产品销售渠道分析DOC

作者:何宗松对现有渠道进行重新评价始终是每个IT体战略失去协调，并错失变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，自由放任的态度等于是邀请竞争对手利用这个机会巩固其地位。统的思维方式。为此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求合理的收益率)，并确保其长期的灵活性。第一步：分析渠道形势这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多IT企业来说，在分析的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率(占实际服务的整个市场的比例)。关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：技术进入市场的方式增加。Internet的发展使得网络营销成为一种长。上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，需的货架空间和销售支持。第二步：从市场背后开始设计渠道角度思考以下问题：．渠道中提供的服务项目的价值务项目。对于一台个人电脑来说，可能的服务项目包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及差别。对顾客而言，可能的权衡包括：批量的大小、购买是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。．细分顾客最优服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。因此，PC厂商若能更认真地对待这些问题，就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。．顾客对各种渠道选择的看法目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。----务。所有的IT厂商现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用渠道，从而增加渠道数量。第三步：渠道决策的经济性组合的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本。如果顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增择后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。．收入的差别化努力的一致性。面受到良好培训，有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务、提的销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难的选择。．规模经济还是控制多功能小组的一部分，或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易的销得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售PC机的费用。用本身也意味着一种进入壁垒。新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活来越多的证据表明这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。．交易成本只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。""的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商一种较好的选择。4．资产特性决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。售：人员、拜访新客户或收集市场信息。协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。滥用职权。当中间接销售是经济的。----当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。第四步：战略适应性和可行性些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还的优势。．战略适应题。例如，某家电脑公司认为：为了满足市场渗透和市场增长目标，需要采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠偏好。此时，该公司可以从间接渠道中"自己的服务，建立直接渠道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长泉。略应适合渠道战略的要求。．可行性可用的渠道，这个问题就尤