《房地产项目成本控制问题研究（论文）》

房地产项目成本控制问题研究TOC\o"1-3"\h\u267791绪论 .41（数据来源：项目内部资料）3.2.2项目成本管理执行A公司对项目成本管理的实施和控制没有明确的规定，主要是控制项目的现金流量。项目成本管理的具体规定是：项目总监和项目职能部门负责人有相应的审批权限，如果没有超过预算范围，经职能部门负责人和项目负责人批准后发放；超过预算应当向企业总经理提出追加申请，经总经理批准后方可领取。公司财务部一般编制年度项目预算执行检查表，并在企业年度总结中对项目预算执行情况进行分析。针对近一年来项目出现较大偏差的情况，分析了偏差产生的原因及解决办法，并根据项目预算的具体执行情况对预算进行了调整。此外，在项目建设过程中，为确保项目建设不超预算，项目总监将对施工进行监督，通过不定期检查项目进度，对项目经理部的工作进行一定程度的监督。项目经理部还将编制“计划施工进度与实际情况对照表”，在企业年度总结上展示项目进度。3.3.3成本预算考核与评价A公司现行的成本管理评价体系是在项目完成后，将预算与项目实际成本进行比较，如果有差额，差额将根据职位逐步分配为奖励，而不考虑具体职位的实际贡献。但是，如果项目成本高于预算，由于A公司在项目中职责分工不清，无法将差额准确定位到具体岗位，造成无责。企业已经对项目成本预算进行了评估，其中大部分集中在项目的开发成本上，通过项目实际总成本与项目总预算成本的比较，对项目预算的执行情况进行评价。3.3工程成本管理存在的问题3.3.1项目成本核算控制缺乏监督管理成本核算控制是加强成本管理、实施成本计划的重点。在A公司实际项目建设过程中，成本管理过程中往往忽视成本预算方案的实施与控制，实际成本往往超过预算计划。在施工中，只注重工期、质量、安全等施工因素，盲目增加各种成本来完成施工任务。在成本核算的业务分析中，企业只关注客观因素，忽视了成本预算方案与实际成本的比较结果。因此，成本预算方案被忽略，成本核算成为实际费用的日常流水账，估计的成本和实际的成本消耗有很大的差别。同时，A公司没有成本控制和监督体系，不能定期对各部门和单项成本指标的完成情况进行评价，不能为项目运营建设前期的成本管理提供合理的数据支持。3.3.2部门缺乏协作，财务监督不够项目成本核算管理是项目部的核心工作。虽然A公司有工程部和预算部的参与，但仅限于目标成本阶段，实际的成本控制管理几乎都是由项目部来实施的。但有一个问题，项目部不能在第一时间掌握数据，只能在成本计算完成后才能使用，但往往损失已经造成。同时，在项目成本控制方面缺乏管理知识，项目经理和技术人员只对工程质量和施工进度负责，项目经理只负责材料的采购和验收。这种看似明显的分工削弱了员工的责任感，各部门员工之间的良好沟通与合作无法开展。在目前的情况下，财务部门负责成本管理，导致很多人产生了错误的想法，他们认为财务部门负责成本管理，降低财务部门的成本是强制性的，但现实是项目财务人员并不了解建设项目的相关情况。3.3.3成本控制意识薄弱首先，各部门的职责是分开的。长期以来，项目经理认为这是财务成本管理部门需要进行的，认为技术人员只对技术和工程质量负责，这就导致自身以及员工都缺乏成本意识。其次，缺乏对工程质量与施工安全、成本三者之间相互联系的意识。为了促进施工项目部的交工，施工人员只注重工程进度，而不注重工程质量，造成一些失误，导致工程质量不合格，由于返工，不仅影响工期，而且增加了成本。最后，项目预算水平有待提高。项目预算管理可以说是项目成本管理的关键。由于工程预算需要完成劳务、机械、材料供应商和施工单位的工程结算，如果工程预算管理水平不到位，就会造成供应商虚高结算、施工单位低结算的现象。3.3.4材料管理不全面且缺乏对市场分析首先是物资采购。物资采购的综合招标尚未实现，导致物资价格上涨，物资成本上涨复杂。特别是钢材、电缆、铁塔等金属材料价格受国内金属价格波动影响较大，采购人员素质不均衡，材料价格难以控制。其次是物资库存管理。物资管理程序不规范，制度不完善，造成物资验收、申请、库存过程等漏洞。物料数据表的组织中人为因素较多，反馈速度慢，不利于改进和管理。4建筑工程成本管理问题的改进建议4.1加强项目施工环节的成本控制首先，应定期分析和评估成本。项目成本管理需要综合分析，如果发生大量支出，要核实具体支出是否超过收入，并将实际价格与预期价格、实际消费情况进行比较，如有较大差异，应及时分析原因，提出有针对性的改进建议。其次是不断完善成本管理体系。在项目建设前，要做好成本管理工作，强化成本管理责任，规范成本管理，通过对成本责任的细化分解，调动施工人员的积极性，强化员工的责任意识，保证项目成本管理的顺利进行；最后是成本预算和动态成本管理。作为项目管理的一部分，预算部门人员应及时编制预算，计算总计划成本，编制月度成本计划和投标后的成本预测。4.2改进项目管理体系一，改革公司治理结构。根据项目特点，A建筑设计有限公司应当设立董事会、公司管理层和项目经理三级管理机构。二，建立以项目为中心的生产管理体系。积极推行项目建设和项目推进制度，即工程承包制和项目经理负责制。同时，项目管理体制创新，弱化原有的指挥链关系，建立了公司与项目部的合同关系，建立以项目为中心的生产管理体系。三，形成两个资金运作中小。企业的生产经营过程也是资金流动的过程，通过组织结构创新，可以帮助企业理清财务管理，把握企业管理的关键环节，加强管理，提高企业的盈利能力。4.3加强项目成本控制管理工程成本核算是项目成本核算管理的重要组成部分。成本核算是否准确，项目是否成功，企业是否盈利，都要求企业加强项目成本管理。一是要加强制度建设。公司内部成本核算应建立一套完整的制度和会计准则，由项目经理完成。因为一个项目是一次性的活动，没有一个项目可以与前一个项目完全相同，因此，有必要对每个项目建立合理的核算和结算制度，而不是随意进行。二是严格招标。对于公司的招投标管理，一定要严格把关，尽量控制低价中标，低估公司被动管理对公司整体收入的负面影响。三是注重质量管理。质量管理是项目管理的三大任务之一，如果工程质量好，就没有返工成本。因此，项目成本管理不是孤立的，质量管理必须与严格的质量控制相联系，这是成本管理的一项重要任务。材料选择、施工工艺、工艺流程、施工队伍选择等都是质量管理中需要注意的问题。4.4做好材料采购计划第一，材料订购。为了避免库存资金被占用，考虑到资金的时间价值，应确定采购材料、采购订单和数量的最佳方式，实现最小化材料库存成本和订单成本。第二，材料价格。材料价格包括采购价格和运输成本。可靠的供销关系有利于保证物资质量，及时了解市场情况，在选择供应商时，应考虑材料运输成本，选择最短路径，如果材料采购价格低，运费也会增加材料采购成本。第三，库存控制。库存控制是控制物料成本和采购成本的有效方法。A公司在工程建设过程中，一方面保证采购的材料满足工程建设的需要，另一方面避免材料库存过多。项目部应保持一定数量的材料库存，同时可以在低库存下采购，降低企业的库存成本。第四，控制材料用量。首先，根据采购周期科学施工、材料开发、消耗量和期限执行情况，及时分析材料消耗量过大的原因并采取措施纠正。在材料的使用中，应注意现场管理，避免因材料管理不合理造成材料浪费。5结论在我国的经济发展中，办公楼建设的管理与企业的发展联系在一起，因此，重要的是研究企业成本控制，A公司的项目成本管理比较粗放，因此，企业必须转变管理思想和管理模式，提高工程项目施工管理水平，才能不断提高自身的经济效益。

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