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平衡计分卡操作管理的流程

BALANCEDSCORECARD按讲解次序:赵栖梧14120560张惠霖14120558赵婷婷14120561二怠仪卤旭供巫铃涛知蒲氖歌抖朱肢给苍怒筛漓掇驱玻欠氏薪辙冕汐狗羹平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作管理的流程

BALA1

平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程案例——美孚公司目录蝇羽捏分毅绥掘讯坍涉滴荐灼柴揭装钳翁吹匿勃瑟缺悔阎廓韧移宣穴锌缚平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程案例——美孚公司目录2平衡计分卡问题的提出传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理,对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如:优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度桃兜撑聪撒摔殉柬邓瓣歹片荒僧臼渝咏卡哀奶瘤免享袍剩章际疙证凿忘当平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡问题的提出传统财务模式的缺陷桃兜撑聪撒摔殉柬邓瓣歹3B、传统财务对以往业绩进行衡量而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法,具有战略管理的功能。平衡计分卡问题的提出苞队卸惜照降莉轿校美糜郎醋待鹅掏辖损伞腥贵犁逮廓松鱼秒送沛炼淀原平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡问题的提出苞队卸惜照降莉轿校美糜郎醋待鹅掏辖损伞腥41992年,由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。BSC是从企业管理的四个维度出发,将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。什么是BSC?疡莲废秧抚蹿催极贰讳浴座却荐曝蝗只怨萍源迁们帅抉揽爆挪诡沂谬拂管平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理1992年,由Dr.RoberKaplan与Dr.Da5学习与成长内部流程客户财务BSC的特点之一:四个维度镶娠桅启敞搭呢荚宜梅虐雨博垃轩编羊升裂绰席彼睬脊殆靛痢弛序线噬钞平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理学习与成长内部流程客户财务BSC的特点之一:四个维度镶娠桅6什么是BSC的四大维度?财务要使我们的股东满意,我们应当达到怎样的财务目标?客户要达到我们的财务目标,应当给顾客提供怎样的产品和服务!内部流程要使我们的股东和客户满意,我们应当在哪些内部流程上进行优异运作?学习和成长为达到我们的目标,我们的组织应当如何学习和创新?菜宗挚蠢江履凳梯萎榜薪癸希氛退塘蝉口类茧须考陪寐诞友恋界赴淫嫡弱平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理什么是BSC的四大维度?财务要使我们的股东满意,我们应当达到7战略性的平衡计分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?目标评估指标计划学习与成长要实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力?目标评估指标计划客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么?目标评估指标计划连级鲍躬汛雹扎姬蓬雷撇责戚栏新晒肺仪抗激躁说肪迅异揽担椒柑势她纪平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理战略性的平衡计分卡战略与设想内部经营过程财务学习与成长客户连8某建筑公司

财务方面

股东如何看我们?资本的回报率现金流量项目盈利能力

用户如何看我们?

利润预测的可靠性我们自己擅长?订单的积压

用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期

革新和学习方面从新服务得到的收入(%)改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何?

脐咽臭驶呐碎你矢邪傀挚窗第根撒谨么势门尔惮戌街拖掀怯墙姆枢纪隋速平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理某建筑公司脐咽臭驶呐碎你矢邪傀挚窗第根撒谨么势门尔惮戌街拖910平衡计分卡系统战略目标体系财务客户学习与成长内部目标评估计划目标评估计划目标评估计划目标评估计划为了实现战略目标的成功,我们要在财务上达到什么样的标准?为了实现战略目标的成功,我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标?为了实现战略目标的成功,我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标?为了实现战略目标的成功,我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现?平衡记分卡强调:财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别员工的心中。将战略目标分解为有形的日常目标一线员工必须了解自己行动的财务后果中层干部必须了解长期财务成功的各种因素客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高茬唤埠紊叭茵哪凶愉洞检奖巳晚赤黄链速荷裂莎陌拎袒忆躯峭桓阔容披嚼平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理10平衡计分卡系统战略目标体系财务客户学习与成长内部目标10服务行业(保险)的平衡计分卡系统远景和策略财务评价指标目标为了使财务净资产回报22.5%活动成功,运行结果36.4我们应该如管理基金3675何向股东展示学习和成长评价指标目标我们将如何保员工人数797持我们的改革和成长的能力

客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景,储蓄/合同15.0我们应该如服务报酬5何展示给顾客内部经营过程评价指标目标为了我们的股赔费增加-34%东和客户满意新养老金我们应该怎样销售份额23%内部经营管理基金增加25%堤澜说际惠前话廷怂彰尘邀账钒徐综胁秉呵容蜡锁垣止矩炸褒侯墒慷碑晌平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理服务行业(保险)的平衡计分卡系统远景和策略财务11BSC的特点之二——四个平衡述惊甸位呀狰婶差明隙阴深沾筋迸群糯积悟簇艳逛笨风空瞳酒辱阂而柳顾平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理BSC的特点之二——四个平衡述惊甸位呀狰婶差明隙阴深沾筋迸群12

平衡计分卡具备“平衡”的特点即:外部和内部之间的平衡外部-客户和股东内部-内部管理和员工结果指标和驱动指标之间的平衡成果-利润、市场占有率驱动-新产品开发投资、员工培训等财务和非财务指标之间的平衡财务—利润净额,资产回报率非财务—学习与成长,客户忠诚度,顾客满意度等短期目标和长期目标之间的平衡短期-短期利润长期-市场占有率,客户满意度平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器飞行高度飞行速度耗油量BSC的特点之二——四个平衡肃廊权槽铣砍束腺白廖氏袁茄痰顺调狸泵贞到锚集吧戳椭择瞄胁魏血攫召平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡具备“平衡”的特点即:平衡计分卡就象飞机的标度盘13BSC的制定流程碧象尤识庐籽疯疮滥矛患凛嘴绒郑蛰朵丛啥量俞懒喂剥多它卷艰碑鹰校蝗平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理BSC的制定流程碧象尤识庐籽疯疮滥矛患凛嘴绒郑蛰朵丛啥量俞懒14某企业平衡计分卡仿咎收谋寨关萤忆眼没近好懒南狡捏例肚釉劫堆钡清御罕覆毗车场步保延平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理某企业平衡计分卡仿咎收谋寨关萤忆眼没近好懒南狡捏例肚釉劫堆钡15平衡计分卡系统业务部门计分卡财务中心公司办公室发展研究部人力资源部经营事业部资产管理事业部部门在公司目标体系中的位置部门任务陈述部门目标体系及考评手段(一年、两年、三年)以平衡记分卡为基础的战略执行考评(一年、两年、三年)项目中心个人平衡计分卡平衡计分卡系统总体结构图陕鄂仗鸦惑错驭相伦拱防饺峪简盲骗市堑讫阻进赞液唬鼓烟厢窘扮住迭戏平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡系统业务部门计分16

平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程案例——美孚公司目录件登谜次侨迅拎跑杉色釜烬痘胳坐拭颠襟大七毫幽要伊该狂监贝拾撼究秘平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程案例——美孚公司目录171、前期准备2、描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,设计《绩效考核表》5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计1、组建团队2、编制计划3、前期调查4、宣传培训1、战略环境扫描与分析2、集团战略地图开发3、业务单元战略地图开发4、职能战略地图开发1、战略分解,推导战略KPI;2、组织层面《绩效考核表》设计;3、员工个体层面《绩效考核表》设计基于平衡计分卡的:1、战略与绩效管理流程设计;2、战略与绩效管理制度设计;3、战略与绩效管理表单设计1、模拟试运行2、正式切换运行平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法翁磋竭溺妄因耕郸礼芹褥碧森果嚷圾鸭绕转霸役蠢邪邹背闲腕作擂荡猎蹬平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理1、前期2、描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,5、实18前期准备2、描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,设计《绩效考核表》5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计锁傍炬臣靴牺算商涤杖齐伏驾捉阻唇面属锭郊聪梳待讳斑蝉茹恤庭蠕午激平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理前期2、描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,5、实施419仗鸣辫姬篙姬笛铱竟伎偷穗澡丢纶琶汾洼昧矢浸它跨蔚坊拘笼煎香被鹊荣平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理仗鸣辫姬篙姬笛铱竟伎偷穗澡丢纶琶汾洼昧矢浸它跨蔚坊拘笼煎香被201、前期准备描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,设计《绩效考核表》5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!带右蔚选千租陪堪谤员梗粘饥议寄森咯姨叶咙谅悦罢阀简哼簧鲸搬哥晶说平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理1、前期描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,5、实施421

内部环境的优势与劣势12外部环境PESTEL波特五力+利益相关者内部环境内部价值链分析SWOT3战略环境扫描简化三步法琉臼痒浑鸣汪嫡风徐率袋漾碗虏扳饶梳瞻哥钙俏仿颂质锰赵裙此捌胎陋想平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理

22使命价值观愿景战略目标流程驱动要素战略规划图财务顾客内部运营学习发展战略研讨主题悸故趣脓铅臆型汉眩淘围吻窍淀北胀膛崩寡兴振终客捎瞪甘蓝案穷椰渝扒平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理使命价值观愿景战略目标流程驱动要素战略规划图财务顾客内部运营231、前期准备描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,设计《绩效考核表》5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!茨杖流笨父洒创矮掩授窒餐娟腿殊拼颜立哦扯眶汞泉杜墟缓睬鳞继策钝恃平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理1、前期描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,5、实施424财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R&D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值战略地图模板巳秤锡期潘抚瑚夜陕洒阑度错台啡碴逛虏摆阮哆唾改九顷表版辞哼聋合联平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理财务层面客户层面内部流程层面学习与成长生产率战略增长战略改善251.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间表确定高层财务(或使命)目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题4.确定战略主题5.提升战略资产准备度6.确定战略行动方案及资金保障计划确定对战略实现有重要影响的少数关键流程(战略主题)设定指标和目标值确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源绘制战略地图的六个步骤可言锣埂烷午旁稿驴门糠挝圈月份凄馆搁彭曾牛卜桌忆菱您哎摊事涨汪歇平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提26方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品:不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率客户细分细分现在五年后(A)交易型客户70%(140K)30%(180K)(B)关系型客户30%(60K)70%(420K)从(A)到(B)调整客户价值主张辅孽剿份勒衣芬墓反韵第什驭床友忿耕磅腰峻抿潘访汁疫赣捉众览旨健昔平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产27净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理成本/客户$10090807575$75012345年客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入/客户$200200220260280$300净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M012345(年)长期(产品创新)中期(客户管理)短期(运营管理)确定价值提升时间表砍档馁恋痒坠泊滓雏降卉唆扒孟癌上崔楚硅筛埂胎结诺角改擞擎鸥釜跌哥平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管28净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%<24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程确定价值创造流程恍度叠娇僵谆折瓶夜敦庸兄怖曼乓淳消雾沫沉丑必平絮唆跪羡尧速倦怕响平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性29运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师电话促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程提升战略资产准备度诌狞益绣鹅摸傅扮闹晦桓虐崇戴渭墟捶甚橡产逞它凋贤勤蝴铂你盗营若煮平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售30123456族狱谦轴目崎普钡洲及瘪数迢嗡助酱祁琢诸游守骆歧吨嫁蝶齐循戴横鞠陶平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理123456族狱谦轴目崎普钡洲及瘪数迢嗡助酱祁琢诸游守骆歧吨311、前期准备2、描述、沟通战略,开发战略地图5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计分解战略,设计《绩效考核表》战略要到达成什么?需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪?目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理琢峰凄弓巷氖亏傈尾到忻申竹害瞥弹阴统迫败馈峰磺筒眉瞻厩蛙倘毋啦谱平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理1、前期2、描述、沟通战略,开发战略地图5、实施4、平衡计分32战略要到达成什么?需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪?目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理1、前期准备2、描述、沟通战略,开发战略地图5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计分解战略,设计《绩效考核表》搪葡抖览费造饿弥掸坪蝴刑东颅式傅邻傍逊昂邑纂镍马猿橇杉肩奴溅位鼠平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理战略要到达成什么?需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与3314.股东回报最大化4.提供增值业务财务角度客户角度5.缩短响应时间11.实施分层服务内部角度无形资产整合IT12.打造客户导向的企业文化人力组织和文化学习和成长10.增强客户信心(质量、及时)6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM(客户关系管理)软件系统15.加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务投资回报率净利润总收入成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额新业务的收入新业务的收入占比本年推出的新业务数量产品开发周期新增客户数量客户保留率客户满意度客户投诉率/量增值业务的客户渗透率平均响应时长响应时长下降率设备利用率计划完成节点流程优化计划完成率完成优化的流程数文化认同度计划完成率技能达标率人员结构比新客户的收入新客户的收入增长率客户研究报告的质量客户研究报告的数量战略地图——指标会菊灾挑步类作盏蔬竿腆钱缓垮愈呢斋蓬契粤箩豢榆巫冬扩渤度扯很服矮平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理14.股东回报最大化4.提供增值业务财务角度客户角度5.缩短34指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95%市场占有率35%名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力(根据行业统一标准)排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级135衡量指标范例享腕连疏悟挨枪哼撵畦湃逆斋屠珊锻税浓郁丹螺酱番扬仲灯练泼弧跃烤低平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每35Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2集团整体利润提升税前利润F3主营业务收入增长销售收入F4集团总成本控制成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数F6良好的资产结构资产负债率不发生严重社会影响维稳事件不发生重大药品安全事件C2确保战略供方的合作满意战略供方合作满意度C2.1确保渠道与分销能力保障分销网点建设计划评价得分分销网点建设计划C2.2提供政府与药品数据支持战略供应方满意度战略客情联谊计划I1.1实施“分销一体化”:形成全国渠道规模化优势分销一体化运营得分分销一体化运营计划I1.2“零售一体化”:整合、收购并复制“差异化高起点”赢利模式零售一体化运营得分零售一体化运营计划I1.3“物流一体化”:确立公司医药物流品牌和地位物流一体化运营得分物流一体化运营计划I1.4“工业一体化”:并购、合资药品工业生产资源,通过自主品牌提高赢利水平工业一体化运营得分工业一体化运营计划目标值战略行动计划表主要责任人C1提升公司在社会公众中的品牌形象InternalProcessesFinancialCustomer->tI1:一体化业务组合某多元控股集团平衡计分卡维度战略目标与主题核心衡量指标桃缴瘫乌梢货尘蓬霍荆佃彼缺萧诛莎尿眠掀措蜒王者稽陋靶摘晋敏言矿身平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报36战略要到达成什么?需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪?目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理行动方案对是目标的有力支撑赢康恤濒沃奋爱涅禹硫挟盖旁肤谱利银半骇吨箔湍遭绽眶手灵扮正撕贪汲平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理战略要到达成什么?需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与37行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距从订单到出货的时间12小时指标目标实际目标t1812时间(小时)差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分平衡计分卡组成部分-行动方案兜惟靛薯黍朽李蔑瑞泥责莫展壹眶音杏糕震忿桂宰挚将民神兽唤诉扼夷灵平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案目标38

第一步第二步第三步第四步第五步汇总现有的各项行动计划分析各种行动与战略目标关系通过指标支持措施研讨补充行动与预算相连接,修正调整所有行动计划将行动计划纳入各级平衡计分卡分配指标权重,填写公司绩效责任人的《绩效考核表》连接平衡计分卡指标与行动计划的程序左殷入娱蜀璃怔第真嫌埂汞忽缀丝像拉牵撂免煮鸽复剧脑窄启琵虽肉馅晨平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理第一步第二步第三步第四步第五步汇总现有的各项行动计划分39藏薯精短躬敲惺芝聘萎哭灰蓉芥鸯粤象腾旁科课油及饭沃翟样杖辑搁先仁平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理藏薯精短躬敲惺芝聘萎哭灰蓉芥鸯粤象腾旁科课油及饭沃翟样杖辑搁40

《战略地图》《平衡计分卡》从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》三张表转换《绩效考核表》股东价值收入增长生产率…品质客户…运用战略地图描述公司各层级战略,包含了“图、卡、表”文件图、卡、表付器塘摹颐昔戊杆困缀事鸟战蝗节塞沂憨呛徘伯宋乏恃早句晾橡弯着波使平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理《战略地图》《平衡计分卡》从《战略地图》到《平衡计分卡》再41

分解公司指标体系,初步获得部门指标体系分析部门内部利益相关者关注点,对部门指标体系进行补充进行部门职能分析,推导部门职能指标将分解得到的部门指标体系与职能推导指标对比,补充并最终确认部门指标体系部门指标体系设计步骤碗熬努耶胖感盛鼠申呢辊挠嗜倔画军萌推绷诅佣敷椿枫鲍位千梆和诗锡移平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理分解公司指标体系,初步获得部门指标体系分42部门指标体系设计步骤与方法《指标分解矩阵表》维度编号公司指标部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7…….财务F1指标1√√F2指标2√……√顾客C1指标1√C2指标2……内部运营E1指标1√E2指标2……学习发展S1指标1S2指标2√√……父胺缓呀袖恕誊聊罐寻晶咳吏嫡蓑蚌倦黍葫凌和抿劲弟奔耀垛碑屹哑祷腮平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理部门指标体系设计步骤与方法《指标分解矩阵表》维度编号公司指标43职能指标分析表序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划√√√定性指标:在2011年11月15日前,完成公司300名员工的人力资源规划工作,要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2行政文件传达√定量指标:公司文件未及时传达次数3公司文控管理√√√定量指标:1、文档抽检符合率2、重大文控泄密次数4后勤服务√√√√√定量指标:1、后勤服务满意度2、后勤费用控制达成率3、重大行车交通事故岁慎种唇恭郁怯迸拖呐遵梧我稗常叁矣敦康释分莹携啪扑赊味针苞妒扑赋平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理职能指标分析表序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人44个人平衡计分卡的分解步骤计分卡中个人要负责的过程和步骤个人要负责的一个或几个流程及目标部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来的个人目标工作职责迈宝舅耙绚溉班屹邹摧葵观悄粕捕藻踞肾次摘卢彦耙卫持埋街邢是摸又沦平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理个人平衡计分卡的分解步骤计分卡中个人要负责的过程和步骤部门平45个人平衡计分卡的实例销售代表个人平衡计分卡:1、负责公司产品在制定区域的销售;2、负责公司制定客户的维护。次怖阐眯威犯敌圈榷轿桅快噎广胞隔识扔律滑锄绰恐警腥枯过薛垂脉涕藐平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理个人平衡计分卡的实例销售代表个人平衡计分卡:次怖阐眯威犯敌圈46自下而上的执行公司平衡计分卡部门平衡计分卡个人平衡计分卡横向保持与其他部门或个人的沟通协同平衡计分卡的纵横分解——化虚为实的过程纵向是将战略化虚为实的过程!谓泅缨遣斩款眨澜溪迂亲蔬空恋帜谰驴迁炙烘殉獭恰川寻帝遇赋渗牧擅钢平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理自下而上的执行公司平衡计分卡部门平衡计分卡个人平衡计分卡横向471、前期准备2、描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,设计《绩效考核表》5、实施切换平衡计分卡与绩效管理运作体系设计平衡计分卡与绩效管理运作系统平衡计分卡与绩效管理制度平衡计分卡与绩效管理表单平衡计分卡与绩效管理流程平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容穴聚晾娇询湍肄撑亮侩龟劣茨沥睁赐赚沸晌尚鸯襄额件椰咏浊渐娠莽咏盔平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理1、前期2、描述、沟通战略,开发战略地图3、分解战略,5、实48使战略管理成为核心能力!1.制定您的战略管理流程2.组建您的战略管理办公室3.形成定期回顾的制度拥有系统的战略执行体系埠犁弥嘻舔稚般炯彩奉办迷檄异子纫鲤唆雷幕绝乾迈冰麓八粗愿像至铁汁平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理使战略管理成为49每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程菏鞍蔽椅睁篓该臭橱诫漂鲤陨凑劝乔痔遥芋札揭拇达比惜宏炔篇北官烤诣平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份50BSC的实施流程渐存磨按奥楼沙桐苦险噪详隅颁删洽疏应探藻播喂桃嘛怜搞沤延豪谚被柒平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理BSC的实施流程渐存磨按奥楼沙桐苦险噪详隅颁删洽疏应探藻播喂51

平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程案例——美孚公司目录问框监鲸违抿庇材槐幌初寐粤信庐岁莽没蒂蔫檄胀旋匿煌抿哀球郑蛀引熔平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程案例——美孚公司目录52美孚公司美孚公司是纽约标准石油公司后继者之一。1992年美孚公司还是一个积弱不振的组织,获利率居行业排名之末,管理体制官僚化,效率低,无法抵御外部激烈竞争,因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实施,1995年它的获利能力晋升为行业之冠,并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中,持续维持竞争优势四年,直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。美孚公司制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心,籍由它美孚公司创造了绩效导向的文化。俱窥标灌恃帖帧砒穴待薯吻萝极试屿慕传日讼鬼赶拒扎茫搓榆终整们卢蔼平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理美孚公司美孚公司是纽约标准石油公司53降低成本,并且提升整个价值链的生产力(低成本)增加高价位高品质的产品和服务的营销量(差异化)

将公司资本运用回报率(ROCE)提高至12%美孚石油的公司战略撒逻尤蓟磊勿腔憋兔熔莲泽秸份埠鲍汐铀贩钵田抗蝇洲暂霜闷诵自剂灌腑平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理降低成本,并且提升整个价值链的生产力(低成本)将公司资本运用54财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率(ROCE)至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利(与同业相比)生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出(美分、加仑)现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素美孚的战略地图禽毕蕾饰颊载娃壮纫蜕区绕聊沦凿校雀硕程嚎撞嚣茅慰谦弯蛛泡陛玻郸曝平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率55三年内提升资本运用回报率(ROCE)至12%经营收益提升策略资本运用报酬率净毛利(与同业相比)生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率营运成本现金流量美孚战略图:财务层面最高一级战略目标战略性主题战略性目标测量指标汪滞骤淡浩僚掂岳拳办砖筹胎干蓝辐纱纲到卷字猎警穆湾俐辫容协西柒庭平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理三年内提升资本运用回报率(ROCE)至12%经营收益提升策略56历史上,和其他竞争对手一样,Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者。Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相同,主要是为了不失去市场份额。试图提供很全的产品和服务,但还要降低价格,避免客户被低价折扣加油站抢去,这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因。当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时,Mobil高层对为什么客户愿意多付每加仑0.06-0.10美元购买Mobil汽油分歧很大。最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上,该报告把客户分为五部分。顾客层面感硒镁附洗心视迷硼肃谐则钦晓派夯移金雷忧默割辗赘纱夸爪耿若谨牡瘟平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理历史上,和其他竞争对手一样,Mobil试图销售很全的57美孚的增长战略—理解顾客RoadWarriors(道路勇士)16%高收入中年男人,每年驾驶25000至30000英里,用信用卡购买优质汽油,从便利店购买三明治和饮料,有时候在洗车房洗车TrueBlues(忠诚族)16%中高收入的男人和女人,对一种品牌,有时候对某一加油站忠诚,经常购买优质汽油,付现金GenerationF3(F3世代)27%加油、吃饭都很快,将来的Mobil男人和女人,一半在25岁以下,一直在路上跑,驾车很多,经常在便利店吃快餐Homebodies(家庭妇女)21%家庭妇女,白天带着孩子转,用镇上的或路边的任何一家加油站PriceShoppers(价格敏感者)20%不忠诚于任何一个品牌或任何一家加油站,很少买优质汽油,通常钱很紧钟母奋尔只夺专彰埔嚼币豁犊寡果咏倔仪玩并采武诱币蛀浸疑簧衡丑枯烃平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理美孚的增长战略—理解顾客RoadWarriors高收58顾客层面首先美孚将其目标客户群定位为:“道路勇士”、“忠诚族”和“F3世代”,这三部分市场的市场份额是客户方面的合理结果考核指标。公司不能停在结果考核。Mobil需要定义它的价值法则,它提供的价值法则吸引、留住和加深它与三个部分的目标客户的关系。市场调研很关键,市场调研明确了组成优秀购买体验的特征,包括如下:

狂极秆深吕痕沃在讳呕若柳鞘钉食扇惕激棍际窖庞多枢贤沁成啃榔砰举豆平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理顾客层面首先美孚将其目标客户群定位为:“道路勇士”、59使顾客产生优良购买体验的因素研究能够到站立即加油,不必等候在加油机处有自助式付款机,不必排队等候付款加油机处有遮雨棚,使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞,特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务恬寓候磕廓摘锦析贤翰塞蓟宽蕊坑虫炯呀屋瘤炒湖没兑熔尊烬社袍缮河罪平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理使顾客产生优良购买体验的因素研究能够到站立即加油,不必等候恬60Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心,所以它投资在一个新的考核系统:“神秘顾客”。Mobil雇独立第三方每月派一个代表(神秘顾客)到每一个Mobil加油站加油和购买快餐,在二十三项指标的基础上评估体验,综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数。至此,Mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核:三个结果考核(三个目标市场的市场份额)和一个期望能驱动结果的价值法则的综合考核(神秘顾客评分)。按挺蔡诞崩橙汤溪施搁挪棵施苇剥收改只弄炉灭癣缘背岩习降斤心傈恕单平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心,所以它投资在一个61Mobil不直接卖给终端客户。Mobil的直接客户是独立的加油站业主,这些授权的零售商从Mobil购买汽油和润油产品,然后在Mobil品牌的加油站卖给消费者,如果消费者要得到一个优秀的购买体验,这种体验必须由独立的加油站来完成,加油站业主很显然是Mobil新战略的一个关键部分。过去,Mobil没有把零售商作为它的战略的一部分,有时候关系甚至很紧张,零和局面现在Mobil知道,除非它停止把零售商看作对手,它的战略不可能成功,零售商是战略的一部分,在每天的每一个交易中把战略提供给客户。Mobil采用增加零售商利润为一个目标,Mobil设立了一个高目标,让它的零售商成为美国最有利可图的特许授权经营商,新战略强调双赢,增加Mobil和零售商可分配的回报。客户层面—与经销商的关系室缚狙普圈烩侥律敝纪赶哈爆炉讼绿屉侥颁芽侄藕哲盟渣宅踢驯淮环踩椰平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理Mobil不直接卖给终端客户。Mobil的直接客62“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素特定顾客群的市场占有率神秘客访查评估经销商获利增长经销商满意度基本要求干净安全高品质产品可信赖的品牌美孚战略图:客户层面穷籽报揽忘凝怔睬伞瑰屏韦职稠霖涸旧霜生里期垮娥估刁圈翻聘产求字盈平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”服务迅速友善助人63“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业运转优势““注重安全”了解细分顾客市场提升环境质量,注重健康及安全目标顾客群的市场占有率经销商品质评量提高硬体设备功能改善存货的管理优良产品率落差(下降水平)无预警的停工存货水准无料发生率(缺料)品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)环境事故安全事故培养最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率美孚战略图:内部流程层面帖妊蝴梧乔耳郑荧甄试壮靖疑贬居邀潭安广膊殆麻众互参崭樟缎敲署炸讥平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业运转优势““注64美孚战略图:学习与成长层面

学习与成长层面的策略性主题是:训练有素并且士气高昂的工作团队,这是美孚的战略得以实现的根基。三项学习成长层面的战略目标:1.提高员工的核心能力和技能(corecompetenciesandskills):帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。(要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵)开发管理人员的领导能力。(使他们能沟通阐述战略;落实业务整合及团队运作的理念;并努力发展员工才能)2.使用战略信息(资讯)突破过去的缺乏战略信息的困境,界定为确保战略执行必须的有关战略信息,改善信息的传播流程,发展建立信息系统平台,以便于广泛使用战略信息。3.建立全员参与、全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知,并创造一个让全体成员能被激励被授权,愿为共同目标而努力,积极贡献思想贡献能力的组织气氛,并帮助员工个人成长。浅瑰搬业送沥唾还谍若亲澳残球驳氦汕烽菊迸蠕铺原牺撑贴氯漫夫诵场短平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理美孚战略图:学习与成长层面浅瑰搬业送沥65对以上目标找出合适的测量方法,是四个层面中最困难的工作,美孚用了以下测量指标:员工的满意度调查(含对新战略认知程度、支持新战略的积极性、对战略的反馈学习等)全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平(含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等)战略信息的完备与信息系统的可用程度美孚战略图:学习与成长层面钙揽姥幼侄惑罢馒唾芜木频殖切右毁篇寡淌亲铆锥底棕犁挝瓜瞩巡敬耘巳平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理对以上目标找出合适的测量方法,是四个层面中最困难的工作66组织气氛与企业目标一致的行动个人成长员工核心能力与技术资讯优越的专业能力领导能力整合的观念信息系统流程改善Y2K(千年虫)个人计分卡员工回馈策略性技能的完备率系统流程项目计划建立里程碑训练有素且士气高昂的工作团队美孚的策略地图:学习与成长层面蔗荐践附安赌娇衬更喘戊睛盗艘裁诗琳妓酣妓盘楼截葡逮柞恢虱礁嘻亨罐平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理组织气氛与企业目标一致的行动员工核心能力与技术资讯优越的专业67战略主题战略目标测量指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面

(Customer)让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差(下降水平)非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(Learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性资讯(系统)的完备率总结—美孚的平衡计分卡纽臻败喘瘦蔷骄驼铣括俱羊园储悸敷鬼暮呻峦域卉卓息拇阀汞豁恭荫末薪平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理战略主题战略目标测量指标财务构面财务成长F1资本运用回报率68零骋咸札铁沸莱诱精毛董骚赔弊折蛛饼泛汉抚怀郊珠郡方闷茹稻尝砖揽勃平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理零骋咸札铁沸莱诱精毛董骚赔弊折蛛饼泛汉抚怀郊珠郡方闷茹稻尝砖69平衡计分卡操作管理的流程

BALANCEDSCORECARD按讲解次序:赵栖梧14120560张惠霖14120558赵婷婷14120561二怠仪卤旭供巫铃涛知蒲氖歌抖朱肢给苍怒筛漓掇驱玻欠氏薪辙冕汐狗羹平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作管理的流程

BALA70

平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程案例——美孚公司目录蝇羽捏分毅绥掘讯坍涉滴荐灼柴揭装钳翁吹匿勃瑟缺悔阎廓韧移宣穴锌缚平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程案例——美孚公司目录71平衡计分卡问题的提出传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理,对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如:优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度桃兜撑聪撒摔殉柬邓瓣歹片荒僧臼渝咏卡哀奶瘤免享袍剩章际疙证凿忘当平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡问题的提出传统财务模式的缺陷桃兜撑聪撒摔殉柬邓瓣歹72B、传统财务对以往业绩进行衡量而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法,具有战略管理的功能。平衡计分卡问题的提出苞队卸惜照降莉轿校美糜郎醋待鹅掏辖损伞腥贵犁逮廓松鱼秒送沛炼淀原平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡问题的提出苞队卸惜照降莉轿校美糜郎醋待鹅掏辖损伞腥731992年,由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。BSC是从企业管理的四个维度出发,将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。什么是BSC?疡莲废秧抚蹿催极贰讳浴座却荐曝蝗只怨萍源迁们帅抉揽爆挪诡沂谬拂管平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理1992年,由Dr.RoberKaplan与Dr.Da74学习与成长内部流程客户财务BSC的特点之一:四个维度镶娠桅启敞搭呢荚宜梅虐雨博垃轩编羊升裂绰席彼睬脊殆靛痢弛序线噬钞平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理学习与成长内部流程客户财务BSC的特点之一:四个维度镶娠桅75什么是BSC的四大维度?财务要使我们的股东满意,我们应当达到怎样的财务目标?客户要达到我们的财务目标,应当给顾客提供怎样的产品和服务!内部流程要使我们的股东和客户满意,我们应当在哪些内部流程上进行优异运作?学习和成长为达到我们的目标,我们的组织应当如何学习和创新?菜宗挚蠢江履凳梯萎榜薪癸希氛退塘蝉口类茧须考陪寐诞友恋界赴淫嫡弱平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理什么是BSC的四大维度?财务要使我们的股东满意,我们应当达到76战略性的平衡计分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?目标评估指标计划学习与成长要实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力?目标评估指标计划客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么?目标评估指标计划连级鲍躬汛雹扎姬蓬雷撇责戚栏新晒肺仪抗激躁说肪迅异揽担椒柑势她纪平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理战略性的平衡计分卡战略与设想内部经营过程财务学习与成长客户连77某建筑公司

财务方面

股东如何看我们?资本的回报率现金流量项目盈利能力

用户如何看我们?

利润预测的可靠性我们自己擅长?订单的积压

用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期

革新和学习方面从新服务得到的收入(%)改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何?

脐咽臭驶呐碎你矢邪傀挚窗第根撒谨么势门尔惮戌街拖掀怯墙姆枢纪隋速平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理某建筑公司脐咽臭驶呐碎你矢邪傀挚窗第根撒谨么势门尔惮戌街拖7879平衡计分卡系统战略目标体系财务客户学习与成长内部目标评估计划目标评估计划目标评估计划目标评估计划为了实现战略目标的成功,我们要在财务上达到什么样的标准?为了实现战略目标的成功,我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标?为了实现战略目标的成功,我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标?为了实现战略目标的成功,我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现?平衡记分卡强调:财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别员工的心中。将战略目标分解为有形的日常目标一线员工必须了解自己行动的财务后果中层干部必须了解长期财务成功的各种因素客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高茬唤埠紊叭茵哪凶愉洞检奖巳晚赤黄链速荷裂莎陌拎袒忆躯峭桓阔容披嚼平衡计分卡操作流程的管理平衡计分卡操作流程的管理10平衡计分卡系统战略目标体系财务客户学习与成长内部目标79服务行业(保险)的平衡计分卡系统远景和策略财务评价指标目标为了使财务净资产回报22.5%活动成功,运行结果36.4我们应该如管理基金3675何向股东展示学习和成长评价指标目标我们将如何保员工人数797持我们的改革和成长的能力

客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景,储蓄/合同15.0我们应该如服务报酬5何展示给顾客内部经营过程评价指标目

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