

公司管理措施绩效管理信息系统企业性质、文化建设、领导风格、管理习惯……集团环境保障手段管控措施管控载体管控模式战略引导确定公司战略愿景，业务发展定位与运营模式等，比较对集团管控的要求和影响。根据管控要求和环境因素，选择管控模式，定位集团公司各级功能，并相应划分权责。通过组织架构优化，管控流程调整以及流程制度修订，落实管控设计。设计公司治理和公司管理措施，并落实在管理载体上。建设管控的保障体系。分析影响集团公司管控工作的权变因素。第十三页，共156页。业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则第十四页，共156页。通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能总部职能定位资本运作投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心

投资项目的决策投资管理流程优化项目投资决策与策划项目策划方案监控项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化管理资金使用管理各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施

对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属进行人才规划管控定位需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位第十五页，共156页。集团企业常见的三种管控模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务控制型战略控制型运营控制型管理模式功能和人员配置集分权+总部组织机构的管理分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并重要功能总部功能+总部组织机构的管理管控模式三分法首先由迈克尔.古尔德等在《战略与风格》一书中系统地提出了母子公司在管理方面的三种基本风格：战略规划型、战略控制型和财务控制型。目的是为了说明母公司风格与公司战略的成功之间的关系。第十六页，共156页。财务控制型特点以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化经营目标母子公司关系管理手段核心功能是资产管理，财务指标数据的控制上，通过股权参与，影响被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。总部人员精简，主要是高级财务管理人才，从事兼并、收购和出卖、转让。母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业应用企业第十七页，共156页。战略控制型特点以战略规划进行管理，与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。总部具体业务管理部门职能较弱。追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展。经营目标母子公司关系管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过子公司董事会控制公司的重大决策和经营活动。母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。应用企业第十八页，共156页。运营控制型特点通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长经营目标母子公司关系管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门控股子公司的营销、供应、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期应用企业第十九页，共156页。许多集团公司采用混合管控模式，也不是一成不变的财务导向型战略导向型财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋＋一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向……集团公司管理总部应建立全面的管控能力第二十页，共156页。集团企业发展阶段集团规模多元化程度管控模式组建期较小专业运营管控成长期扩张多元扩张战略管控成熟期较大有限多元财务或战略管控衰退期收缩出售业务财务管控不同的发展阶段与管控模式的关系成本中心投资中心利润中心第二十一页，共156页。财务管控是综合集团管控的重中之重战略形成阶段战略实施阶段战略优化阶段业绩评价阶段资源分配阶段收集外部信息参与战略评价控制风险组织财务资源设立预算指标分解战略收集财务数据评价价值创造考核业绩利润分配比例薪酬分配原则资源再分配预测外部环境分析战略执行优化考核指标集团管控支撑企业战略落地战略的每一个阶段都离不开财务管控的支撑

企业财务信息化做为企业信息化的基础和重要组成部分，是一项复杂的系统工程，贯穿企业经营管理各个方面和环节，需要对企业的管理、制度、流程等进行梳理和优化，涉及范围广……---国资委《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》财务管控的核心配置资源、控制风险、分析与考核第二十二页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点

金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第二十三页，共156页。管理流程预算审批资金审批报表审批费用审批集团总部下属企业财务核算监控预警条件预警预算超标到期预警财务政策折旧政策会计期间核算币别合并政策外币折算基础数据客商资料账号物料辅助资料科目体系组织架构系统设置系统联用初始状态系统参数管理流程预算审批资金审批报表审批费用审批财务核算监控预警条件预警预算超标到期预警财务政策折旧政策会计期间核算币别合并政策外币折算基础数据客商资料账号物料辅助资料科目体系组织架构系统设置系统联用初始状态系统参数分配引用权限管理用户管理基础数据流程管理消息平台基础管理与工具系统设置第三方接口预警平台二次开发规范的基础资料管理是集团管控的关键第二十四页，共156页。不同管控模式下基础资料的灵活应用报表格式披露口径核算政策核算流程作业规范科目结构明细科目业务财务映射核算细则科目定义作业标准财务管控型战略管控型运营管控型核算帐期内容方法流程EAS基础支持实现总帐、明细账、凭证、单据的联查追溯集中的支付管理统一资金管理规范集中的银行管理通过科目分配为集团范围提供科目的统一管理通过科目参数设置适用不同业务板块的灵活应用集中式的分类账核算规则引擎和定义手段集中式的关联交易、银行帐号等业务政策和规则定义报表格式披露口径核算政策科目结构明细科目业务财务映射核算细则科目定义第二十五页，共156页。

建立一套管而不死，放而有续的多元化集团财务管理体系

科目体系客商资料物料辅助资料制造板块房地产板块零售板块……基础资料管理策略集团维护，全局共享全局维护，全局共享创建者维护，全局共享集团维护，分配共享编码名称集团统一，分配后其他属性分别维护基本信息集团统一，分配后相关信息分别维护绝对隔离，创建者私有EAS基础资料管理平台业务板块管理策略业务状况集团管理内容分子公司管理内容集团集中统一管理业务相关度高，基础资料共用性强基础属性：如统一的编码，名称，控制等各分子公司的实际业务属性分子公司自行管理跨行业集团，业务板块无关，基础资料基本不共用必须统一的资料：如一级科目等具有行业特性的明细基础资料第二十六页，共156页。集团不同层级的基础资料管理体现不同的管控力度房地产公司项目公司集团物业公司F科目表控制一级科目控制二级科目科目表科目表控制三级科目5600工资5600.01直接工资5600.02间接工资5600.01.01直接人工工资5600.01.02福利5600.02间接工资允许下级公司增加明细科目允许下级公司增加明细科目不允许下级公司增加明细科目不能增加下级明细科目科目分配对科目的控制可以实现在不同组织层次，每个明细科目的控制分配策略科目分配第二十七页，共156页。

库存组织A销售组织B采购组织D财务组织C销售记账委托核算HR组织H行政组织EHR委托行政委托采购库存委托销售库存委托为各种业务设置了不同类型的组织架构，便于从不同的角度进行汇总、统计，制定策略支持基于组织架构的灵活的汇报关系管理，适应企业的各种复杂汇报关系

通过多组织属性可以满足集团复杂组织架构的责、权、利关系

第二十八页，共156页。事前预警，实时提醒机制保障集团企业高效管理业务信息可提前预警并实时提醒EAS系统消息提醒邮件提醒EAS预警平台：可根据不同业务设置预警条目，并自由选择提醒方式请注意费用预算控制或调整预算！手机短信

提醒第二十九页，共156页。提供从登录到业务应用全方位的信息系统安全方案用户登录认证安全方案：智能钥匙、动态密码、指纹登录……功能权限管辖范围角色密码策略数据权限用户业务应用安全方案：数字印章、二次身份认证、系统授权机制……系统安全第三十页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点

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金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第三十一页，共156页。集中统一的会计核算体系全集团统一会计政策贯彻执行，实现底层数据直接采集；集团数据共享，透明，唯一；环球集团集团统一科目集团本部环球中国环球香港…..集团统一二级科目集团统一二级科目公司2公司N…XXX3级以下个性化明细科目集团统一2级科目各不同业态3级以下个性化明细科目行业3级以下个性化明细科目公司1XXX集团统一2科目++集团统一一套帐公司自己一套帐第三十二页，共156页。集团内部关联交易的自动处理集团内部业务及时处理，确保账务清晰，为合并报表抵销数据做准备联查通知单明细第三十三页，共156页。资产的购置折旧报废处理资产的税务会计处理资产报表资产购置、融资性租赁资产抵押、评估、价值估计与总账、收付、库存系统的数据共享资产的盘存、出租与跟踪资产的日常账务EAS资产管理集团资产管理政策统一，统计口径统一；实物资产账与财务资产账实现统一；集团内部调拨，租赁与买卖资产的协同管理；能实时查看资产在全集团的分布和使用状况；资产从申购到报废的全生命周期管理；实现集团统一资产管理集团资产全生命周期管理12资产建立与价值管理123资产账务处理资产日常维护123第三十四页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点

金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第三十五页，共156页。全面的报告体系，提供财务和管理决策支持集团事业部客户产品行业分析维度财务及管理报表法定报表资产负债表损益表现金流量表管理报表快报下属公司报表事业部/行业报表日报资金收支平衡表销售回笼日报库存动态表生产管理报表核心指标表生产情况分析表关键业绩指标体系财务层面

顾客层面内部流程层面学习和成长层面第三十六页，共156页。趋势洞察：法定报表管理报表定期报表实时报表被动等待主动获取关键特性利润中心报表合并：提供基于部门、事业部的报表编制与合并。管理合并：灵活构建多个合并方案，快速出具各种管理口径的合并报表移动化指标分析：面向管理者移动经营洞察集成应用框架EAS+EASEAS+K/3EAS+ExcelEAS+异构系统合并报表个别报表财务组织报表报表模板报表编制报表共享自动编报报表工作台利润中心报表报表编制内部往来法定合并抵销分录合并报表报表接收调整分录管理合并利润中心合并报表中心快速汇总模拟合并分析与报告XBRL云分析模型移动指标分析合并平台自动合并机制取数平台合并政策报表管理---从法定合并到管理合并第三十七页，共156页。EAS管理合并特性---灵活构建各种管理视图过去现在严格基于法人合并范围的合并灵活构建各种管理视图的合并公司1财务自下而上逐级手工合并公司2财务公司3财务公司n财务公司1报表公司2报表公司3报表公司n报表子集团A合并子集团B合并集团合并公司1财务一站式批量自动合并公司2财务公司3财务公司n财务行业合并报表区域合并报表行业合并方案区域合并方案SBU合并方案SBU合并报表多口径多口径合并方案可设置调度时间，由系统自动在后台完成调整、抵销及合并处理在一个界面，可以进行调整分录、抵销分录以及所有报表的查看与编辑，实现一站式合并可设定取数方案、调整方案、抵销方案，系统自动抽取下属单位财务数据、自动生成调整分录、自动生成抵销分录通过计算方案，可灵活选择任意组织参与合并计算第三十八页，共156页。EAS管理合并特性---利润中心报表合并财务组织报表合并利润中心报表合并精细化第三十九页，共156页。管理报告从被动收集向主动获取转变集团公司A公司报表

报表编制报表计算报表审核报表

报表编制报表计算报表审核B公司报表

报表编制报表计算报表审核..公司报表

报表汇总调整抵消报表合并自动批量编报总部可以随时自动抓取数据，编制各事业部个别报表，实现由被动报送到自动抓取，完成合并报表批量的自动编报。定义报表编制方案和编制周期，系统后台自动完成多家公司报表编制。第四十页，共156页。多口径的报表模拟合并方案对于同一个合并组织结构，由于会计政策或管理要求的不同，报表数据来源不同，报表调整抵销方案时不同，需要定义多个合并方案，以生成不同口径的合并结果。（税务调整、股权调整）1、设置不同的取数方案2、设置不同的调整抵销方案3、生成不同口径的模拟合并结果第四十一页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点

金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第四十二页，共156页。资金管理---集团企业多法人资金管理的核心需求资金头寸资金流水资金结构现金池内部存贷内部计息预算、结算、核算三合一记账、对账、结账三统一开销户审批管得住调得动看得清第四十三页，共156页。资金管理---选择最合适的资金管理模式集团企业资金管理模式按账户管理模式划分按组织模式划分资金监控统收统支收支两条线现金池财务部监管资金部主管结算中心内部银行财务公司实际工作中，各种资金集中管理模式是可以混合使用的。集团资金集中管理是大势所趋，许多大型集团企业也都正在实践！第四十四页，共156页。资金管理

资金开放平台银企互联CA安全认证第三方支付电子汇票资金结算出纳管理票据管理流动性管理资金预算资金结算现金池资金监控流动性预测投融资内部存/贷银行存/贷利息管理投资管理结构分析趋势分析综合分析票据池账户管理云管理移动资金洞察

趋势洞察：关键特性看得清：实时洞察企业资金存量与流量的变化，摸清家底，科学决策。管得住：关键岗位相分离，建立清晰的业务台账，账实联动，严格受计划管控。调得动：依据市场化原则调配内部资源，合理定价，保护出资企业利益。现金管理票据管理资金分散集中结算票据分散集中管理票据池现金池资金管理---从关注结算效率到关注资金流动性第四十五页，共156页。资金监控A单位银行账户B单位银行账户

C单位银行账户客商客商客商集团统一的银企平台流动分析存量分析结构分析……投融资决策关键特性---资金监控(看得清)实时洞察企业可用资金可逐级下查明细项目和大额支出第四十六页，共156页。关键特性---资金预算(管得住)资金预算专项维度分析月度资金预算出纳管理资金结算执行监控资金预算管控体系目标管理年度资金预算现金池管理票据管理或有事项收/付款单结算单/调拨单上划单/下拨单开票/开证申请开函申请统计监控考核分析资金预算项目执行情况分析资金预算缺口平衡分析反馈反馈分解资金预算现金流的管理除了基于资金存量的头寸管理之外，还要考虑未来一定经营期间内可能的收支对现金流的影响。所以，资金预算是现金流管理的主要工具。预置了编制资金预算表可能用到的多个维度，可直接与基础资料动态同步第四十七页，共156页。关键特性---现金池(调得动)成员单位1母公司成员单位2归集归集下拨现金池收款融资付款

投资商业伙伴经济活动金融机构金融活动下拨现金池现金池结构中，各子账户将保持最少的资金余额，充分提高集团内部的资金利用率；现金池的管理往往集中到少数几家核心银行，避免资金分散。可针对不同用途的账户灵活定义上划/下拨规则，并可启用后台事务自动调度实时了解各家银行资金池内账户头寸变动情况，统筹调配，提高资金使用效率第四十八页，共156页。关键特性---票据池(调得动)应收票据票据信息登记票据信息查询入池托管入池质押入池对内背书票据质押池内流转质押解除对外背书出托管池出池查询统计票据信息统计票据日记账票据余额表票据交易查询票据对账应付票据票据签发票据保证金票据兑付商票保贴应付票据贴现应付管理业务系统出纳管理资金结算应收管理总账信贷管理账户管理客商管理预算管理保证金管理现金池授信管理流动性分析集团票据池资金管理票据托收出质押池票据贴现外部接口…信息管理收款登记贴现登记开票申请第四十九页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点

金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第五十页，共156页。预算管理的本质--完美衔接战略与执行战略管理长期规划实时全方位报表风险控制指标评估滚动预测获利及成本管理分析与优化业务计划年度预算战略制定及优化分析与优化运营与监控全面行业务计划第五十一页，共156页。预算控制平台预算编制平台专项预算资金预算资金预算控制资金预算模型多维建模费用预算费用预算编制行业预算房地产行业预算汽车4S行业预算项目预算费用预算模型基础资料维度管理预算建模计算规则滚动规则预算分析预算执行分析资金预算编制资金预算调整总量控制弹性控制归口控制当期控制累计控制模板分配编制过程管理预算调整数据权限工作流预算差异分析预算趋势分析费用预算调整费用控制策略业务关系趋势洞察关键特性1：多维化(灵活方便)内置多维引擎，大幅减少预算编制模板数量实时联动更新，提升预算编制和调整效率关键特性2：一体化(准确高效)预算编制来源于业务计划，如销售预算来源于销售系统的销售计划等业务执行受预算控制，支持事先、事中、事后控制，预置多种预算控制策略打通预算系统和合并报表系统，实现预决算一体化关键特性3：模型化(快速见效)预置业务模型，如费用预算模板、资金预算模板财务预算业务预算财务部门专用业务部门使用……勾稽关系预算管理---从财务预算到业务预算第五十二页，共156页。EAS预算管理系统特性—多维化期间280一季度二季度三季度四季度组织北京郑州上海杭州华北区华东区集团业务板块咨询业务工程设计施工业务服务业务销售额项目A项目B项目C项目............通过维度业务关系定义维度组合，奠定多维预算业务基础,保证多维度的数据分析。第五十三页，共156页。EAS预算管理系统特性—多维化预算表编制或查看时，支持维度布局调整，基于维度的自动汇总计算，可极大减少模板数量。第五十四页，共156页。EAS预算管理系统特性—一体化EAS基础业务组织会计科目费用类型自定义核算项目报表项目客户供应商物料资金流量项目项目EAS业务系统费用管理出纳管理应付管理采购管理结算管理现金池管理总账业务单据EAS预算控制平台执行分析费用报销单差旅报销单借款单付款单收款单付款申请单采购申请单采购合同采购订单结算单下拨申请单下拨单控制策略控制方式组织匹配业务项目映射期间设置组织委托设置适用条件设置本期控制累计控制总量控制归口控制弹性控制执行跟踪分析执行差异分析预算调整分析滚动预算分析自定义分析EAS业务模块与预算系统集成一体化应用灵活可配置的控制设置实现事中实时控制业务计划与预算一体化第五十五页，共156页。EAS预算管理系统特性—一体化业务模块与预算集成一体应用，业务单据可实时了解预算余额，并可查询预算扣减情况及可用预算余额。第五十六页，共156页。EAS预算管理系统特性—一体化预算集成业务计划，可直接从业务计划获取数据生成预算。第五十七页，共156页。EAS预算管理系统特性—一体化合并报表系统-报表项目预算系统-预算维度“报表项目”直接以“报表项目”/“核算项目”作为预算维度，打通预算与合并系统的基础数据共享通路。合并系统取预算数据设置预算系统取合并数据设置支持预算系统和合并系统的双向数据获取，实现预实一体化的融合管理报告。第五十八页，共156页。EAS预算管理系统特性—模型化（费用/资金预算）预算管理基础平台费用管理费用报销差旅报销采购费用报销借款总账会计凭证费用预算费用维度管理费用预算模板费用预算编制预算控制设置费用预算调整滚动预算编制费用预算分析资金管理出纳管理资金结算现金池管理资金预算资金预算维度资金预算模板资金预算编制资金预算控制资金预算调整资金预算分析费用共享/费控解决方案资金管控解决方案费用预算系统与费用管理等业务系统集成实现费用严谨控制资金预算与资金管理相关系统形成资金收付管控方案预置业务预算维度，预置控制设置，方便快速实施，快速见效；可脱离预算基础平台独立应用，减少整体拥有成本。第五十九页，共156页。EAS预算管理特性—模型化（费用预算）预置费用预算维度信息，费用维度集成业务系统基础资料，费用预算独立模块化。支持费用预算的滚动编制与分析，使费用预算管理更科学合理，提升费用管控水平。第六十页，共156页。EAS预算管理特性—模型化（资金预算）第六十一页，共156页。EAS预算管理特性—模型化（资金预算）预置资金流量项目维度为资金预算的核心维度支持多种预算期间粒度，可明细到年周、月周预置常用资金单据控制策略，使控制设置简单方便。第六十二页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点

金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第六十三页，共156页。客户互动管理快报经营指标财务管理者云洞察总裁开讲资金洞察第六十四页，共156页。流程审批客户管理销售回款供应链管理者云服务销售日报销售发货第六十五页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点

金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第六十六页，共156页。共享服务集团集中管控标准化管理分子公司独立运作，虽属同一集团，但集团管理相对松散。集团企业财务管控的发展趋势松散管理公司公司公司集团总部统一制定管理标准，但各公司依然分离，各自运作。公司公司公司公司管理人员公司公司追求集团和与分公司经营的高度统一，总部对下属企业的日常经营运作进行直接管理。共享服务中心公司公司提供集团专业化服务，打造专业化的强势总部，追求卓越服务品质。外部客户第六十七页，共156页。财务共享服务中心理念的形成决策支持业绩考核数据收集和输入（与业务单元的日常操作系统连接）标准的法定报告和管理报告交易处理业务单元财务高价值的活动由财务管理部门负责决策支持业绩考核标准的法定报告和管理报告交易处理数据收集和输入（与业务单元的日常操作系统连接）“外包”给共享服务中心第六十八页，共156页。国际先进财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持的方向协同发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。战略财务牵头计划和业绩管理自己管理和资本运作为高层就公司战略及实施提供高价值战略决策支持业务财务财务活动向业务部门延伸提供财务分析和预算管理经营决策支持服务

共享财务集中化标准化端对端的流程管理低成本高效率的为全公司提供财务服务管理指导管理指导沟通反馈服务支持沟通反馈服务支持为财务人员提供发展机会合理化利用资源确保财务部门和财务人员的高绩效，鼓励公司内部虚拟财务组织形成利用先进的技术信息支持财务服务的效率和有效性财务管理创造组织发展的有利环境财务共享服务引领集团企业向价值创造型财务转变第六十九页，共156页。基于功能的组织模型SSC负责人收付核算部资金结算部核算报表部支持维护部基于流程的组织模型SSC负责人采购付款部销售收款部核算报表部支持维护部基于板块/区域的组织模型SSC负责人A区域共享中心B区域共享中心A板块共享中心B板块共享中心优势：

规模经济、减少重复任务、规范职能劣势：

跨部门沟通增多、加大了对端对端流程改善的难度优势：

流程最优解决问题快速，规模经济，规范流程劣势：在不同流程中存在重复技能（如结算支付）优势：

与业务单元关系更加紧密，各个团队之间可互为竞争劣势：

各团队技能存在重复，共享资源能力有限，部分规模经济受损EAS财务共享中心---典型组织模式第七十页，共156页。碎片化的员工自助服务个人费用工作台1、任务驱动的工作方式2、灵活的任务分配规则3、集成影像的快速审核费用任务池1、跨组织批量的高效处理2、互联网时代的用户体验付款单处理1、仪表盘风格，清晰掌握记账动态2、跨组织多系统的记账处理记账中心结账中心多系统多组织的结账中心为结账过程提供更为流畅的操作体验EAS财务共享中心---功能界面第七十一页，共156页。1、基础核算共享（效率）业务特点：按组织分工多组织批量处理一套人马多块牌子产品模块：出纳/资产/总账/报表共享典型客户：今天酒店模式一2、费用/应付共享（支出风险管控）业务特点：任务池：流程驱动按照业务类型分工费用和应付管控集中产品模块：费用/应付/出纳共享/共享任务管理典型客户：大通证券模式二3、全面共享（支撑财务转型）业务特点：独立运营基于服务水平协议伴随管理会计产品模块：费用/应收/应付/出纳/资产/总账/报表共享/共享任务管理典型客户：万科、金蝶模式三EAS财务共享中心---财务共享信息化的三种模式第七十二页，共156页。今天酒店：基础核算共享从80人到13人1、核算标准化2、管理模式可复制从40家扩到100家门店统一账户，支付集中3、资金集中管控第七十三页，共156页。EAS大通证券：费用共享EAS核算/报表共享EAS费用报销单EAS任务推送任务处理新意系统交易收入业务凭证服务统计共享平台外币取款核算费用申请单差旅申请单差旅报销单借款单还款单EAS银企共享出纳共享出纳共享工资社保核算费用报销单资产核算损益核算集团划拔收款应付账款费用报销单税费扣款待摊核算预提核算报表编制服务考核影像管理应付业务收入业务费用业务业务特点：流程驱动按业务类型分工费用和应付管控集中产品模块：费用共享出纳共享共享任务总账共享报表共享第七十四页，共156页。EAS资金中心EAS核算共享EAS万科：全面财务共享方案费用报销单EASPDC工程合同合同付款单合同付款单任务推送任务处理个人费用管理/营销费用明源销售合同收入结转单服务统计服务考核EAS收入EAS任务推送任务处理服务统计服务考核EAS共享平台EAS共享平台出纳共享银企共享资产共享报表共享地产版块物业版块总账共享合同费用申请单费用报销单个人费用费用申请单合同付款单管理/营销费用合同成本业务收入业务NC房介通美萍….EAS凭证集成平台采购工程合同合同付款单服务采购⑧①②③④⑦⑤⑥第七十五页，共156页。

综合集团的发展与管控难点综合集团集团管控模式与管控重点金蝶EAS综合集团解决方案规范的基础资料集中的会计核算及时的管理报告高效的资金管理全面的预算管理移动的决策分析创新的共享服务

金蝶EAS综合集团客户案例招商局集团港中旅集团目录第七十六页，共156页。招商局集团概况招商局集团总部设于香港，业务主要分布于香港、内地、东南亚等极具活力和潜力的新兴市场。截至2012年底，招商局集团拥有总资产3920.83亿元，管理总资产3.59万亿元。2012年利润总额263.15亿元；招商局是中央直接管理的国有重要骨干企业，亦被列为香港四大中资企业之一，2004-2012年招商局连续九年获国务院国资委评为A级中央企业；招商局是中国民族工商业的先驱，创立于1872年晚清洋务运动时期。1978年对外改革开放以来相继创办了中国第一家商业股份制银行——招商银行，中国第一家企业股份制保险公司——平安保险公司等，为中国改革开放事业探索提供了有益的经验；目前，招商局业务主要集中于交通运输及相关基础设施建设、经营与服务(港口、公路、能源运输及物流)、金融投资与管理、房地产开发与经营等三大核心产业；第七十七页，共156页。招商局集团财务信息化建设背景由“规模效益“到”质量效益”总部管控战略调整管控思路，着力提升“大质量”，推动集团各层面生产、经营、管理全过程的精细化管理下属企业发展战略调整发展思路，着力提升“大质量”，强化本企业的生产、经营、管理全过程的精细化管理总部系统建设要求建设支撑集团精细化管控要求的管理系统招商局集团新形势下的信息化战略建设支撑企业生产、经营、管理全过程精细化管理的应用系统下属公司系统建设要求第七十八页，共156页。国资委对央企财务工作的要求完善财务功能，提升财务能力，加快财务转型，实现管理一流。总体思路创造一流的财务管理绩效、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管控体系。具体目标深化全面预算管理，推动战略规划顺利实施；加强成本费用控制，努力提升效益水平；强化重大财务事项管控，增强集团管控能力；改进财务决算管理方式，进一步夯实财务管理基础；加大责任调查与追究力度，进一步落实经营管理责任；强化债务风险管控，遏制盲目扩张势头；贯彻落实境外资产监管办法，维护境外资产安全；积极推进内控机制建设，保障企业持续健康发展；做好“小金库”专项治理工作总结，建立防治“小金库”长效机制；探索建立首席财务官制度，加强财会队伍建设。十项重点工作第七十九页，共156页。招商局集团财务管理面临的挑战招商局集团是一个产业多元化的集团，且各产业的业态差异较大。招商局集团的股权架构、管理架构庞大、复杂，且有大量上市公司，关联交易与管理要受监管约束。招商局集团机构网络跨地区、跨境，所在地区和国家法律、监管、会计准则、文字、网络通讯等差异较大。信息系统的集中、统一、集成、一体化难度较大。第八十页，共156页。坚持均衡发展和创新理念，完善财务模型，保障战略管控的实施；强化现金创造和资金管理，保障集团创新发展需要；提升财务价值创造能力；强化财务内控和信息化建设，提高集团财务管控水平。实现从行政型财务管理到经营型财务管理，再到战略型财务管理是财务管理发展的两次跨越，财务管理从被动保障服务转移到发挥职能作用、参与经营决策，再转型到以实施战略和支持决策为导向的财务管理，是价值型财务管理体系建设的必由之路。深化管理会计运用，进一步推进精细化管理。进一步细化财务基础管理工作，为管理决策提供完整、准确、及时的基础数据。新时期跨越发展招商局集团对财务工作的具体要求第八十一页，共156页。招商局集团财务信息化的建设方针坚持遵循集团均衡发展的思想，提升财务价值创造能力坚持强化资金管理、风险管理坚持持续改善财务基础工作坚持提高财务信息化运用水平坚持财务制度的建设和执行并重五个坚持决策支撑能力价值创造能力风险管控能力统筹协同能力协调服务能力五大能力适应外部经营形势变化的要求适应集团总体战略变化的要求适应集团管控模式变化的要求三个适应一是要走创新发展之路，推进转型升级二是要走效率发展之路，创造“效率红利”新10年集团的两大战略主题继承、创新、跨越第八十二页，共156页。与集团整体信息化建设思想相承接的招商局财务信息化的建设指导思想，保持与集团整体需求保持一致和兼容以“质量效益”为战略重点，推动信息化建设，促进集团精细化管理，提升核心竞争力。1、战略牵引按照精细化管理的需求，梳理优化生产、经营、管理全过程的流程。2、需求为先在集团信息化建设基本思路的框架下，制订总部和下属公司的信息化发展规划3、统筹规划在系统建设中，把握好“集中化、统一化、集成化、一体化”的关系4、分合适度信息化建设和运用要注重为生产、经营、管理服务，实实在在促进企业降低成本、提升产品服务质量和管理效率。5、注重效益信息化的建设、运用和提升是一个持续迭代发展的过程，既要按大方向发展，又要循序渐进，持续优化。6、持续改进以集团新十年的战略主题，围绕“创新与效率”，加强财务精细化管理，为企业决策提供系统支撑重点建设集中核算、合并报表、财务分析、资金债务、财务预算的信息化应用在集团信息化建设基本思路的框架下，制定财务信息化发展规划根据四化的要求，制定财务系统与业务系统的部署和集成策略从核算分析、监督评价、决策支持等方面，增强与业务的融合与共享，为业务经营提供服务与支持在继承财务信息化建设成绩和经验的基础上，以财务管控为目标，逐步实现精细化管理集团信息化建设指导思想财务信息化建设指导思想第八十三页，共156页。集中化集成化一体化统一化一个系统、一个账套、集中应用在统一的会计核算平台上，扩展预算管理、成本费用管理、资金管理；以业务驱动的、联动的财务与业务系统一体化实现集团统一应用的财务系统与其他财务系统、业务系统数据共享统一财务会计政策、会计科目体系、报表体系；统一组织、员工、客户、供应商等主数据；与集团主数据保持统一集团信息化建设原则财务信息化建设原则由分散、分布、走向集中由“信息孤岛”向相互协同、相互链接的方向集成由一个系统实现一个功能到一个系统实现多个功能为实现上述集中化、集成化和一体化，为提高开发应用效率和效益的要求，对数据、系统、接口、技术平台、基础设施等，应制定相关的标准与集团整体信息化建设原则相承接的招商局财务信息化的建设原则，保持与集团整体需求保持一致和兼容第八十四页，共156页。2002年金蝶K/3会计核算分布式应用2004年金蝶K/3合并报表2008年金蝶K/3债务管理金蝶EAS资金管理2012年：EAS合并报表2013年：EAS财务集中招商局集团财务信息系统建设历程信息化特点：渐进式信息化特点：从分布式应用向集中应用转型2007年金蝶K/3会计核算集中式应用过往的10年，招商局借助财务信息化在会计核算政策、会计科目体系、会计报表等方面均实现了高度的统一和标准化，为持续提升全集团财务管理工作质量奠定了坚实的基础，为提升集团财务管控的能力提供了有力的支撑。第八十五页，共156页。招商局集团财务信息化现状汇总（2012年EAS实施前）EAS财务分析系统EAS资金分析系统K/3合并报表系统各级公司合并报表各级公司个别报表其他系统数据K/3核算系统K/3债务系统接口取数系统上报接口导入手工录入直接取数接口取数接口导入接口取数国资委、财政部久其报表第八十六页，共156页。招商局集团财务系统与总部及下属企业信息系统的关系综合管理信息分析与决策支持系统招商证券招商地产招商物流。。。。。。招商国际集团HR管控系统集团OA管控系统总部职能管控域总部管理决策域下属企业生产经营域１、纵向贯穿，分层使用2、横向协同，集成一体３、交叉集成集团产权管控系统会计核算合并报表资金债务预算管理财务分析战略管控第八十七页，共156页。财务决策支持系统集团总部一级子集团经营企业SAP（招商物流）经营分析系统集团OA集团HR集团EAS产权系统集团EAS财务系统港口码头操作系统租赁（思源）供应链系统(sap)项目管理（明源）......单船预算报表集成主数据管理（科目、组织架构、客户、供应商、用户等）集团统一门户报表集成凭证集成招商局集团财务系统与总部及下属企业信息系统的定位第八十八页，共156页。招商局集团财务信息化建设目标坚持均衡发展和创新理念，完善财务模型，保障战略管控的实施；强化现金创造和资金管理，保障集团创新发展需要；提升财务价值创造能力；强化财务内控和信息化建设，提高集团财务管控水平。提升财务管控能力促进财务管理转型支撑财务分析和辅助决策完善精细化管理集团总部在2012年基于上述需求形成了5~10年财务信息化建设思路实现从行政型财务管理到经营型财务管理，再到战略型财务管理是财务管理发展的两次跨越，财务管理从被动保障服务转移到发挥职能作用、参与经营决策，再转型到以实施战略和支持决策为导向的财务管理，是价值型财务管理体系建设的必由之路深化管理会计运用，进一步完善精细化管理。深化全面预算管理，加强成本费用控制，强化重大财务事项管控，改进财务决算管理方式，进一步夯实财务管理基础，通过信息化手段逐步实现资金债务的事前规划预算、事中监督控制、事后总结评估进一步细化财务基础管理工作，加强财务统一管理的广度和深度，梳理及标准化财务信息。从核算分析、监督评价、决策支持等方面，提供财务全面分析能力的基础上，增强与业务的融合与共享，为业务经营提供服务与支持第八十九页，共156页。招商局集团财务管理的业务整体架构图预算全面化、资金集中化、核算标准化、内控流程化建立资金集中管理体系、强化预算编制及执行能力、优化财务标准化体系及流程、强化内部控制规范及手段管控体系建立流程管理模板设计数据收集执行监控财务合并报表管理合并报表内部交易抵消智能报表和分析预算执行分析关键绩效指标银行内部账户资金计划与预测授信与头寸管理集中结算管理银企直联票据管理内控体系建立内控流程设计内控风险点设计内控过程管理内控执行评估执行业务执行中的监控：项目核算、预收预付款控制、付款控制、预算控制、资金控制、业务溯源等总帐管理报表管理应收管理应付管理费用报销资产管理平台多组织架构，统一科目体系，工作流、集中的财务管理架构、财务报表系统、网络银行平台、国资委久其系统等的接口管理业务规划和预算报告和分析资金集中管理完善内控体系财务业务一体化第九十页，共156页。招商局集团财务信息化整体应用蓝图风险管理RiskManagement责任会计作业成本项目会计边际分析价值分析财务分析应用服务器云计算平台风险识别风险评估风险对策风险监控战略绩效管理全面预算管理架构建模平台管理会计方法多角色门户（MultiRolePortal）业务集成平台招商地产工业集团蛇口工业区物流集团伙伴门户员工门户管理层门户操作系统数据库部署模式安全管理业务建模政策规范多组织架构主数据管理预警平台招商国际战略绩效管理集中核算总账管理多通道访问手机RFID扫描仪浏览器船务管理地产业务物流管理制造系统久其报表金税系统网银系统财务管理会计核算固定资产报表管理出纳管理应收管理低值易耗费用管理应付管理财务模型动态监控运营分析财务分析财务分析预算管理资金债务合并报表业务预算专项预算控制和分析财务预算授信额度资金分析债务风险债务管理合并政策合并管理国资委报表自动抵消第九十一页，共156页。通过EAS有效推动招商局财务工作的转型21财务转型角色转变-成为业务伙伴增值服务-增加管理价值信息化/流程优化-提升财务管理效率建议及管理组织体制宏观、重大业务决策业绩评价/价值机会分析风险预警及控制投资管理规划/全面预算管理报表资本&资金管理税务指引及税务筹划会计政策与会计信息内部审计控制财务报表自动化IT驱动的流程标准化/优化标准化基础上的集中与共享财务管理优化EAS管控支持EAS商业智能/移动商业智能EAS内控及风险管理EAS预算管理EAS合并及管理报表EAS资金管理EAS内控及风险管理EAS财务政策/规范管理EAS财务管理能力EAS工作流及移动移动审批EAS基于微博的协同EAS与业务系统集成的会计引擎EAS财务共享管理能力金蝶EAS支撑3第九十二页，共156页。招商局集团财务信息化建设平台的选择：

选择适合自己的长期战略合作伙伴项目金蝶用友SAPORACLE合作定位金蝶NO.1战略客户，集团主席徐少春亲自牵头成立招商局专属服务部，已有10多年合作如合作，也可能发展为重要的战略客户如合作，也可能发展为重要的战略客户如合作，也可能发展为重要的战略客户技术实力国内第1家、全球第4家通过JavaEE5认证；国内第1家成为JCP正式成员的中间件公司；代表中国成为TheOpenGroup董事会成员；参与TOGAF（企业架构）国际标准制定无自主知识产权中间件，技术和平台整体实力相对较弱技术和平台整体实力强于国内公司技术和平台整体实力强于国内公司服务保障金蝶集团主席徐少春亲自牵头成立招商局专属服务部，近3000人的总部研发团队就在深圳，就近服务保障能力最强总部在北京，深圳地区服务保障能力弱实施服务外包给合作伙伴，服务保障视外包商而定实施服务外包给合作伙伴，服务保障视外包商而定产品适用性金蝶EAS经过10多年的研发和几千家客户包括港中旅、南车等大量央企的应用，产品成熟、稳定、符合中国用户习惯产品成熟，客户较多，但平台弱，大型集团应用少适合大型企业的ERP整体应用，存在一定的适用性问题适合大型企业的ERP整体应用，存在一定的适用性问题实施风险和投入成本最了解、最理解招商局，投入成本最低，实施风险最小不了解招商局，实施风险大不了解招商局，投资价格高，客户化改造成本高不了解招商局，投资价格高，客户化改造成本高来源：《招商局集团财务信息化选型报告》第九十三页，共156页。实施总体计划

项目初期制定实施总计划初稿，明确阶段性任务时间点。业务调研完毕后制定出可执行的、详细的项目工作计划。实施过程中以详细实施计划开展工作，以周、月为单位监控任务执行情况。实施任务分解为多个子项任务，各子项任务有明确的内容、时间、负责人。招商局集团财务项目实施回顾--项目总体实施计划第九十四页，共156页。主要阶段性任务

2013年4月完成各单位的实施调研工作，并汇报确认；2013年5月完成各单位的业务蓝图方案，并汇报确认；2013年5月完成EAS基础数据整理工作；2013年6月完成EAS系统集成接口应用；2013年7-8月进行EAS系统测试与模拟演练工作；2013年9月系统上线前准备及检查工作；2013年10-12月封闭分批集中培训及系统初始化及上线工作；2014年1月系统切换独立运行；2014年3月系统验收确认；招商局集团财务项目实施回顾--项目关键里程碑第九十五页，共156页。对招商局5级共1130个组织机构基于不同的属性重新梳理第九十六页，共156页。管理层/分子公司高效运营资源统筹标准规范多项目监控设备管理物资管理成本监控资金监控进度监控经营管理商机管理投标管理合同管理财务管理集中核算资金管理业务预算人力资源政策制度编码标准其他标准操作层/项目部精细管理综合项目管理成本合同安全质量技术招标竣工风险卓越管控决策层/总部

决策驾驶舱战略管理KPI指标分析报表汇总分析风险管控预算和资金体系战略人力资源BI决策分析核心业务一般业务重要业务立足于招商局集团多层级分级管理的诉求，强化集团的统一管控，构建贯穿企业上下的统一标准与规范通过EAS集中统一平台和多组织架构管理实现招商局分层逐级管控要求第九十七页，共156页。通过EAS统分结合的科目设置实现招商局分层逐级管控要求会计科目1122.01.01集团子集团（行业）准则要求集团公司规定各子集团自行扩展辅助核算项目集团子集团在集团基础上扩展部门客户职员供应商产品项目单船成本中心线路第九十八页，共156页。BI应用数据处理ETL数据仓库OLAP报表引擎多币别业务类型时间组织区域报表项目……模型分析运营分析组件库分析指标库分析报表库五力分析模型决策支持国资委绩效考核指标分析监控、预测…门户三大报表销售分析预算分析季度报表月度报表生产质量分析成本分析资金分析人力资源分析其他分析…多维度分析预算系统销售系统生产系统成本系统其他/手工EVA模型杜邦分析模型预警监控指标分析多维报表分析管理驾驶舱管理主线3战略地图平衡计分卡雷达分析模型What-IF分析…财务系统招商局集团决策支持分析整体蓝图第九十九页，共156页。14个维度类别：年度、月度、日、组织、项目分类、项目、币别、区域、金融机构、金融机构区域、担保公司、被担保公司、担保方式、期限；19个维度层级组合：年、年/月、年/月日、集团/事业部/门店、、项目分类、项目、外资/中资/港资、金融机构、境内/境外、期限、担保公司，等；6大类经营快报（月报）：月报快报、固定资产快报、行政管理类费用快报、货币资金快报、集团外有息债务快报、投资收益净额；24张快报报表、7种快报分析方法（数据/结构/趋势/同环比/进度/偿债年度/预算）；10大类资金分析业务、43张资金分析报表、4个分析维度（日期/组织/金融机构/区域）、7种分析方法（数据/结构/曲线/排名/对比/面积/柱形图）一级公司行业分析（板块示例）：集装箱收入、散杂货收入、物流收入明细、集装箱成本、散杂货成本费用、物流成本、港口相关业务成本、经营租约承担明细；通过数字看招商局集团决策分析应用成效第一百页，共156页。招商局集团决策支持分析维度序号维度表名称维度表代码维度名称范围维度层级来源业务表代码业务表名称备注1年维度表D_YEAR年度通用年Day生成

2月维度表D_MONTH月度通用年/月Day生成

3日维度表D_DAY日通用年/月/日Day生成

4组织维度表D_ORG组织通用集团/事业部/门店业务系统

5报表项目分类维度表D_REPORT报表项目分类财务报表项目分类业务系统

资产负债表/现金流量表/利润表6报表项目维度表D_REPORT_ITEM报表项目财务报表项目业务系统

具体的报表项目7币别维度表D_CURRENCY币别通用币别业务系统

8区域维度表D_AREA区域通用外资/中资/港资业务系统

9金融机构维度表D_FI_ORG金融机构通用金融机构业务系统

10金融机构区域维度表D_FI_AREA金融机构区域通用境内/境外业务系统

11担保公司维度表D_DB_ORG担保公司通用担保公司业务系统

12被担保公司维度表D_BDB_ORG被担保公司通用被担保公司业务系统

13担保方式维度表D_DB_TYPE担保方式通用担保方式业务系统

保证/抵押/信用/质押/其他/混合14期限维度表D_PERIOD期限通用期限业务系统

短期/中长期第一百零一页，共156页。招商局集团决策分析示例：月度损益分析（快报）第一百零二页，共156页。招商局集团决策分析示例：费用分析第一百零三页，共156页。招商局第二阶段财务信息化EAS集中应用成效示例第一百零四页，共156页。招商局第二阶段财务信息化EAS集中应用成效示例第一百零五页，共156页。招商局第二阶段财务信息化EAS集中应用成效示例第一百零六页，共156页。招商局第二阶段财务信息化EAS集中应用成效示例第一百零七页，共156页。管理信息维度的构建是招商局财务信息化建设的一项重点内容财务核算维度管理信息维度成本中心利润中心项目公司职员客户管理及分行业报告法定报告供应商单船航次单箱第一百零八页，共156页。招商局集团财务基础数据的精细化管控基础数据类型总部子集团经营企业会计科目根据不同科目属定义不同的管控级次和辅助账在集团统管的基础上定义行业化扩展应用在子集团统管的基础上定义精细化扩展应用客户集团统管

供应商集团统管

职员集团制定统一的编码规则,各级单位根据规则维护本单位的职员信息根据集团的编码规则,自行维护职员信息根据集团的编码规则,自行维护职员信息组织架构以产权系统编码为准,集团统管

部门各级单位根据自身的现状和统一编码规则维护本单位信息各级单位根据自身的现状和统一编码规则维护本单位信息各级单位根据自身的现状和统一编码规则维护本单位信息物料集团制定统一的编码规则根据集团的编码规则,子集团维一物料管理

第一百零九页，共156页。招商局集团财务核算---管理对象精细化组织单位科目级次核算维度集团总部管理费用

一级子集团管理费用—差旅费部门经营单位管理费用—差旅费—住宿部门、职员、项目管理费用—差旅费—交通费部门、职员、项目管理费用—差旅费—补助部门、职员、项目第一百一十页，共156页。示例：招商局集团漳州开发区财务精细化管理第一百一十一页，共156页。招商局集团财务信息化梳理和固化业务流程333个总部核算13个工业集团31个金融集团15个招商轮船29个蛇口工业区15个香港海通18个漳州开发区17个招商地产70个招商公路19个招商国际31个招商路凯22个招商物流16个招商资本16个重庆院21个第一百一十二页，共156页。招商局集团EAS合并报表实施前现状分析基本报表可以通过直接从K/3核算账套取数自动生成，简单易用、提高了报表编报效率。但抵销仍靠手工完成。报表自动生成集成久其数据与久其报表系统进行了数据集成，减轻了部分报表编制工作量。规范了报表格式与编报要求目前除海外公司外，集团各级实体公司的报表均由集团统一制定模板下发，下属企业根据模板上报数据，集团可随时查询下属企业编报与上报情况，集团月度快报出具时间从原来的15号到10号到现在的5号，效率不断提升。K/3合并报表系统中多合并方案和外币折算功能不完善，无法满足集团目前大规模多维度应用，特别是在2011年集团审计并轨、国资委财务报告全级次上报，带来大量数据增加的情况下，出现运行缓慢、卡死、部分数据无法保存等缺陷，数据质量低，无法满足财务分析的要求。第一百一十三页，共156页。通过数据采集工具获取编制各类报表所需的财务和业务数据；前期从K/3帐务系统自动取数（自动化），不增加下