小生意-大玩法

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业小生意，大玩法。今天的文章主题是；一家小小便利店的不寻常路。相对零售超市而言，沃尔玛和7-11已经修炼得登峰造极吧？是不是对于创业者而言，就毫无机会而言呢？如果让我来分析，我会说，抄袭沃尔玛和7-11的价值链，基本上成功机会远远小于一辈子买一张彩票，还中500万……呵呵。但基于“没有一个企业，能为所有客户提供所有价值”这个理论呢，我们就肯定还有机会！曾经在北京待过一段时间，所居住的小区内有个小便利店，非常非常小，比常规的7-11店还小一半面积。但针对小区住户的服务，定位十分准确，非常赚钱,一年的纯利在四五十万。这家便利店的名字叫“FE便利店”（FE并非原名，F1同音，5分钟送货上门，讲究的是效率，拼的是速度），店主是一个80后大学生，很精明，很敬业的MM,今天来分析一下，她是怎么做的？经过一段时间的接触和观察，我发现了她经营的三大核心特点：1、压强原理（压强原理；增大压强，除了增大压力之外，还需要缩小什么？）2、培养客户的懒惰性3、占领电话机号码思路那时我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱，就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。基本上我现在已经懒到，晚上想吃点水果，就拨个电话，有时候都不是我想吃什么，而是问；你哪儿今天进了点什么水果啊？给我随便送点好了。这个小小便利店，前期的盈利模式就是专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品。你可能问了；恐怕一根葱那五毛钱，每天卖几十捆，也赚不到多少吧？单价和利润都太低啦！就算周转率高一些，也很难赚到钱啊，一年四五十万利润从何而来？别急，我还没讲完呢。我只说了他们靠“送上门，一根葱”之类的服务，来锁定我，也可以用别的方式锁定其他人。还没说后面的招数——事实上，他们的一个战略核心，就是“把客户培养懒惰”。什么是核心竞争力?核心竞争力就是你有的东西人家提供不了，人家有的东西你做到极致，人家不愿意干的事情你去干了。很多人都死在这些点上面（你知道的是；无利不起早，免费的跑腿事情我才不干呢。你所不知道的是；免费永远是最贵的道理）。检讨一下那半年来，我几乎没怎么太去过离家不远的家乐福，那里虽大，但我懒得排队，更因为那里的商品，98%都不是我需要的，而我需要的2%商品，居然小便利店里都有了！——这样一来，我为什么不变懒？需要任何东东，一个电话，送上门，还免费送，凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼，走10分钟去家乐福买？葱啊手纸，利润薄？有利润高的啊！例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别，我靠，简直太准确了！这个小区老外极多，对欧美老外的中产（及往上）阶层而言，红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的“英语式”服务，更大大提高了“锁定度”。想想，一瓶红酒的利润，是不是超过了一箩筐的大葱？奶酪、熟食，也各式各样。水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有气的、带咸味的，非常多。注意；一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉哦！恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快！思考一下，准备创业的朋友，这个小便利店策略，沃尔玛和7-11能学么？不但他们学不了，换一个其他居民小区，可能都学不了！压强原理在这个小便利店身上之体现，就是“别看我力量不大、实力不强，但我服务的人群极小、极准确，压强算下来，就非常之大。”事实上，这个小店的老板，已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内，老板十分敬业和精明。就算这几家店，货品也很大不同，因为有的楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了。针对不同消费特征，他不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的“把客户培养懒”策略（理论上讲，只送一根葱，从成本上讲，是赔钱的），慢慢递进式的锁定这个楼盘住户的大量日常消费。开个小便利店，没多少钱吧？（那两墙红酒，是值好几万，但都是红酒代理商免费铺货啊！），但综合一看，居然利润也很好，周转率还很高！该老板要我说，守着北京这么多高档楼盘，只要按照原有策略，不断打造核心竞争力，自循环、自强大，恐怕没几年，总资产就过千万了。这家叫“FE”的小便利店，大家是不是觉得挺牛Ｘ的？启动资金少，利润率较高，周转率也较高，不失为一个不错的创业项目哈？便利店的模式这么一分析，很多人都看懂了，关键词也找到了：目标客户狭窄而准确，为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱，服务上佳，定价稍高。（谁让目标客户对价格不敏感呢？例如，我从来不知道鸡蛋卖几块钱一斤，火龙果猕猴桃最近的价格是涨是跌……尤其红酒，牌子、年份太多，非常难以比较价格，多标个三五十块，几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了哈！）问题来了。她的战略很快被人识破了，可“FE便利店”的某些“壁垒”还未形成，咋办？例如地理位置壁垒，“FE便利店”就没有，五六栋楼的一楼的空房间还有很多能租到；进价壁垒，也未形成，因为超大规模采购，才能让供应商低头，小小便利店那点销货量，还不足以揉捏供应商；品牌忠诚度壁垒……就别提啦，小小便利店，哪有太多品牌可言呢？接下来，另外一家和“FE便利店”相同策略的便利店也入驻该小区楼下了，“FE便利店”该咋办？！“FE便利店”老板非常之愁眉苦脸，因为隔壁，新开了家“HM便利店”，定位和自己完全相同……本来，“FE便利店”的老板，以为没人知道自己偷偷摸摸闷声大发财，她从来见人就说，“生意多难做啊！每个月都赔钱”，就怕别人知道她这小便利店，其实每月利润三四万！结果，还是被有心人识破了，引来该死的“HM便利店”竞争。“HM便利店”整个一反面典型！不会别的，就知道靠低价竞争！你一根葱卖5毛，他就卖三毛五，虽说这个小区内的消费者对价格不敏感，但相同东西便宜点，谁也都乐于接受。尤其同质化的东西，例如农夫山泉、可口可乐、苏洁卫生纸等，确实应了那句老话“没有5分钱买不走的忠诚度。”“FE便利店”老板，也深知其中的道理，门槛低，当然竞争者跟进抄袭就很迅速，说白了就是，三岁小孩子捡到金元宝，谁不想抢啊？泰森拿着金元宝，你抢一试试？刘翔捧一金元宝，你追一试试？“FE便利店”老板因为是个聪明MM——哪儿看得出，原来高档社区，存在着巨大商机啊！所以，她决定学习刘翔策略。刘翔策略是什么？就是能力增长策略。（相对的，泰森策略，是资金实力PK策略），能力往哪方面发展呢？我们需要再次审视“FE便利店”所在的细分市场。挖掘挖掘其核心顾客，都有哪些特征。总之，“FE便利店”MM最后发现，自己原有的顾客群，尤其是核心顾客群（排除掉偶尔购买的那些顾客，比如老爷爷老婆婆，小孩子等非主流客户后），都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的混蛋。这些家伙呢，有一巨大特征，就是钱多了，怕死！……呵呵，意思是他们比一般人怕得更强烈些。这时，“FE便利店”就出现一个新的价值主张核心：绿色。例如我那次从“FE便利店”买西红柿，送上来时，小伙计特意叮嘱我，这个西红柿比前几天的贵不少，贵三倍呢，不过可是“有机蔬菜”！完全无农药、无化肥，您生吃一个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜太多了！我一试，嘿，还真是，味道确实不一样。就这么着，我后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为，简直太好理解了，只不过原来“FE便利店”没竞争的时候，没太仔细研究——例如，她店里的普通散装鸡蛋，就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼，把她逼急了，开始大打绿色牌，逐渐在消费者心目中，区别于“HM便利店”，树立起“健康”的形象。不过，这刚刚开始，才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离，打个喷嚏时间都不够，就被追赶了！所以，当前要务就是要解决该如何发展？如何摆脱竞争对手？这时就需要机会和能力间，呈螺旋式上升成长。看到新的机会→培养新的能力→培养成新的能力→又会有空间看到更新的机会……一路螺旋式上升。1、先分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的“价值主张”是什么。到“FE便利店”，发掘出新的“绿色”机会后，又进行下一步的拓展。这时，“FE便利店”MM发现自己有个优点，是暂时“HM便利店”比不了的——红酒销售！卖这个东东，其实是麻烦事，你的销售人员必须懂红酒才行，这可不是一天两天的事，培训一个红酒促销员，通常需要几个月的强化培训呢，这瓶酒，产地？年份？风格？是黑莓子还是偏巧克力风味？葡萄的种类有哪些特征？这些东东，“HM便利店”一时半会搞不定。看，这就是能力的体现。也是“运营”和“团队”所引发的优势，带来的“执行”结果。2、所以，第二步，就是“深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。”3、在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，发现新的机会。什么新的机会呢？通过沟通和了解——卖红酒，就是一个和顾客聊天的过程，这是给客户送卫生纸（和其他消费品）时不具备的，经过这种能力的培养，聊啊聊，“FE便利店”MM发现，有些顾客曾经有“断电”的教训，有的顾客呢，灯泡坏了，没时间买，都坏了半个月了，还没换新。有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……怎么以前没发现呢？这其实在目标客户，尤其是核心客户中，很常见啊！他们都是一群“有钱没时间”的人！很正常。这时，“FE便利店”决定推出新的服务，代客户缴费、换灯泡、充燃气卡等……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费（当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付），“FE便利店”把“便利店”的便利二字，从商品拓展到服务。在这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、水果、洗洁精等销售、带来了新增加——王永庆卖米的例子嘛，只要能够勤去，就能猜到你的消耗量，给你买电灯泡，从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把冲完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧？4、拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张随着“FE便利店”服务能力的大幅提升，新的机会，出现在眼前。其实想想看，这时的“FE便利店”，是不是更像个“小管家”了？顾客已经把她的电话号码，当成了“万能充”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫她给办？她还真免费给办！能不能拓展出新的细分市场？当然容易啦……我这种懒人，肯定不会自己洗衣服吧？肯定是叫洗衣店来送洗吧？“FE便利店”推出洗衣取送服务时，我也乐于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，我也愿意用一家。第二，更重要的，“FE便利店”并不是自己开洗衣店，而是提供三家给我选（其实就包括了我原来用的那家！），她只管取送，但关键是比我原来获得的价格便宜！！！！！！明白了吗？这其中的玄机？“FE便利店”变成携程网了，通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当“FE便利店”拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润，让给消费者一点点。通过这个思路，“FE便利店”一下子财源打开：小时工的清洁服务，皮鞋养护（这个可是我最希望有的服务，把我的皮鞋都拿走擦，擦得干干净净，除臭除菌后，再送回来，最好，不对季的鞋，还帮我保存！哈哈），拥有客户资源，就能转化为利润。5、拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。这个就不必多讲了吧？这时的“HM便利店”和“FE便利店”已经不能算是一对竞争对手了。级别岔开了，即使是零售那一部分，也可能被“FE便利店”削得惨不忍睹……呵呵，我们也可以把“FE便利店”的思路，叫做“占领电话机号码思路”。因为“FE便利店”MM的绝大部分生意，都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就尽占风流。大家想想看？你脑中，电话号码能记住几个？你电话机上，快捷拨号键，一共有几个？是不是占领住一个，“FE便利店”MM的生意，就可以扩大很多呢？但学会了上面的思路，你机会其实很多很多。例如，你看到别人的“FE便利店”挺赚钱，你不会先抄袭么？然后，用我教的螺旋式上升，培养你的新能力，发现你的新机会……最后，“FE便利店”这个创始者，可能被你挤死呢，你赚N多钱，不挺好么？事实上，每个人好好观察观察，都会发现身边的，可抄袭借鉴的“FE便利店”，只不过，太多人都只会用低价格来竞争，这是我所鄙视的。而通过差异化打法，获得新蓝海，最终令“FE便利店”倒闭，那是光明正大，值得赞扬！全新开创一个行业的机会，并不多。但从任何一个传统点切入后，都有可能通过“能力→机会→新能力→新机会……”，开创属于自己的“蓝海”，不是么？总结一下：终局判断——早晚会有人来整合社区服务，那么从便利店开始转型过去，还是值得大赌一把。风险评估——确实有很大风险，但原地不动也是死，还不如趁着竞争对手立足不稳，主动出击。否则相峙一二年后，恐怕连“变”的本钱都没有了。能力测算——我比竞争对手早来了一年多，起码混得脸熟吧？脸熟对于零售没啥作用，但对服务来说，却十分重要。客户价值诉求——事实上，有些是我根据这个便利店的情况“瞎编”的，有些却已经发生，例如我说有机蔬菜好，他们就进货。我说某牌子酸奶不错，过几天他们居然就有了！这种围绕着顾客需求而改进的行为，恰恰是转型到服务的一大特征。大赌才能大赢——如果赌赢服务，赌赢那个“占领电话号码”……很长时间的壁垒型垄断噢。这本是事实和推理的一个过程。我要强调的是：通过以上几个大原则的考量，总有一个个节点的创新和跳跃，来支撑其发展，最终达成目标。小企业，小个体机动性，灵活性强，边做，边学，边改变。可以随时根据市场和竞争者态势来改变策略，自己思考思考就行了。颇具规模的企业，要想再建立自己的战略核心，恐怕就不是件容易的事情，牵一发动全身，更多的是由内而外构建壁垒。需要专业的咨询公司参与调查和分析（不过别抱有太大的幻想，现在国内很多咨询公司也都是“混饭吃”的），不调查和研究你企业的大量数据（内部），及大量消费者看法和竞争者态势（外部），就无法知道该把那些立为核心，把哪些大胆砍掉。但我上面谈便利店案例的核心，添加了少许“术”的层面，更多的还是“道”的层面。所谓具体“术”上面的支招，非常危险。因为涉及的元素太多，一个不慎，满盘皆输。很多人善于学习和模仿他人的“术”，什么技巧，什么绝招，那些跟你有半毛钱关系？生搬硬套，到头来，自己最后最缺的还是相应的“术”。网络上那些研究做“流量”的人，哪个不是每天在为“流量”发愁的。