鑫苑地产营销管理中心制度

鑫苑地产营销管理中心制度目录土地篇土地获取工作管理制度2成本篇项目目标成本管理制度11营销篇营销类招投标管理办法21项目定名审批管理办法32项目价格审批管理办法34更名、换房、退定、退房审批管理办法 41项目销售期间价格管理办法472008年度营销薪酬管理制度48项目定价管理办法56营销推广费用管理办法59销售现场标准化管理规定65项目销售标准化管理体系66销售案场管理考核办法84新闻管理制度90土地篇 土地获取工作管理制度第一章 总则第一条 随着集团房地产业务不断扩张， 土地获取力度逐渐加大， 未来发展对新项目的需求越来越强烈。 为了规范项目前期操作， 提高工作效率，规避风险，提升集团竞争力，特制定下发本制度。第二条 本制度的制定与实施是为了增强集团的土地获取能力和提升地产业务标准化程度。第三条 本制度所指土地获取方式包括： 招拍挂方式、城中村改造方式、转让方式。第四条 本制度适用于集团相关部门、各分子公司及外派机构。第二章 土地信息收集整理第五条 集团公司营销管理中心负责集团土地信息的收集、整理工作。第六条 集团公司营销管理中心负责集团土地信息数据库的建立、更新、维护，集团公司科技信息部配合。第七条 各中心、各分子公司及外派机构有义务向集团公司营销管理中心提供其他土地信息。各中心、各分子公司及外派机构向集团公司营销管理中心提供的土地信息，由公司（部门）总经理签字确认后，以书面的形式上报集团公司营销管理中心。总裁办成员向集团公司营销管理中心提供的土地信息，须先经集团总裁审核。第八条 为了保证土地信息获取的及时性， 集团公司营销管理中心须在招拍挂类土地信息公告后 2日内分类整理并出具初选意见， 完成土地信息数据库填报。此阶段获取的信息应包含地块位置、 面积、规划指标等内容。第九条 集团公司营销管理中心总经理负责对土地信息进行分析， 结合集团商业模式，确定重点目标地块。第十条 集团公司营销管理中心负责在每周五编制《重点土地信息周报》，并发送至总裁办成员、集团公司计划考核中心总经理、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理。第三章 土地项目分析第十一条 集团公司营销管理中心负责土地项目的分析工作，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、集团公司投资管理中心部、集团公司审计法务部、分子公司参与配合。第十二条 土地项目分析工作包括，区域市场及项目定位分析、项目规划方案分析、项目经济测算分析。城中村改造土地项目分析工作，还包括拆迁、安置补偿、合作方案拟订、风险控制工作。转让土地项目分析工作，还包括协议转让（或合作）方案制定与风险分析。第十三条 集团公司营销管理中心负责区域市场及项目定位分析工作。区域市场及项目定位分析包括项目概况、城市宏观经济概况、城市房产概况、城市地产概况、区域竞争分析、项目定位等。集团公司营销管理中心须在重点土地信息明确后， 7日内完成完整区域市场及项目定位分析报告。第十四条 集团公司营销管理中心负责拿地前的项目规划方案分析工作，集团公司成本设计中心参与配合。建筑规模较大，规划条件较复杂的土地项目，由集团公司成本设计中心牵头委托外部设计院完成项目规划方案分析。项目规划方案分析包括经济技术指标分析、日照分析、产品定位、建筑形态分析、规划布局等。集团公司营销管理中心须在区域市场及项目定位分析完成后， 2日内完成完整项目规划方案分析。第十五条 集团公司营销管理中心负责土地获取阶段经济测算分析由工作，集团公司成本设计中心、分子公司参与配合。项目经济测算分析包括经济技术指标、 成本估算分析、投资利润分析、现金流分析、土地竞价表等。集团公司营销管理中心须在项目规划方案分析完成后， 2日内向完成完整项目经济测算分析。第十六条 城中村改造土地项目拆迁、安置补偿、合作方案的制定工作，集团公司营销管理中心制定原则与策略，由分子公司负责与当地政府沟通，集团公司审计法务部、 集团公司财务管理中心负责设定经济、 法律、财务边界条件。第十七条 转让土地项目转让方案的制定工作，由集团公司营销管理中心负责制定原则与策略并与对方沟通，集团公司投资管理中心部参与配合，集团公司审计法务部、 集团公司财务管理中心负责设定经济、 法律、财务边界条件。第十八条 在进行项目论证前，集团集团公司营销管理中心总经理、副总经理（土地、营销）、总经济师必须对重点目标地块进行更深入的实地踏勘，并且召开有集团公司营销管理中心班子成员参加的项目市场及定位、规划方案、经济测算分析讨论协调会，对项目整体投资方案进行讨论分析，形成统一结论。第四章 土地项目论证第十九条 集团公司营销管理中心负责组织召开土地项目内部评审会。第二十条 土地项目内部评审会参与人员，集团公司营销管理中心总经理、集团公司营销管理中心总经济师、 集团公司计划考核中心总工程师、集团公司成本设计中心副总经理（成本）、集团公司成本设计中心副总经理（设计）、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理、集团公司审计法务部总经理、 COO。第二十一条 项目预评审会从项目定位、成本、规划、现金流、法律风险、集团战略安排等角度对项目进行讨论、提出修改意见。如果是城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，还需要对项目的合作方案、协议转让（或合作）方案进行评审。集团公司营销管理中心负责对通过的项目，根据会议形成的意见对项目市场定位、经济测算、初步方案进行调整和完善。第五章 土地项目决策第二十二条集团公司营销管理中心负责组织项目方案集团总裁办汇报会。第二十三条总裁办负责根据集团战略发展、财务、市场运营等安排，对项目进行分析决策，并对准备参与的项目制定详细的竞价策略。第二十四条如果是城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，总裁办负责根据项目的商业价值、风险因素等对合作或转让方案进行分析决策，并制定最终的方案、策略等。第二十五条投资管理中心部负责将总裁办通过的项目总体方案、竞价策略（或合作、转让方案），翻译成英文，提交董事会决策。第六章 土地项目竞买执行第二十六条分子公司工程配套部负责准备所在地的项目竞买申请资料，及报名手续。集团公司营销管理中心负责准备新进入城市的项目竞买申请资料，及报名手续。第二十七条 集团总裁办负责项目的现场竞价策略的执行。分子公司负责所在地的城中村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。集团公司营销管理中心负责新进入城市的城中村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。第二十八条招拍挂方式获取的土地项目，根据竞拍结果，各分子公司负责后续事宜，包括成交确认书的签订、土地证件的办理等等；集团公司营销管理中心负责新进入城市成交确认书的签订等等。城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，分子公司负责所在地项目的相关协议、合同的签订，集团公司营销管理中心负责新进入城市项目的相关协议、合同的签订。第二十九条获取土地后，集团公司营销管理中心负责对集团公司成本设计中心、分子公司进行工作交底，包括市场分析、项目初步定位、项目初步规划方案、项目测算分析，以及地块相关资料。第七章 附则本制度自正式下发之日起开始实施，原有相关规定同时废止，解释权归集团营销管理中心。DCZX02成本篇 项目目标成本管理制度第一章 总 则第一条 为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本制度。第二条 本制度的制定与实施是为了提升集团各级部门的成本管理水平，确保项目整体效益目标的实现，建立项目成本目标，强化成本管理的过程控制，明确各部门成本控制的职责，对各部门的成本管理效果进行考核。第三条 项目成本是指项目开发过程中所发生的直接成本、管理费用、营销费用、财务费用等。项目目标成本管理包括：各细项成本科目指标确认，各阶段成本目标的设定。第四条 集团公司营销管理中心负责各细项成本科目指标、各阶段成本指标的下发， 集团公司成本设计中心、财务管理中心、分子公司负责成本信息提供、数据收集。第五条 集团公司营销管理中心负责建立、维护集团共享项目成本数据库，集团公司行政人力资源中心科技信息部配合实施。第六条为了保护公司商业秘密，项目成本数据库仅对集团总裁办，及集团相关成本控制负责人员开放。第七条成本管理必须严格执行集团商业机密管理规定，确保集团商业秘密。第八条本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属的各中心、各分子公司和外派机构。第二章 各细项成本科目指标的确认第九条 各细项成本科目指标确认制度的制定和实施，是为项目土地获取前进行投资估算提供准确的依据，以及在项目实施过程中提供合理的目标控制值，加强集团成本管控能力。第十条 各细项成本科目指标是指在项目开发过程中所产生的各项成本的造价、费用的取费标准，包括直接成本（前期费用、基础设施费、建安费用、公共配套费用、除项目管理费外的开发间接费） 、期间费用（管理费用、项目管理费用、营销费用、资本化利息和财务费用） 的取费标准。第十一条 各细项成本科目指标的确认由集团公司营销管理中心负责组织，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、分子公司参与配合。第十二条 各细项成本科目指标数据采集应遵循的原则： 客观、有效、系统。第十三条 集团公司成本设计中心负责各开发项目所在城市的直接成本指标的收集、整理和分析；集团公司财务管理中心负责制定项目除营销费用外的期间费用计算依据；集团公司营销管理中心负责制定项目营销费用计算依据。第十四条 各细项成本科目指标每半年更新一次， 时间为每年 6月25日、12月25日前，经过更新的指标必须经过负责收集的中心总经理审核评估确认后，由集团公司营销管理中心上传项目成本数据库，作为项目前期经济指标测算、阶段成本测算和后期成本控制方面的主要依据。第十五条 对于准备进入但尚未进入的新城市的成本指标，由集团公司营销管理中心负责直接成本的收集整理，以及新项目营销费用的指标确定，集团公司财务管理中心负责公司新项目管理费用、项目管理费用、资本化利息和财务费用的指标确定；最终由集团公司营销管理中心完成新城市成本指标体系，作为集团拿地前分析测算和土地获取后各阶段成本控制及测算的依据。第三章 各阶段成本目标的设定第十六条 各阶段成本目标的设定制度的制定和实施，是为项目实施过程中各阶段提供成本目标值，为项目分析挖掘成本潜力提供依据，加强项目成本过程控制，提高集团成本市场竞争力。第十七条 需要下达成本目标的阶段有拿地后阶段、方案阶段、施工图阶段、招投标阶段。集团公司营销管理中心负责项目各阶段成本测算，成本设计中心、分子公司配合。第十八条 为了真实的反应成本的实际变化，必须保证测算分析基准的一致性，在进行投资利润分析时，拿地后测算、方案阶段测算、施工图阶段测算、招投标阶段测算的市场销售预计定价保持不变。第十九条 拿地前的投资估算成本指标的预测由集团公司营销管理中心根据集团各细项成本科目指标数据库资料，并结合当地成本构成和项目自身特点，在拿地前完成项目成本测算，经过集团公司营销管理中心总经济师、COO、CFO、总裁审核后，作为拿地的成本依据。第二十条 拿地后阶段成本指标和成本目标（一）集团公司营销管理中心根据土地获取的总价、 拿地后项目定位、最新成本数据，在拿地前投资估算的基础上，进行分析测算。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师→集团公司营销管理中心总经理→集团公司成本设计中心总经理→集团公司计划考核中心总工程师→集团公司总会计师→ CFO→COO→CEO。（三）拿地后阶段成本指标和成本目标测算分析，由集团公司营销管理中心在土地获取后， 3日内完成并通过审批后，上传项目成本数据库，各分子公司执行。第二十一条 方案阶段成本指标和成本目标（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新规划设计方案、经济技术指标、最新成本数据。集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的方案、最新经济技术指标、最新成本数据，在拿地后阶段测算的基础上，进行分析测算更新。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师→集团公司营销管理中心总经理→集团公司成本设计中心总经理→集团公司计划考核中心总工程师→集团公司总会计师→ CFO→COO→CEO。（三）项目规划方案经济技术指标由集团公司成本设计中心在方案定稿后即日、方案上报所在地规划部门之前，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给集团公司营销管理中心。集团公司营销管理中心收到指标后， 3日内完成方案阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十二条 施工图阶段成本指标和成本目标（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新方案施工图经济技术指标。集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的最新经济技术指标、最新成本数据，在方案阶段测算的基础上， 进行分析测算更新。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师→集团公司营销管理中心总经理→集团公司成本设计中心总经理→集团公司计划考核中心总工程师→集团公司总会计师→ CFO→COO→CEO。（三）项目施工图经济技术指标由集团公司成本设计中心在施工图定稿后3日内，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给集团公司营销管理中心。集团公司营销管理中心收到指标后， 3日内完成施工图阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十三条 招投标阶段成本指标和成本目标（一） 集团公司成本设计中心负责提供项目最新招投标结果。 集团公司营销管理中心根据成本设计中心提供的最新招投标结果、最新成本数据，在施工图阶段测算的基础上，进行分析测算更新。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师→集团公司营销管理中心总经理→集团公司成本设计中心总经理→集团公司计划考核中心总工程师→集团公司总会计师→CFO→COO→CEO。（三）项目招投标结果由集团公司成本设计中心在方案招标结束后1日内，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给营销管理中心，集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成招投标阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十四条集团公司营销管理中心进行各阶段项目成本测算时，集团公司成本设计中心、各分子公司的相关业务部门必须认真配合，提供测算时所需要的各种经济和技术指标，对于配合不到位的部门，可以提请集团公司计划考核中心进行考核和监督。第二十五条各阶段成本目标必须包含的表格内容：技术经济指标表、成本表（每项成本必须注明责任部门并要求集团公司计划考核中心进行考核）、利润表和现金流量表。第二十六条 招投标阶段目标成本完成并经过集团审批后，集团公司营销管理中心下发，由各分子公司预算部进行成本总体控制，集团公司成本设计中心、集团公司营销管理中心监督指导；各分子公司预算部负责出具项目成本监控月报和填报 K3成本系统数据，对项目成本控制情况进行每月评估。第二十七条 项目竣工完成后，各分子公司预算部必须进行项目的成本后评估，对项目成本控制情况进行总体评估，总结项目技术经济指标，并修订本公司成本数据库，经集团公司成本设计中心确认后，转发至集团公司营销管理中心，作为后续项目测算和指标下达的参考。第二十八条 集团公司成本设计中心对各分子公司成本控制及分项成本指标落实情况每月进行评估。第二十九条集团公司营销管理中心对项目各阶段性成本目标的落实情况进行评估和对比分析。第四章 附则第三十条本管理制度由集团公司营销管理中心制定，自公布下发之日起实施，原有相关规定同时废止。第三十一条 本管理制度的解释权归集团公司营销管理中心。DCZX03营销篇 营销类招投标管理办法第一章 总则为保证集团营销工作更好的健康有序发展，合理控制并降低成本，规避选择合作方风险，规范集团营销类招投标工作，根据相关法律及公司管理流程特此制定本制度。第一条 使用范围：本制度适用于 XXXX（中国）置业有限公司所属置业类分子公司。第二条 营销采购招标的项目包括： 规定但不限于平面媒体、全案广告公司、各类活动、展会、网络、户外、（专业房地产网）、各类印刷品（楼书、DM、专业杂志、招商手册）等。上述营销采购招标项目由各置业类分子公司成立营销采购招标小组。第二章 招标小组人员组成及分工第三条 营销采购招标小组是集团招投标委员会下属机构，在招标委员会授权范围内开展各项营销采购类招标工作。合同金额在 50万元以内的（含 50万元）由招标小组组织完成，结果报集团地产中心、招标委员会进行备案。合同金额在 50万以上的须由招标小组组织招标委员会，营销管理中心及审计法务部共同进行招标。小组成员由以下 7名成员组成，招标小组成员组成及分工是：分子公司总经理（招标小组长）：负责协调招标小组内外部各种关系，组织审查授权范围内的投标人投标报价的准确性、真实性、合理性，负责把控整个招标结果，确保招标结果符合公司要求。营销副总经理（招标小组组员）：分子公司招标小组技术类委员之一，审查投标人技术方案的可行性、可操作性，审核、监督投标人资质及运作能力是否符合公司的要求，负责准备招标的相关资料文件，同时负责主持授权范围内的招标会议。市场推广部经理（招标小组组员）：根据要求并结合市场及公司具体情况负责拟定项目的广告推广计划及预算分析，并将经过系统分析的广告计划与相关预算上报营销副总经理审阅，后报总经理审核确认；负责组织招标工作，并完成技术标的分析与合同的起草工作，并分别推荐3家以上投标商交予营销副总经理及总经理签字；对于技术标进行具体分析，同时进行经济标的系统分析与合同的初步审阅工作，提出合理化建议交予营销副总经理；营销副总经理签署意见后报财务部进行相应审计。销售部经理（招标小组组员）：负责对技术标进行具体分析，提出合理化建议。。财务部经理（招标小组组员）：负责经过各项综合指标审计后签字认可。预算部经理（招标小组组员）：负责经过各项预算指标审计后签字认可。行政部经理（招标小组组员）：负责对投标单位资质审核后签字认可。第四条与中标单位签定合同前，合同由顾问律师对合同条款内容最终审核并签字确认。第三章 招标委员会遵循原则第五条 招标结果须符合公司战略目标发展的要求。第六条 招标小组必须确保通过招标选择到适合公司要求的合作方：成本指标在合理范围内，质量满足公司产品及客户的需要，速度能够符合公司年度经营任务的时间节点要求，合作方的信誉良好，对XXXX的品牌具有支撑作用和积极意义。第七条所有招标小组会成员都应保持廉洁自律，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。各单位的投标文件、评标过程、评标初步结果，都是公司的重要机密，招标委员会各成员不得泄露或作不当承诺。第八条招标小组选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。第九条 招标小组组织招标工作要严格遵循以下原则：（一）公开原则：包括招标活动的信息公开、招标条件公开、开标程序公开、评标的标准和程序公开、中标结果公开，确保招标活动拥有较高的透明度。（二）公平、公正原则：所有投标方在整个招标投标过程中，享有均等的机会，具有同等的权利，任何一方都不受歧视。（三）诚实信用原则：严格按照公司《双方合作宣言》的相关内容进行招标投标活动，以维护公司的合法权益。（四）高效、择优原则：每次招标都应有充分适量的投标方参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。第十条 招标小组的职权包括：（一）招标小组根据公司相关制度对拟合作方进行资格审查后，拥有批准其是否具有参加投标资格的权利；（二）招标小组可以根据环境及条件的变化，及时修改招标文件的权利；（三）招标小组确定招标结果报公司审批后，拥有宣布中标结果的权利；（四）招标小组成员拥有独立投票、不受任何单位或个人干涉的权利，每位成员有且只有一票投票权。第十一条 招标小组成员及其他相关人员应严格遵守公司制度和职业道德，不得与投标单位私下接触， 不得接受投标单位的财物或其他好处，在中标结果经公司批准公布之前不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送检察机关。第十二条 所有招标最终结果，必须将招标记录、合同书面资料在 2个工作日内备份上报集团营销管理中心、招标委员会备案。第四章 工作流程第十三条 标的金额不超过 50万的，标底及评标结果由分子公司总经理批准决定，并报集团营销管理中心、招投标委员会备案；标的金额超过50万元的，由招标小组组织集团招投标委员会、营销管理中心及审计法务部同时完成招标工作，结果由上述集团 3部门备案招投标委员会工作流程（图）分子公司销售部提出服务、 采购需求第五章附则第十四条 分子公司招标委员会可依据本制度制定子公司招标要求提交分子公司市场推广部进行统一计划预算与参标单位初步洽谈；经分子公司营销副总审核批准3个月，具体招标管第十五条本管理办法自发布之日起开始试运营理办法参照集团招标管理办法执行，与之有冲突的内容以本方法为准。分子公司总经理审批分子公司市场推广部组织招标工作，并完成技术标的分析与合同起草工作提交分子公司行政部负责审核投标单位资质、分子公司财务部及预算部负责经济标审核、 律师负责合同的审阅工作附表1：2008年度xx项目招标项目工作计划表编制时间：2008年*月*日招招招招提交招合提交招评材料标标标标招回预算标同进标文件分析/定(设序文主开截标标完签场备图纸标备)准号件要始止范时技术成订时注清单时时备天编内时时围间分析情情间间间数号容间间时间况况提交工未完未完未完发已未未完已未未程量清成部成部成部提交招标完完成部完完完单或子分是分招分合标文件会成成分招成成成目清单否需标截同签时间时部部标时部部部或预算要招止时订时间分分间分分分书时间标间间123备注：1、各经办部门请严格按照表内时间进行招标工作，未能在要求时间内完成工作的：1）请各经办人发邮件说明缘由，经分子公司领导确认并报营销管理中心审批，有关招标时间由招标小组进行调整，各项工作顺延，确保不影响进场时间。2）凡没有正当理由耽误工作的人员将承担公司给予的处罚，有关招标时间由招标小组重新调整，确保不影响进场时间。附表2：平面媒体报价个案比较2008年×月×日内容＼公司广告公司广告公司广告公司刊例价优惠实际设计费刊例价优惠实际设计费刊例价优惠实际设计费规格（元）比例金额规格规格（元）比例金额（元）比例金额整版半版整版半版整版半版媒体发布折扣率附表3： 广告竞标比较表日期：年 月 日项目提交之报告提交之其他材料策划能力执行能力综合评定市场推广部意见销售部意见预算部意见财务部意见营销副总意见总经理意见附表4：XXX房地产开发有限公司回标书房地产开发有限公司项目：———————————————————————报价回标日期: 年 月 日开标日期：———年———月———日标价 备注回标/报价公司广告公司 设计：————————印刷：————————总计：————————广告公司 设计：————————印刷：————————总计：————————广告公司 设计：————————印刷：————————总计：————————DCZX04项目定名审批管理办法第一章 总则为规范XXXX（中国）置业有限公司营销工作动作 ,提升集团、各分子公司营销工作效率 ,特制定本管理办法。第二章 案名制定原则第一条 案名制定应贯彻强化 XXXX品牌认知度的原则，所有案名均采用“XXXX·XXX”形式。第二条项目案名应符合项目定位以及大众审美习惯，忌古怪、生僻。项目案名要切实符合项目整体规划，能够概括项目最大卖点。第三条

制定案名应从集团长远产品线的建设出发，

能够重复使用。第三章

案名审批流程第四条 地产中心推广策划部拿地后 60日内完成项目案名确定工作，签字流程：地产中心推广策划部经理→营销管理中心副总经理（营销）→营销管理中心总经理→ COO。审批完成后由计划考核中心统一在集团内部公布。第五条 如项目正式推广前需要调整的， 具体流程如下：分子公司市场推广部经理→分子公司营销副总→分子公司总经理→地产中心策划推广部经理→营销管理中心副总经理（营销）→营销管理中心总经理→COO。审批完成后由计划考核中心统一在集团内部公布。第四章 附则本管理办法自公布下发之日起正式生效， 解释权归总部营销管理中心。DCZX05项目价格审批管理办法第一章 总则第一条为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化水平，规范项目价格审批管理流程，特制定本制度：第二章 价格审批的内容第二条 项目整体目标均价第三条项目整体价格策略、入市价格、项目开盘后至项目清盘前所发生的价格调整为阶段性项目价格调整。第三章 价格审批的管理部门第四条 总部营销管理中心是集团各项目价格审批管理部门。第四章 项目开发各阶段目标均价的确定第五条营销管理中心在拿地前拟定项目整体目标均价，报总裁办审批确定。总部审批流程如下：营销管理中心营销副总经理→总经济师→营销管理中心总经理→财务管理中心总会计师→财务管理中心总经理→ COO→CFO第六条 项目开盘前由营销管理中心对目标均价进行评估，拟定新的价格，报总裁办审批确定。入市价格的审批流程如下：市场推广部经理→销售部经理→预算部经理→财务部经理→营销副总→总经理→营销管理中心营销副总经理→总经济师→营销管理中心总经理→财务管理中心总会计师→财务管理中心总经理→COO→CFO第七条 销售期内的目标均价的调整审批按《 XXXX（中国）置业有限公司对置业类公司授权管理规定》执行。（一）当项目均价不低于目标均价、 毛利率等预算经济指标时，价格调增由分子公司确定，报总部营销管理中心备案。分子公司内部审批流程如下：市场推广部经理→销售部经理→预算部经理→财务部经理→营销副总经理→总经理（二）当项目均价低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调整按如下流程执行：市场推广部经理→销售部经理→预算部经理→财务部经理→营销副总经理→总经理→营销管理中心营销副总经理→总经济师→营销管理中心总经理→财务管理中心总会计师→财务管理中心总经理→COO→CFO（三）总部营销管理中心根据各项目的销售情况有权对价格进行及时调整。调整方案报总裁办审批。第五章 资料申报及审核第八条 入市价格申请资料申报要求入市价格申请时，分子公司市场推广部须根据集团最新下达的目标均价编制以下资料：（一）价格申请表（含开盘价格、优惠策略）（二）整体价格策略（即项目目标均价实现策略）（三）项目投资利润测算表（四）市场分析报告（ PPT格式，需包括蓝海曲线、区域市场情况、供求状况）（五）一户一价表第九条 价格调整申请资料申报要求价格调整时，分子公司市场推广部须根据市场环境、项目具体情况提交以下资料：（一）价格申请表（二）项目投资利润测算表（调价前和调价后）（三）定价分析报告（ PPT）（四）一户一价表第十条以上资料按分子公司内部价格审批流程执行签批手续，分子公司签批完成后方可报总部营销管理中心。第十一条 资料审核集团营销管理中心营销管理部在收到申报资料后半个工作日内给予资料是否符合审批条件并满足预算指标要求的回复；在收到完整申报资料2个工作日内完成审批、回传分子公司并做好内部存档。第六章

附则第十二条 未按上述流程审批不得擅自释放、

执行价格，违者按公司相关制度严肃处理。第十三条 本制度自公布下发之日起开始实施，

解释权归总部营销管理中心。附件1：整体价格策略模板项目08年销售策略时间销售面积销售额(万)销售均价(元)㎡1月550003025055002月400002200055003月330001815055004月300001680056005月300001695056506月300001695056507月200001132056608月200001136056809月5000028500570010月3000017280576011月3000017280576012月30000172805760总计398000224120年度实现均价备注：销售均价为每月项目在售均价备注：表中所列数字为模拟数字。附件2：投资利润测算表模板项目投资利润测算表小高 储藏 合计 地下 合计项目名称 高层 公寓 商业 备注层 室 1 车库 2建筑面积（万 m2）可售面积（万 m2）套数（个）销售均价（元）销售率（100%）销售收入（万元）单方成本（元 /m2）总成本（万元）营业税及附加（万元）增值税（万元）税前利润（万元）所得税（万元）税后利润（万元）投资利润率销售净利润率毛利润率毛利润（万元）DCZX06更名、换房、退定、退房审批管理办法第一章 总则第一条为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化程度，规范更名、换房、退定、退房审批管理流程，特制定本流程。第二章 审批内容第二条 凡在客户下定后发生的更名、换房、退定、退房行为第三章 管理部门第三条分子公司销售部为更名、换房、退定、退房审批的直接责任部门。第四条 营销管理中心营销管理部负有监督职责。第四章 更名审批流程第五条客户下定或签约后直系亲属原则上可以更名。直系亲属更名是需提交户籍证明文件复印件，若房价未上涨，经营销副总签字确认后方可办理更名手续，并报财务备案；若房价已经上涨，以原价更名的，须经总经理签字确认方可办理更名手续，并报财务备案。第六条 客户下定或签约后非直系亲属原则上不得更名。 如因特殊情况需要更名的，须按以下程序执行：（一） 按照新的价格体系更名的，按以下审批流程执行：客户提出申请 销售部经理 营销副总 报财务备案（二） 以原价更名的，按照以下审批流程执行：客户提出申请 销售部经理 营销副总 总经理报财务备案第五章

换房审批流程第七条 客户下定后、签定合同前，换房制度。（一） 销售价格未上涨，经销售主管审核，报销售部经理审批同意后，可以为客户进行换房，并报财务备案。（二） 销售价格已上涨经销售部经理审核，报主管营销副总、总经理审批同意后，允许客户按老的价格进行换房，并报财务备案。第八条 客户签约后，换房制度。（一） 原则上，客户签约后不允许换房。（二） 如客户要求换房申请理由充分，必须填写换房申请，由销售经理核实情况，报主管营销副总、总经理审核批准，并报财务备案。第六章

退定审批流程第九条第十条第十一条销售经理

退定手续按定房协议条款执行。有关违约金处理按集团下发的财务管理制度执行。审批流程如下：财务部经理 营销副总 总经理第七章 退房审批流程第十二条 退房按照与客户签定的商品房买卖合同执行。第十三条 退房违约金按集团下发的财务管理制度执行。第十四条逾期10个日历天内未签约的经总经理批准后方可继续执行；超过10个日历天的按购房合同予以退房，所退房源一律按新价格执行销售。证照主管 销售经理

财务部经理

营销副总总经理第八章

附则第十五条

本制度自公布下发之日起开始实施，

解释权归总部营销管理中心。换名、换房申请表买受人共有人房屋座落付款方式更换前原合同款优惠额度付款情况买受人共有人房屋座落付款方式更换后现合同款优惠额度付款情况客户申请：客户签字：年 月违约金 （小写）￥ 元 （大写）置业顾问 销售主管销售经理 副总经理总经理审批 财务备案备注 证件专员退定申请表客户姓名房屋座落已付定金情况客户申请：客户签字：年 月 日（小写）违约金 （大写）￥ 元置业顾问 销售主管销售经理 财务经理副总经理总经理审批备注退房申请表客户姓名 房屋座落付款方式原合同房款原优惠额付款情况客户签字：年 月 日违约金销售人员审核证照主管审核

（小写）￥

元

（大写）销售主管审核销售部经理审核财务部经理审营销副总经理审批总经理审批退款时间约定DCZX07项目销售期间价格管理办法第一章 总则第一条 针对各分子公司销售期内目标均价的调整审批按《XXXX（中国）置业有限公司对置业类公司授权管理规定》执行。第二章 项目销售期间价格管理办法第二条 当项目均价不低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调增由分子公司确定，报总部营销管理中心备案。第三条 当项目均价低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调整按如下流程执行：市场推广部经理→销售部经理→预算部经理→财务部经理→营销副总经理→总经理→营销管理中心营销副总经理→总经济师→营销管理中心总经理→总会计师→财务管理中心总经理→ CFO→COO→CEO第四条 总部地产中心根据各项目的销售情况有权对价格进行及时调整。调整方案报总裁办审批。第三章 附则第五条 本审批流程自 2008年4月1日执行。解释权归地产发展中DCZX082008年度营销薪酬管理制度(080605版)第一章 名词释义第一条 提成比例，是一固定百分数。第二条 月度提成，是具体金额数值，是当月销售额与月度提成比例的乘积。第三条 季度追补提成，是在一个季度内，如果月度任务没有完成，但季度任务完成了，则根据季度任务完成情况确定季度总的提成比例，以季度总提成与累计月度提成差值的 50％对季度任务的完成予以补偿，以此鼓励营销人员在某月任务完成不佳的情况下，继续积极努力冲刺季度总任务目标。第四条 PC值薪酬标准，是指对应《 2008年度薪酬管理制度》中，某一工资档的某一工资等级的薪酬标准。根据薪酬结构，可以分为PC值年度薪酬总额、 PC值固定薪酬等。第五条 工资档，是采用 MERCER国际通用岗位评估方法 IPE方法，对XXXX所有职位进行评估，最终评估结果为 41级至66级，据此设立26个工资档。工资等级是将每一个工资档分为 A、B、C、D、E五个等级（岗等）。第二章

薪酬管理原则第六条 业绩导向。所有营销人员（包含营销副总）薪酬直接与销售任务挂钩。绩优者多得、绩差者少得。第七条 加强激励与约束。实行低底薪、高提成的薪酬策略。在圆满完成各项任务的情况下， 营销口各级人员的薪酬标准高于同

PC值其他管理人员的薪酬。第八条 内部公平原则。各单位相同岗位人员提成比例相同，实现销售额越多，所得薪酬越高。鼓励销售人员挑战任务、勇创业绩。第三章员工个人薪酬结构第九条薪酬＝底薪＋总提成＋工龄工资＋福利第十条底薪职位月度底薪（开始销售后）营销副总、销售部经理同PC值固定薪酬×40/70÷121、昆山：2727/月销售主管2、苏州、成都：2364/月3、其他：2000/月1、昆山：1500/月置业顾问2、苏州、成都：1300/月3、其他：1100/月其他职位同PC值固定薪酬×55/70÷12第六条提成＝月度提成＋季度追补提成（一）提成计算规则月度提成、季度追补提成计算规则月度考月度销售任务完月度提成比例Y季度追补提成核成度XAX≥95%Z（季度销售总1、 销售主管、 额×Y－累计月置 业 顾 问 度提成总额）×B X＜95％ Z*80％ 50％2、 其他人员Z*70％备注：提成为 Z的条件是该部门考核为 A，同时X≥95%，否则按照Z*70％（销售主管、置业顾问 Z*80％）提成。月度提成、季度追补提成的分配比例月度（月度提成）类别 交付 /季度（季度提 年度成）分配比4%86%10%例备注：此表中所有的百分比是基于相应月度提成、季度追补提成。（二）各岗位月度提成比例 Z，见附件1《各岗位月度提成比例》。（三）置业顾问提成的基数是个人销售额；销售主管的提成基数是所辖案场的销售额；其他人员提成的基数是公司总体销售额。（四）营销口仍然分成销售部、市场推广部两个部门单独进行考核。如果一个部门考核为 B，则不超过 20％的员工可以按照Z*100％提成；如果该部门考核为 A，则 20％的员工也可以按照Z*70％（销售主管、置业顾问 80％）提成。该部门所有员工的提成比例按照该部门的整体考核确定。第七条 同岗位，因个人考核与就职条件等原因，造成本人实际PC值薪酬标准与标准PC值薪酬标准不一致，该员工的底薪，要乘以一个系数，即：该员工实际PC值年度薪酬总额/标准PC值年度薪酬总额。每位员工的PC值按照原来确定的PC值执行。超出规则定位PC值的情况必须报行政人力资源中心审批。第八条 工龄工资自入职之月开始计算，公司员工在公司每工作满一年，每月工龄工资增加60元。第九条 福利，执行其他管理人员标准。第四章 试用期薪酬第十条 底薪：中高管执行 100％；其余人员执行 85％。提成比例：一致。第五章 保安保洁薪酬管理（参考）保安保洁薪酬参照以下标准，自行制订具体办法。第十一条 保安保洁薪酬结构序基本浮动年终类别职位工资构成结构号工资工资奖营销11002001100基本工资＋浮动工资＋工1保安部龄工资营销基本工资＋浮动工资＋工2保洁750100800部龄工资第十二条营销部保安班长津贴为100元/月。第十三条保安保洁浮动工资每月根据考核结果浮动，每月根据卫生检查和工作检查情况，从中评出一名；C档保安保洁各一名；其余为

A、B、CB档）。

档（A

档保安保洁各考评

浮动比例A

+30％B

0％C

-30

％第十四条

保安、保洁的工龄工资为

20元/年。第六章 其他规定第十五条 安徽公司安徽公司在望江花园项目基础上，在开发新项目之前，营销人员薪酬按照以下标准执行：（一）安徽公司营销人员薪酬超出预算的部分，在总的营销费用中列支，保持总的营销费用控制在原预算范围内。（二）营销副总的薪酬全部在管理费用中列支。底薪执行原来固定薪酬的40/70；考核为A时，薪酬达到同PC值相应薪酬标准；考核为B时，按照对应提成比例与上述提成方法进行提成。安徽公司其他营销人员薪酬政策同其他公司，只是月度提成比例不同。（三）安徽公司各岗位月度提成比例Z，见附件2《安徽公司各岗位月度提成比例》。第十六条招商人员、司机薪酬，按照《2008年度薪酬管理制度》执行。第十七条 所有营销人员薪酬， 按照合同销售额进行计算， 按照实收款额发放。当月合同销售额的回款按照当月的考核发放薪酬。当月退房的抵消当月合同额，实际应退款总额抵消当月对应的实收款。第十八条 对于营销副总、销售部经理、销售主管、置业顾问，销售实收款的计提规则如下：（一）在签订合同且该房屋工程进度具备按揭条件后规定天数内按揭款到帐的，该按揭实收款全额计算，否则每延迟一个月抵扣20%，直至扣完。（二）分期付款延迟固定天数以上时，收到的实收款抵扣 20%计算，以后每延后一个月抵扣 20%，直至扣完。（三）按揭回款时间 21日；一般公积金回款时间为 45日；特殊公积金回款日期， 由财务管理中心按照各单位按揭实际情况确定。回款时间，在符合放款条件的基础上， 自合同签订之日起开始计算。第十九条 营销佣金提成，按照销售额发生当月的营销薪酬政策进行提成。也就是， 2008年5月份以前实现的销售额，即使在 5月及其以后月份回款，仍然按照销售额发生时的营销薪酬政策进行提成。对于2008年5月份以前月份实现销售额的回款， 营销副总没有提成。第二十条 公司内部中途发生岗位调整的人员，计提月度提成（或季度提成）的当月（或当季）部分、年度部分，不享受其交付部分。第二十一条 离职、辞职人员按照要求交接完毕（ 7日内），全额发放当月工资，若未经公司批准擅自提前办理工作交接手续、不按正常时间上下班或未按规定时间及要求交接的，扣发当月全额工资。正常离职人员，享受当月月度提成的月度发放部分，离职之后的其他提成不再发放。第二十二条以前执行的营销薪酬制度中，关于营销人员已经产生的借支工资在后续月份中继续执行原有制度关于归还借支工资的规定。项目开盘前，后台人员（指销售主管、置业顾问除外的人员）可以借支部分工资，项目开盘后从本人提成中逐月扣除借支工资。借支标准：后台人员工资借支办法级别 借支后底薪标准主管及其以上 不允许借支工资主管以下级别人员 同PC值固定薪酬×100％第二十三条 营销人员日常行政奖罚措施由各分子公司自行制订。第七章 附则第二十四条本制度自2008年度5月份开始执行，原相关制度与本制度相冲突之处，以本制度为准。2008年度1至4月的薪酬，按照原制度执行。第二十五条 本制度的解释权归总部行政人力资源中心。附件1：《各岗位月度提成比例》附件2：《安徽公司各岗位月度提成比例》DCZX09 项目定价管理办法第一章 总则第一条为了规范集团各项目定价流程及审批程序，特制定本管理办法。第二章 项目整体定价策略第二条 分子公司价格策略上报（一）在新项目开盘前7个工作日，分子公司推广部经理将项目投资利润分析表、项目整体定价策略报告等初稿，以书面传真、电子文档的形式上报到营销管理中心市场营销部经理。第三条 项目整体定价策略会（一）营销管理中心市场营销部经理收到项目整体定价策略报告、项目投资利润分析表初稿，检查资料是否齐全、符合标准后，上报营销管理中心主管营销副总经理，或要求分子公司补充、调整后再提交。（二）营销管理中心主管营销副总经理接到资料后，组织项目整体定价策略会，以书面或电话形式通知分子公司、财务管理中心、COO参加会议。（三）项目整体均价定价会会议参会人员，从专业角度、集团总体目标等方面，讨论通过，或要求分子公司补充、调整后再提交，并形成会议纪要。第四条 集团项目整体定价策略审批（一）分子公司根据会议纪要精神，将由财务部经理、推广部经理、主管营销副总经理、主管成本副总经理或预算部经理（无主管成本副总经理）、总经理签批调整后的项目投资利润分析表、项目整体定价策略报告，提交总部营销管理中心。（二）营销管理中心市场营销部经理收到项目推盘策价格申请资料后，根据是否符合会议纪要精神、资料是否齐全，同意按授权流程进行签批，或要求调整后再提交。（三）营销管理中心市场营销部经理将审批通过的项目整体定价策略申请存档，并反馈给分子公司。第三章 每批推盘定价第五条 分子公司定价资料上报（一）分子公司推广部经理将由财务部经理、推广部经理、主管营销副总经理、主管成本副总经理或预算部经理（无主管成本副总经理）、总经理签批过的项目推盘策价格申请，并附上投资利润分析表、市场报告，以书面传真、电子文档的形式上报到营销管理中心市场营销部经理。第六条 集团每批推盘定价审批（一）营销管理中心市场营销部经理收到项目推盘策价格申请资料后，根据是否符合已经签批的项目整体定价策略、资料是否齐全，同意按授权流程进行签批，或要求调整后再提交。（二）营销管理中心市场营销部经理将审批通过的项目推盘策价格申请存档，并反馈给分子公司。第四章 已推出未售价格调整第七条 若进行价格上调，分子公司将由财务部经理、推广部经理、主管营销副总经理、总经理签批过的项目价格调整申请，上报营销管理中心备案。第八条 若进行价格下调，参照本管理办法第三章。第五章 退房再销售价格第九条 参照已推出未售价格调整审批流程。第六章 附则第十条 本规定自下发之日起执行，解释权归营销管理中心。DCZX10营销推广费用管理办法第一章 总则第一条为保证集团营销工作更好的健康有序发展，规范集团各分子公司营销推广费用的使用，根据相关法律及公司管理流程特此制定本办法。第二章 适用范围第二条本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属置业类分子公司。第三章 使用范围第三条营销推广费包括：规定但不限于售楼部装修、样板间装修、沙盘模型制作、平面媒体、全案广告公司、各类活动、展会、网络、户外、（专业房地产网）、各类印刷品（楼书、DM、专业杂志、招商手册）等各项广告、活动、印刷费用。第四章 营销推广费用的确定第四条 取得土地使用权后，根据董事会签字认可的项目成本测算表确定项目整体营销费用。第五条 营销管理中心和财务管理中心共同确定项目及分子公司的当年度营销费用并经过总裁办确认。第六条 分子公司在集团下达营销费用指标后两周内对所开发项目进行年度推广计划安排，并根据年度推广计划进行营销推广费用分解、分摊、安排，结果上报集团营销管理中心和 COO审批。详细格式请见附件一。第七条 审批流程：分子公司推广部经理——分子公司营销副总——分子公司财务部经理——分子公司总经理——营销管理中心策划推广部经理——营销管理中心营销副总——营销管理中心总经理第八条 分子公司推广部经理须于每月的 3号以前将该公司各项目上月推广费用使用情况和当月使用计划报营销管理中心备案。详细格式请见附件二。第九条 若在项目运行过程中，分子公司根据市场销售情况对推广计划进行了调整，须将营销推广费进行相应调整，但总额不得超过年度费用总额，调整结果报营销管理中心备案，如有重要变化事项需附重点说明资料同时上报。第十条年度营销推广费用和项目总体营销推广费用原则上不得突破预算总额，如分子公司根据情况需要增加预算，须按如下流程申报：分子公司推广部经理——分子公司营销副总——分子公司财务部经理——分子公司总经理——营销管理中心策划推广部经理——营销管理中心营销副总——营销管理中心总经理——财务管理中心总经理——总裁办第五章 营销推广费用的使用第十一条项目首次开盘前，推广费用使用不得超过项目整体推广费用的40%；项目主体封顶时，推广费用使用不得超过项目整体推广费用的70%；项目竣工时，推广费用使用不得超过项目整体推广费用的 90%；剩余10%推广费用在尾盘期合理安排。第十二条 项目推广费用的具体使用办法参照集团下发的[2008]第39号《XXXX（中国）置业有限公司营销类招投标管理办法》执行。第六章 营销推广费用中固定费用的分摊原则第十三条固定费用的定义：指开盘前必要的建设、制作准备费用。第十四条固定费用包括：售楼部的租赁费、建设费（单建）、装修费、园林景观费；样板间的建设费（单建）、装修费；沙盘模型的设计制作费用。第十五条 固定费用的分摊原则：售楼部建设（单建）、装修、园林绿化费和样板间的建设（单建）、装修费以及沙盘模型的设计制作费用按照使用期限进行全程平均分摊，售楼部租赁费按照合同期限平均分摊。第七章 其它费用的分摊第十六条有使用期限或合同期限的按照使用期限或合同期限平均分摊，如户外广告可按照租赁期限平均分摊。第八章 附则第十七条本办法自公布下发之日起开始实施，解释权归总部营销管理中心。附件一XXX年度各月推广费用计划渠道 明细 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月广告费推广宣传费销售设施及道具费用其它合计注：1、要按照项目分摊； 2、所有的数据为发生金额； 3、存在分摊的费用要进行分摊 （售楼部建设（单建）、装修、园林绿化费和样板间的建设 （单建）、装修费以及沙盘模型的设计制作费用按照使用期限进行全程平均分摊，售楼部租赁费按照合同期限平均分摊；户外广告、电视广告等也以合同期限进行分摊。）附件二月度推广费用（周末请标注颜色）渠道 明细 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 费用户外报广固定费用 售楼部样板间沙盘模型电视广播网络活动短信策划代理展览销售道具其它注：1、要按照项目分摊；2、所有的数据为发生金额；3、存在分摊的费用要进行分摊（售楼部建设（单建）、装修、园林绿化费和样板间的建设（单建）、装修费以及沙盘模型的设计制作费用按照使用期限进行全程平均分摊，售楼部租赁费按照合同期限平均分摊；户外广告、电视广告等也以合同期限进行分摊。DCZX11销售现场标准化管理规定目前部分项目营销工作严重制约集团业务及整体绩效，为了有效提升营销业绩，结合相关节点对销售案场、看房通道、样板间以及产品规划方案在销售过程中的变更与调整、产品市场重新定位等营销工作进行统一的规范流程，及制定检查相关的考核标准，以便达到集团营销管理的规范化，有效实现和形成XXXX统一的模式与标准化的营销动作，具体如下：第一条营销管理中心每月对各项目的案场、看房通道及样板房进行抽查（具体检查标准详见附件《项目销售标准化管理体系》），每月对抽查项目进行评比，将排名最后的单位进行通报。第二条 各分子公司要科学制定统一销售说辞，并坚持每月对销售代表进行考试、实操考核，对考评排名后 5%的销售代表要实行待岗并重新学习，直至下次考评合格；如果连续 2个月内考评都不合格，予以淘汰。附件：DCZX12 项目销售标准化管理体系第一章 总则第一条 为了实现项目特定市场容量下的快速销售，建立差异化的竞争优势，必须建立销售管理的流程和标准化规范，对销售进行严格的管理。力争从硬件（卖场包装标准化规范）、软件（销售控制体系、现场销售接待标准化规范和物业管理标准化规范）四个方面对项目进行销售促进、销售控制和监督。第二章 售楼中心现场展示标准化操作规范第二条 提升项目楼盘形象，对售楼接待中心作出如下标准化规范，严格执行以下标准。第三条 规范标准（一） 售楼接待中心的建筑、附属设施和运行管理应符合消防、安全、卫生、环境保护等现行的国家有关法规和标准。（二） 本规范标准主要对销售外场和内场进行包装。外场：市政道路至售楼部之间通道、售楼处四周及入口、本项目地界四周、小区广场和售楼处至样板房间通道。外场布置内容：户外看板、形象围墙、围墙广告、引导系统（大型指示牌和道旗）。内场：售楼部内部和样板房。内场布置内容：户内挂件、展板、模型、样板房布置。（三） 外场包装市政道路至售楼部之间通道指示牌：如果项目售楼部离主要交通通道有一定距离，为了提高项目的通达性和可视性，吸引客户到售楼部现场实地感受，并促成客户购买，建议在外场进行指示和引导。1）在主要干道中间绿化带，设计制作一个“项目”大型2m*3m）指示牌（字体采用夜光照明材料）。在道路两侧（项目之间的一条道路）每个路灯处设置一个导视路旗和楼盘宣传灯杆旗（或灯箱广告），建议设置夜间灯光指示牌。道路要无建筑渣土并保持清洁。项目四周及小区内部项目地界四周围墙不具备制作形象墙的条件，为节约成本，仅在入口处，进行形象墙的设计制作。1）施工地点，且有许多建筑垃圾的，可沿街边制作高为左右的喷绘画面。2）小区内部道路一侧（保安室），设计制作封闭型项目宣传广告喷绘阻断墙；设计规格为；外接工地围墙；3）入口道路两侧，除种植茶花树外，须铺设营养泥土，种草。4）内部须渲染氛围的彩旗、气球、绿化等，同时可以布置休闲椅，有明确的导示系统，如车行方向，人行方向，停车位等；5）施工工地现场设置各类警示牌。3、售楼处入口作为直接影响客户第一视觉效果的售楼处入口，一定要形象突出，体现楼盘特色，同时能激发客户的良好心理感受，增强购买欲望。1）在售楼处进门口上方,设立大气清晰的招牌,不少于六盏射灯（220V100W规格）的直接照射。2）售楼部入口铺设红地毯，两侧设置盆景，并在入口处设置遮阳伞。3）售楼处入口左侧与小区道路交界的空间，用小型盆景设计一个花型图案。4）售楼处入口右侧大门造型底部，用小型盆景点缀。5）售楼处四周尚未贴大理石的地方尽快完成，或者用盆景植物掩盖。6）售楼处周边保持清洁。4、小区广场和售楼处至样板房间通道小区内设置外观漂亮的照明灯，指示标志，警示标志等。（四）内场包装1、售楼处售楼处的内外空间要尽可能通透，尽量多用玻璃材料；内部空间按实际层高尽量做高；室内灯光要明亮，重点的地方要有灯光配合作为强调，如展板、灯箱、背景板等；要配合楼盘性质营造氛围，要体现文化、景观；主卖点展示要明显，如：展板、大型喷绘图片及模型展示；展示区要与洽谈区相临或溶为一体；在必要的地方布置小饰品和绿植，并播放背景音乐。电视可播放电视广告和多媒体宣传片。售楼部是企业对外的一个窗口，可以体现一定的营销理念和市场意识，表现楼盘特色，给顾客营造一种良好、别致的购房环境，对树立企业形象、推介市场产品有促进作用。通过售楼部的一些设施、模型、资料等，可以体现楼盘的品质。2、建筑外观项目售楼接待中心外观设计应干净、明快；售楼处大厅玻璃应随时清洁；（如高于一层建筑外立面窗户安装到位）。3、室内卖场1）功能分区：接待区、展示区、洽谈区、休息区，售楼处布置应以方便客户接洽、观看展板、进行洽谈为主。应有非常明确的功能划分：门前停车场、接待区、洽谈区、休息区、展示区、放映区、办公区、财务室、卫生间、储藏室、更衣室、经理室等。2）室内吊顶宣传挂件（渲染图、喷绘等）。3）总平沙盘、单体模型摆放。4）灯具灯光（光源、亮度、柔和、彩灯）。5）桌椅颜色搭配、主色调、体现一种氛围，“绿”“、景”“、秀”。6）结合案名，要重点突出“案名”，用漂亮的景色和舒适的内外场布置来打动客户。7）悬挂关于项目的诗词、名人字画。8）张贴销售相关证件、大型海报、效果图、实景图。9）销售人员工作牌，名片，工装，销售相关资料准备：楼书、单张、订单、订单重新设计。10）售楼处卫生间入口用大型屏风（或宣传挡板）。11）售楼处里面的建筑立柱用喷绘，或用银灰色绸缎包裹。4、接待区1）接待台，造型简洁大方，接待台的尺寸一般为：长不得小于，宽为65—75cm，台面离地高度为900mm，台面至少预留一台台式计算机（须使用不小于 15英寸的液晶显示屏）的位置，放置“欢迎咨询”、“请赐名片”等桌牌和名片盒。2）接待区域是业务人员接待上门客户的前台区域，所以要布置在离入口较近处，且方便业务员看到来往客户的位置。接待台离售楼处入口的距离须小于客户在进入售楼处被接待台值班销售员清楚认定的售楼处距离，其距离比例为：1。3）背景板，光照度较强，不少于四盏射灯（指定规格）的直接照射，背景板色彩必须是楼盘VI系统中规定用色，楼盘LOGO清晰、明了；在接待区要通过背景板营造视觉焦点，背景板可以展示楼盘的LOGO、名称，也可以用图片展示一种楼盘文化的氛围。4）在接待台旁边的非过道区域应设置高于接待台的绿色植物。5）接待区域的照度为1000LUX（暖光源）；接待区的灯光要强烈，天花的造型要别致。6）在进门处设置雨具架，配置一定数量的雨具。7）接待区至少设两个销售用电话，如无专门办公室的，须增设一部工作电话。5、洽谈区1）洽谈区尽量设置在临街面的玻璃窗旁边；结合实际规模，面积尽量30㎡左右。2）洽谈区地面须与其他区域明显区分。3）一张直径1000mm离地高度700mm左右的玻璃面的洽谈桌和三把椅子为一个基本洽谈组。（4）每一组之间的间距距离不小于 800mm。5）根据区域划分还应分别在桌上放置色彩相宜的烟灰缸或“非吸烟区”桌牌。6）区域内放置适当数量的中盆绿色植物。7）洽谈区的照度为800LUX（冷光源）。6、展示区（1）展示区是向客户展示该楼盘的各种资讯的场所；2）展示区照度不低于1200LUX（冷光源）；3）设置在墙体上的挂件都有光照均匀的射灯直接照射；4）设置休闲书吧，可以供参观者使用。各类资料架贴上标签（请取阅）、POP均纳入展示区统一管理，须随时保持满架；5）所有资讯必须具备准确性和时效性。6）展示区放置周边区域规划模型和项目总体模型。售楼处需放置一些展板，内容包括：公司实力展示；项目位置图及项目简介；片区规划图（开发区及周边区域规划）；项目效果图（1个大型鸟瞰图，至少2个低视点环境图）；项目卖点展示；项目文化及主题展示；物业管理公司简介及服务内容。7、样板单位1）样板单位通道处设置“参观须知”。2）样板单位进门处设置标牌,注明户型名称、建筑面积、使用面积及功能要点等。3）室内各厅、房均用标牌注明名称、建筑面积和使用面积。4）门前配置若干拖鞋或鞋套（保证放置整洁），设置换鞋坐凳至少2张。8、洗卫及其它服务设施（1）售楼处应根据条件尽量设置卫生间和更衣室或者休息室。2）设置媒体放映区，播放楼盘宣传片或进行多媒体演示。按适中声音播放专门的音乐。3）配备服务人员随时保证卫生间和整个售楼现场的清洁卫生。4）卫生间配备卫生纸、洗手液、垃圾筒、扫帚、拖布、干手器和定时喷香器。5）售楼处室内至少配置一台冰热式饮水机以及若干一次性水杯与杯座。6）根据具体情况考虑茶水、饮料、咖啡等相关服务。7）售楼处室内配置相应数量和功率的立式空调机,保证室内温度在21℃，正负不超过1℃。8）按国家规定放置若干灭火器具。9）售楼处洽谈区和样板单位须设置定时喷香器。第三章 现场人员标准化规范第一条 推进“service”服务、一流服务和细节服务（一）“service”服务。service，每一个字母代表深刻的含义，一个通俗的说法就是S代表smile微笑，E代表excellent自信、优秀和杰出，R代表ready准备，V代表viewing观察，I代表invite邀请，C代表create创造性，E代表着eye-touching目光接触。（二）一流服务。三流服务：总也弄不清楚顾客为什么不满意，也不知道怎样使顾客满意。二流服务：清楚顾客为什么不满意，可惜不知道如何让顾客满意。一流服务：不仅清楚顾客为什么不满意，而且总有办法让顾客感到满意。其中的差别就在于服务人员的看、听、笑、说、动的技巧，而这些技巧是可以学会并通过不断修炼而提高的技巧。（三）服务体现在具体细节。如何服务好1、个人素质。指的是综合素质，包括品德、素养、举止、言谈、甚至说话的语音语调等等。2、专业知识。有很多的技巧和规范，例如待客服务技巧、电话接听技巧、接待投诉技巧等等（一线销售员）。管理职位，你必须具备完善的专业知识，相当的技巧，此外，还需要有较高的文化程度，以促进服务、管理水平的提高 (管理技巧)。3、语言。沟通能力。4、服务意识。服务意识是工作的灵魂，如何待客周到细致是一直追求的目标。不仅讲究待客之道，而且尽可能做到人性化、个性化服务。员工服务意识的强弱使专业公司档次拉开了差距，做在客人要求之前和无微不至是我们的服务精神。5、态度。要有把销售工作作为自己的事业并为之努力、不断进取、不怕吃苦的心态。几乎可以说态度决定一切。第二条 基本人员职责（一）保安职责：1、遵守公司的规章制度，做好着装、仪表和手势，站立位置。应微笑向看房客户鞠躬问好，“欢迎光临”，为业主开车门，积极引导客户入售楼部。2、严格遵守售楼部的各项规章制度， 遵守作息和留宿制度，不准打私人电话。3、确保售楼中心及其项目区域范围内昼夜财产和人员安全。4、加强公司内部治安管理，维护治安秩序，健全各项安全防范措施。5、负责消防设备的检查，确保正常使用状态。6、协助有关部门做好保密工作。（二）销售人员职责：1、遵循公司业务以及行政管理制度，勤学好问，努力提高自身业务素质及专业技能。2、租售文档、按揭资料的收集、整理；销控表格的制作，销售日报的上报。3、客户租售接待与谈判，进行客户跟踪，与客户建立良好的关系，最终达成销售业绩，完成公司下达的个人任务指标。4、客户信息的收集、分析，详细登记客户记录，积累客户，认真完成业务日记，为现场主管提供销售信息。第三条 礼仪和接待规范（一）接待规范说明：1、为规范公司现场工作秩序和员工行为，树立公司形象，以促进销售任务的圆满完成。2、现场所有人员必须执行本规定之各项条款。3、各级管理人员，均按此规定对销售部业绩完成状况进行监督、指导、检查。4、适用范围：本规定所称员工，系指本公司各售楼现场的全体岗位人员。5、适用岗位：现场销售经理、主管、销售人员（二）项目内容：1、班前准备具体内容工作时间1、着装2、个人卫生

标准要求早晨8:.50-18:00，准时到岗。工装须整洁、平整、着装前清理制服上的灰尘、头皮屑。鞋袜：以深色为宜，注意色彩搭配，女员工着裙装，以浅色长袜为宜。领带：熨烫平整、注意色彩搭配，长度以盖及皮带扣为宜；若使用领带夹，应夹于衬衫第 4-5颗纽扣。工号牌：是工装的一部分，着制服必须佩带工号牌，于左上方。岗位上不能佩带装饰性强的饰物，以一枚戒指、一条项链为准。提倡勤洗澡、勤换衣，养成良好的个人卫生习惯。面部：保持面部干净。男员工应及时剃须，使用的化妆品香味不宜过浓；女员工按规定化淡妆，使用的化妆品、香水以淡雅威仪。头发；男员工保持发行庄重，不染发，且前不遮眉，后不过衣领，横发不过耳；女员工发型应梳理整齐，过肩头发应用发带束在脑后，严禁男女员工彩色染发。指甲：保持双手清洁，不留长指甲，不涂有色制甲油。上班前不吃有异味食物，保持口腔清洁，无异味。3、环境卫生4、设施设备5、心理准备

必须在 9：00以前清洁完毕。售楼处内部如接待台面、 桌椅、沙盘玻璃罩上不能有灰尘， 资料夹保持整洁、美观，发现破顺应及时维修或更换。售楼处门前应随时保持清洁 状态，地面灰尘及时清扫。售楼处外墙玻璃要坚持计划卫生，玻璃墙面应保持光亮、干净。备齐各自使用的办公用具。用品应摆放整齐，名片、资料夹、宣传品放在指定位置，不得随意乱放。洽谈桌椅摆放整齐。照明灯、空调应按要求开放、调试好温度。各售楼处的音乐按公司统一要求播放。各销售主管负责纯净水及纸杯的准备及管理。调整心态，控制情绪，以良好的精神面貌进入工作状态。2、班前会及检查（具体见早晚例会制度）具体内容标准要求1、时间及主持人班前会在每天9；00以前召开，由销售经理主持。若经理不在，由指定人员主持。2、工作安排和培训根据公司安排或项目具体情况进行工作布置和安排；按照计划或针对实际工作中的问题进行培训。3、检查按照规范要求标准，检查员工着装，个人卫生、环境卫生、办公设施设备及用具情况，发现不符合标准应立即纠正。4、记录班前会须作好会议记录，存档备查。3、接待礼仪具体内容标准要求1、站位轮值首席销售人员须站立入口附近，作好迎宾及接待状态。2、站姿躯干：自然挺胸、略收紧腹部。头部：端正，嘴微闭，神情不可呆板，保持微笑。双臂：体前交叉或放于身体两侧。双腿：直立，男员工双脚间距同宽，女员工双脚呈“V”字型；若站立时间较长，右脚可后退半步。3、服务仪态自然、不做作。每位员工在工作中保持良好的情绪和最佳精神状态，工作是出于自愿、而不是被动。微笑，每位员工一定要有微笑，对待客户切不可以貌取人。4、语言在接待过程中，销售人员必须使用普通话和敬语。5、鞠躬礼普通礼：面对客户不能只点头不躬身，一般行普通礼，上身下躬150并且与敬语同时使用，如“您好，欢迎光临”；鞠躬时男性双手侧放，女性双手握于前方，右手在上，左手在下。握手礼：注意握手顺序，客人—主人—女士—年长者—上司，一般不伸手求握。忌戴手套或湿手相握，一般握手持续3—6秒。普通礼一般在初次见面、致歉、握手时使用。6、引领客人走在客人前方右侧。拐弯时要放慢脚步，同时说“请这边走”。遇门槛或阶梯要提醒客人“请足下留神”。7、拉门手握门把，让客人先入。近距离遇见客户，应致礼并同时说“您好”。8、让行正面遇见客户要主动让行，同时问好，不得抢道。9、坐姿入座前调整椅子，入座后，坐2/3的位置。男士下坐后，双腿应间隔10—15cm。女士双腿合拢，交谈时，上身略微前倾，姿态要端庄。10、视线、神情客人视线与你相视时，要主动示意行礼招呼，以消除客户犹豫不决的心理，使客户产生好感。避免斜视等不礼貌神情。交谈时，不能东张西望，保持与客户平视，以示尊重、亲切。若你正与一位客户谈话，而另一位客户走近或视线相视，在不中断谈话的同时以目光向另一位致意。高个子销售员接待矮个子客户时，注意保持一定距离，避免产生居高临下的印象。11、称呼礼节员工应尽力记住客户姓氏，当客户再次到来时，能称其姓氏，会让客户有亲切之感。注意称谓标准，男士称先生，女士称小姐或夫人、太太，对难以确认身份的女性，年轻的称小姐，年长称女士。12、慎用手势为客户指引方向、介绍时，需用左臂，手指自然并拢，严禁用手指为客户指指点点。递接任何物品都需要使用双手。资料夹不可夹于腋下。13、迎送宾客 客户到来之前，应保持基本站姿，并密切注视客户动向，发现抵达的客户，要快速出迎，热情问候。客户到达后，迅速发下手上工作，迅速的了解客户的愿望，提供满意的服务。与客户站立交谈时，要保持一定的距离，在引领客户参观沙盘时，员工的双手不应撑在上面。客户离开时，要将其送至大门，并感谢客户的光临，如“欢迎再次光临”、“谢谢，再见”等。14、谈话礼节 销售人员应随时使用敬语，语言要文明、优雅，忌粗俗的口头语。注意语言的节奏感，语量适中，以客户能听清楚且不打扰旁人为宜。员工不能与客户开玩笑，即使是老客户。应该掌握主、客界限。应答客户，不可作简单的回答，客户往往想知道的是“如何”、“怎么办”，而不是“不行”“不知道”。谈话时如想咳嗽或打喷嚏，应先说“对不起”或即刻转身，用手遮住。4、现场行为规范具体内容标准要求1、状态其他销售人员按规定应坐在接待台之内，处理事务或保持接待状态。2、递接名片时机：在