企业信息系统建设的原则与战略规划课件

企业信息系统建设的原则与战略规划1

企业信息系统建设的原则与战略规划1学习内容1、企业信息系统建设的基本原则2、企业信息系统开发的战略规划3、企业信息系统的开发方法4、企业信息系统开发的工程规范2学习内容1、企业信息系统建设的基本原则2案例:东阿阿胶舒筋通脉

——和佳ERP为企业解困

3案例:东阿阿胶舒筋通脉

—变革动因

竞争压力是东阿阿胶集团有限公司（以下简称东阿阿胶）决策者最终决定实施Ｅ变革的主要动因。如何提升企业核心竞争能力成为东阿阿胶要解决的首要课题。与此同时，公司业务的高速增长也使东阿阿胶迫切需要改造系统。4变革动因竞争压力是东阿阿胶集团有限公司（以下简称东阿阿胶）选型波折早在１９９８年，东阿阿胶的主要领导者就决定实施ＥＲＰ系统。由于对ＥＲＰ了解得不够深入，企业在ＥＲＰ软件的选型上，疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ＥＲＰ项目实施不到２个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了他们以后实施ＥＲＰ的士气，使他们产生了畏难情绪。在第二次选型时，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组，并制定三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较，甄选出技术、功能一流，并适用于企业自身行业特点的ＥＲＰ产品；二是认真考察ＥＲＰ生产厂商，这主要是考虑到ＥＲＰ实施的难度较大，软件商如果缺乏经验或没有长远发展战略，对实施企业来说，风险都是巨大的，三是避免软件选型流于形式，避免徇私舞弊情况发生。东阿阿胶最终选择了和佳ＥＲＰ。东阿阿胶负责人说：“和佳ＥＲＰ是国家８６３／ＣＩＭＳ主题专家组和中国软年行业协会力推的国产优秀软件产品，成功大中型企业用户超过５０余家。它能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，特别是和佳采用特殊的计算机方法，解决了流程行业和离散行业共用一套ＥＲＰ系统的技术难题，因此成为我们的首选。5选型波折早在１９９８年，东阿阿胶的主要领导者就决定实施ＥＲＰ实施过程中出现的问题及解决办法

基础数据收集困难：以集团秦玉峰副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，秦玉峰领导实施小组从基础数据处理入手，联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制定了详细的编码规则，对系统中现有的数据整理工作，制定了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率进行。业务流程重组缺乏成效:为了保证业务流程重组体现ＥＲＰ的管理思想，集团总经理亲自督阵，按ＥＲＰ实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。员工障碍:东阿阿胶把培训工作划分为三个步骤进行：第一个步骤是理解概念，正确将员工引入ＥＲＰ及其单元技术，让他们在软件系统上达到会用的程度；第二个步骤是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三个步骤是应用培训，把ＥＲＰ理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。6实施过程中出现的问题及解决办法基础数据收集困难：以集团秦玉重塑企业价值东阿阿胶在实施ＥＲＰ的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ＥＲＰ的管理思想，重新塑造企业价值。完善供需链:东阿阿胶按照ＥＲＰ的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通讯技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了企业的物流与信息流运转的效率，消除了中间冗余环境，有效地控制和降低了库存与生产成本。优化客户关系:东阿阿胶ＥＲＰ在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。通过新的ＥＲＰ系统，东阿阿胶对客户的服务还跨越到产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。更新生产体系:东阿阿胶实现了对企业生产工作的全面管理，做到了用计算机编制各级生产计划、实施各级生产统计，实现了生产与销售、供应、财务等各个部门的协调与统一的综合管理。一体化管理:东阿阿胶通过帐务管理、财务、分析、费用管理、成本模拟等方式，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、销售、库存、供应、质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，实现了现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。为人着想:实施中，设计人员反复强调要使系统发挥每一位员工的积极性和创造性，他们给每位员工制定一个工作评价标准，并以此作为奖励标准。7重塑企业价值东阿阿胶在实施ＥＲＰ的过程中，始终贯穿这样一条主经验和体会转变观念难:实施中最关键的是转变企业观念。有所不为:东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选了最迫切的“需求”进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。管理创新:实施ＥＲＰ成功的另一关键因素，是用ＥＲＰ先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ＥＲＰ就不可能成功。数据为本:不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确但不实时的数据，只能在局部区域有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。切勿好高骛远

:一定要处理好科学性和实用性的关系，要避免只强调先进性、忽略了厂情和社会经济环境，使ＥＲＰ系统变成花架子，而在实用性上，既要考虑企业现状，又要考虑未来发展的需要。把握节奏:实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。8经验和体会转变观念难:实施中最关键的是转变企业观念。8收获成果系统改造完成，集团去年实现销售4.15亿元，利润1.04亿元、利税1.79亿元，分别比上年增长40.06%、66.73%和73.82%,全年的销售费用率达21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元。通过推行比质比价采购管理，核心公司全年节约采购资金599.92万元。去年全年集团在资金计划上实现划管理预算，并从下半年以后开始走向正轨，仅预算计划的审减就达到10000多万元。从整体上看，通过ＥＲＰ项目的实施，东阿阿胶集团建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益最优化。它的销售公司、分厂和成员企业也实现了资金流、物流、信息流的一体化管理，并提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到充分共享，同时增强了企业对市场迅速作出反应能力。9收获成果系统改造完成，集团去年实现销售4.15亿元，利润1.第一节企业信息系统建设的基本原则本节知识点：建设企业信息系统应遵循的四个基本原则10第一节企业信息系统建设的基本原则本节知识点：10一、以系统工程的观点指导信息系统的建设系统工程是从系统的整体出发，为了合理、经济、有效地达到系统目标而运用的思想理论、程序、组织、方法的总称。企业信息系统作为一个系统，具有系统的基本特性,即：系统的目标性，系统有其明确的边界，系统可以分解为各独立的子系统，即系统的层次性。根据企业信息系统的基本特点，必须用系统的战略观点来开发一个企业信息系统。开发企业信息系统首先要从战略上进行规划，在系统的总目标之下，设置各个子系统。开发子系统时,必须首先搞清楚系统与该子系统的关系，子系统与子系统之间的相互关系,也就是某个子系统与其他子系统之间的信息输入、输出关系。11一、以系统工程的观点指导信息系统的建设系统工程是从系统的整体二、与用户密切配合，做好需求分析企业信息系统的成功与失败最主要的因素是非技术因素，其中关键是用户。企业信息系统是为管理人员决策服务的。管理人员就是系统的用户，只有用户使用方便、满意的系统才称得上是好的系统。而一个为用户接受、在实际工作中真正服务于用户的成功的企业信息系统，离不开用户的参与，从战略规划的制订，到系统分析、系统设计，以及最后的系统实施的全过程,都需要用户与系统开发人员的真诚的合作。为了开发出好的企业信息系统，首先是系统的分析设计人员必须坚持不懈的与用户进行交流。其次，用户也不应将企业信息系统的开发单纯看作是系统开发设计人员的工作，而置身事外。用户不仅是使用企业信息系统的主人,也应是开发企业信息系统的主人。系统开发人员与用户真诚地合作，是系统成功的关键。12二、与用户密切配合，做好需求分析企业信息系统的成功与失败最主三、坚持“一把手”原则,组织一支好的开发队伍“一把手”泛指企业的厂长、经理、书记等领导。他们对企业中的人、财、物等资源有指挥决策的权力。企业信息系统的开发影响到企业的管理方式、规章制度以及职责范围，甚至会涉及管理机构的变化，带来管理观念上的飞跃。因此必须坚持让企业的主要领导亲自参加，发挥他们组织领导、指挥协调和决策的作用。要开发一套使企业管理水平上档次，管理效率上台阶的系统，首先的是思想观念的变化,尤其是领导层思想观念的变化，系统开发的成败就决定于领导层的支持与参与。企业信息系统建设队伍来自企业各个部门、各类专业，知识结构不尽相同，但开发企业信息系统的目标是一致的。还需要有一个善于组织各类人员一起工作的好的领导,来全面负责这个项目的开发工作。使全体开发人员分工负责,协同配合,以完成这一艰巨而复杂的工作。13三、坚持“一把手”原则,组织一支好的开发队伍“一把手”泛指企四、重视企业信息系统的战略规划企业信息系统战略规划是关于企业信息系统的长远发展规划，也称总体规划。它是企业战略规划的一个重要部分。重视企业信息系统的战略规划，必须严格区分企业信息系统开发工作的阶段性,每个阶段必须规定明确的任务，提供相应的文档资料，作为下一个阶段的依据。重视企业信息系统的战略规划，对企业信息系统建设的每一个步骤都需要具有审核与检查过程，必须注意不能使系统开发早期的隐患推延到后期才发现。14四、重视企业信息系统的战略规划企业信息系统战略规划是关于企业第二节企业信息系统开发的战略规划本节主要知识点：1、企业信息系统战略规划的主要内容和基本制定步骤。2、制定企业信息系统战略规划的方法：企业系统规划方法（BSP）15第二节企业信息系统开发的战略规划本节主要知识点：15一、为什么要建立企业信息系统的战略规划①能做到信息资源的合理分配和使用，从而节约企业信息系统的投资；②可以促进企业信息系统应用的深化，为企业创造更多的利润。③可以作为一个标准，考核企业信息系统开发人员的工作，明确他们的工作方向，调动他们的积极性。④制定战略规划的过程本身就迫使企业领导回顾过去的工作，发现可以改进的地方。16一、为什么要建立企业信息系统的战略规划①能做到信息资源的合理二、企业信息系统的战略规划的内容一个企业信息系统的总体规划应包括：企业的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；企业信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；企业信息系统的功能结构，企业信息系统的组织、人员、管理和运行；企业信息系统的效益分析和实施计划等。17二、企业信息系统的战略规划的内容一个企业信息系统的总体规划应三、制订企业信息系统的战略规划的步骤1．确定战略规划的基本问题。包括战略规划的年限、战略规划的方法。确定是集中式还是分散式的战略规划，是偏进取的还是偏保守的规划。2．收集初始信息。包括从本单位或同类型的外单位收集信息，从各种文件、书籍和杂志中摘取有益的内容。3．评价企业现状，识别计划约束。包括目标、系统开发方法、计划活动、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及质量，以及企业的思想和道德状况。4．设置目标。包括服务的质量和范围、政策、组织以及人员等，不仅包括管理信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。5．准备规划矩阵。这实际上是企业信息系统的战略规划内容之间相互关系所组成的矩阵，矩阵列出以后，就确定了战略规划的各项内容以及实现它们的优先序。18三、制订企业信息系统的战略规划的步骤1．确定战略规划的基本三、制订企业信息系统的战略规划的步骤6、7、8、9识别上面所列出的各项活动是一次性工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些综合分析最有利的项目先进行，要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。10．给定项目的优先权，估计项目的成本费用。11．根据第10步的结果，编制项目的实施进度计划。12．把战略规划整理成文。在此过程中，要不断与企业信息系统开发领导小组以及开发工作小组的成员交换意见。13．写出的战略规划要给企业的最高层领导总经理批准才能生效，宣告制订战略规划的工作完成。如果没有得到批准，只有再重新进行战略规划。19三、制订企业信息系统的战略规划的步骤6、7、8、9识别上面所四、制定企业信息系统战略规划的方法

——企业系统规划方法(BSP)制订企业信息系统首先战略规划的方法很多，这里仅介绍企业系统规划方法（BusinessSystemPlanning,BSP）。企业系统规划法是美国IBM公司在20世纪70年代用于企业内部系统开发的一种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想。它的基本思路是先自上而下识别系统目标，识别企业过程，识别数据；然后再自下而上设计系统目标。BSP法的基本思路如下图所示：规划设计和实现企业目标企业过程企业目标企业过程数据分析信息结构数据20四、制定企业信息系统战略规划的方法

企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）是建立企业信息系统战略规划的一种方法，是把企业目标转化为企业信息系统战略规划的全过程。它是一种结构化的方法，它帮助企业做出信息系统的战略规划，来满足其近期和长期的信息需求。21企业系统规划法（BusinessSystemPlanni1．BSP法的基本原则（1）企业信息系统必须支持企业的战略目标。（2）企业信息系统的战略规划应当表达出企业的各个管理层次的要求。（3）企业信息系统应向整个企业提供一致的信息。（4）企业信息系统应在组织结构和管理体制改变时保持工作能力。（5）企业信息系统的战略规划应当由系统结构中的子系统开始实现。BSP方法建立了企业信息系统建设的若干原则。尽管方法本身是可以灵活运用的，即方法中指出的某些步骤和技巧可根据情况作某些变化，但这些原则不能违背，它们是BSP的灵魂。221．BSP法的基本原则（1）企业信息系统必须支持企业的战略目2．BSP的研究步骤（1）研究的准备工作（2）研究的开始阶段（3）定义企业过程（4）定义数据类（5）分析当前业务与系统的关系（6）定义系统的总体结构（7）确定系统的优先顺序（8）信息资源管理（9）研究报告232．BSP的研究步骤（1）研究的准备工作23（1）研究的准备工作——人员的准备企业的最高层领导亲自参与；企业各主要业务部门的负责人能正确解释他们所在部门得到的资料；由经验丰富的系统分析师全面负责，系统分析设计人员作为具体从事系统战略设计的工作人员。在整个过程中，需要各业务部门的具体管理人员、工作人员积极配合，提供详细真实的材料。参与研究的人员在思想上要明确“做什么（what）”，“为什么做（why）”，“如何做（how）”，以及希望达到的目标是什么。甚至要进行适当的培训和辅导。24（1）研究的准备工作——人员的准备企业的最高层领导亲自参与；（2）研究的开始阶段——企业情况介绍BSP研究的首项活动是企业情况介绍，全体成员都要参加，介绍内容有三方面。第一，由企业的最高层领导介绍研究的目标，期望的成果和研究的远景，以及与企业的活动和目标的关系。第二，由系统分析设计人员介绍收集的有关资料，使成员熟悉有关资料，并讨论有关企业的决策过程、组织职能、关键人物、存在的问题、开发策略、敏感问题、计划中的或正在进行着的变化、数据处理部门的形象以及对数据处理工作的支持等。系统分析师应对有关问题提出自己的评价和看法。第三，由各主要业务部门的负责人介绍本部门数据处理的历史和现状、主要活动、目前存在的问题，以及相关处室的数据联系。通过以上三方面内容的介绍，加上已经收集到的有关资料，将加深对企业和其数据处理业务的全面理解。25（2）研究的开始阶段——企业情况介绍25（3）定义企业过程——识别企业各项管理过程和功能定义企业过程是BSP方法的核心。企业过程指逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。（或者说是：企业各项管理过程或称功能）。整个企业的管理活动由许多企业过程所组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，可作为信息识别和构成企业信息系统的基础。按照企业过程所构建的企业信息系统，在企业组织结构变化时可以不必改变，或者说企业信息系统相对独立于企业的组织结构。26（3）定义企业过程——识别企业各项管理过程和功能定义企业过程（4）定义数据类——数据的识别和分类企业过程被识别后，下一步就要识别和分类由这些过程所产生、控制和使用的数据。数据类是指支持企业所必要的逻辑上相关的数据。以企业资源为基础，通过其数据的类型去识别出数据类。企业的数据主要有以下几种类型：存档类数据——记录资源的状况，支持生产经营活动，仅和一个资源直接有关。事务类数据——反映由于获取或推出活动引起的存档数据的变更。计划类数据——包括战略计划、预测、操作日程、预算和模型。可以是数据，也可以是文本。统计类数据——历史和综合的数据，用作对企业的度量和控制。定义数据类就要给出每一个数据类的定义，并说明它包含什么数据，供讨论和定义数据结构用。一般来说，数据类写的越详细，以后的研究越不容易失误，建立系统总体结构时越方便。27（4）定义数据类——数据的识别和分类企业过程被识别后，下一步（4）定义数据类——建立过程／数据类矩阵BSP认为数据类和过程两者是定义信息系统战略结构的基础，应该建立它们之间的内在联系。过程／数据类矩阵是建立二者联系的工具。其中行表示数据类，列表示过程，并以字母C和U来表示过程对数据类的产生和使用。在矩阵中，按关键资源的生命周期的顺序放置过程，开始是计划过程，然后是度量和控制过程以及直接涉及产品的过程，最后是管理支持资源的过程。其次是根据过程产生数据的顺序来安排数据，开始是在计划过程产生的数据，接着把其它所有数据列入矩阵，并在适当的行列交叉处填上C和U。28（4）定义数据类——建立过程／数据类矩阵BSP认为数据类和过（5）分析当前业务与系统的关系

——掌握管理部门对系统的要求当对企业过程和实现它们所必须的数据类有清晰的了解后，还有必要了解当前的数据处理工作是如何支持企业。这样，才能为企业信息系统的建设提出建议。掌握管理部门对系统的要求，是BSP设计的出发点。这项工作可以通过与高层管理人员面谈的方式完成。在面谈前，事先要收集有关企业经营、环境影响、目标、关键成功因素、计划方法、控制方法和企业资源等方面的资料。研究人员要通过对环境影响、目标和关键成功因素的考虑，得到有关整个企业范围内的问题和机会，并通过对计划方法、控制方法和企业资源的了解，识别和描述出企业的过程和数据类。在面谈过程中，通过对机构职责和相对于每一过程的信息需求的深入分析，使研究人员能够对问题和机会有进一步了解，建立起问题和过程间的关系，识别出对应于过程的信息需求，并把它们包括在前面定义的数据类中。即问题所影响的过程、产生这些问题的过程、可能解决的办法、潜在的效益以及解决每一个问题所需要的数据类。29（5）分析当前业务与系统的关系

——（6）定义系统的战略结构当企业过程和数据类确定后，应研究如何组织和管理这些数据。即将已经识别的数据类，按逻辑关系组织成数据库，从而形成管理信息系统。为识别要开发的信息系统及其子系统，要用表达数据对系统和系统所支持的过程之间的关系图来定义出信息结构。结构图将勾划出：每一系统的范围；产生、控制和使用的数据；系统与系统的关系；对给定过程的支持；子系统间的数据共享。为了将复杂的大的管理信息系统分解成便于理解和实现的部分，一般将管理信息系统分解成若干个相互独立而又相互联系的分系统，即信息系统的主要系统。主要系统的形成是通过过程和由它们产生的数据类分组、归并而成。为了便于信息结构的实现，还必须将分系统划为更小的子系统。30（6）定义系统的战略结构当企业过程和数据类确定后，应研究如何（7）确定系统的优先顺序确定系统的逻辑优先顺序的主要标准可归结成四个方面：①子系统潜在的利益分析。②子系统对企业的影响。③子系统实施成功的可能性。④子系统的需求。31（7）确定系统的优先顺序确定系统的逻辑优先顺序的主要标准可归（8）信息资源管理BSP认为应该将数据作为一种资源来进行管理，即信息资源管理。信息资源管理的基本内容包括三个主题，它们是：1．资源管理的方向和控制。要从整个企业管理的全面来分析资源的管理，其指导方针应该是，数据可共享，数据处理组织提出应用项目以及资源的有效性。2．建立企业信息资源指导委员会，负责制定方针政策，控制和监督信息资源功能的实施。其中包括信息资源组织。3．信息资源的组织机构。其主要功能是从事数据的计划和控制，获取数据以及数据的管理，并包括企业应用系统的开发。信息资源组织应有企业的高层领导担任组长，包括数据处理管理人员和数据管理人员。32（8）信息资源管理BSP认为应该将数据作为一种资源来进行管理（9）研究报告写出BSP研究报告的目的，是为了得到管理部门的支持和帮助，并向管理部门介绍研究工作作出的判断，提出建议及通过开发计划。33（9）研究报告写出BSP研究报告的目的，是为了得到管理部门的第三节信息系统的开发方法本节主要知识点：1、信息系统开发方法的种类及其分类标准2、结构化系统分析方法3、原型方法34第三节信息系统的开发方法本节主要知识点：34信息系统开发方法的种类及其分类标准按系统开发进行过程的特点分类；生命周期法：生命周期法进行系统分析与设计时，是自上而下、由全局出发全面规划分析，然后一步步设计实现。原型法：一开始不进行全局分析，抓住一个系统，经过设计实现后，再不断改进扩充，成为全局的系统。按系统开发的立足点进行分类。面向功能法：系统分析的出发点首先在于搞清系统功能，按功能收集系统要求，按功能划分子系统。面向数据法：首先分析企业的信息需求，一般着眼于首先建立全企业共享的数据库。面向对象法：分析系统时首先分析一些对象，把描述对象的数据和对对象的操作放在一起，或者说对象的数据和操作内容是对外封闭的。35信息系统开发方法的种类及其分类标准按系统开发进行过程的特点分一、结构化系统分析1、结构化系统分析方法的产生（1）“结构化”的含义是指用一组标准的准则和工具从事某项工作。（2）结构化程序设计理论启发结构化系统设计方法。结构化程序设计理论：任何一个程序都可以用三种基本逻辑结构来编制，而且只用这三种结构。这三种结构分别是顺序结构、判断结构和循环结构，其特点是每种结构只有一个入口点和一个出口点。程序设计的新理论，促使人们采用模块化思想编制程序，把一个程序分成若干个功能模块，这些模块之间尽量彼此独立，用作业控制语句或程序内部的过程调用语句将这些模块连接起来，形成一个完整的程序。36一、结构化系统分析1、结构化系统分析方法的产生36（3）结构化程序设计中的模块化思想被引入系统设计工作。结构化系统设计方法是在结构化程序设计思想基础上发展起来的，它的基本涵义是一个系统由层次化的程序模块构成，每一个模块只有一个入口和一个出口，每一个模块只归其上一级模块调用，并有模块连接的准则和构造模块的标准，而且用系统结构图来表达系统的结构，尽可能用最优的方式将系统内各部分组织起来，而不是若干个程序的拼凑。37（3）结构化程序设计中的模块化思想被引入系统设计工作。37（4）结构化系统分析：用一组标准的准则和工具，从事系统分析工作，用来表达系统分析的工作成果，使用户能够在实际得到并使用系统之前，就知道未来系统的功能是否满足他们的信息处理需求，同时也能够使系统设计员根据系统分析的结果，按照结构化系统设计的原则，明确定义目标系统的输入、输出、内部结构和处理逻辑。38（4）结构化系统分析：用一组标准的准则和工具，从事系统分析工2、结构化系统分析的主要指导原则（1）请用户共同参与系统的开发；（2）在为用户编写有关文档时，要考虑到他们的专业技术水平以及阅读与使用资料的目的；（3）使用适当的画图工具做通讯媒介，尽量减少与用户交流意见时发生问题的可能性；（4）在进行系统详细设计工作之前，就建立一个系统的逻辑模型；（5）采用“自顶向下（Top-Bottom）”的方法进行系统分析和设计，把主要的功能逐级分解成具体的、比较单纯的功能；（6）采用“自顶向下（Top-Bottom）”的方法进行系统测试，先从总体功能一级开始测试，解决主要问题，然后逐级向下测试，直到最低一级具体功能测试完毕为止；（7）在系统验收之前，就让用户看到系统的某些主要输出，把一个大的复杂的系统逐级分解成小的、易于管理的系统，使用户能够尽早地看到结果，及时地提出意见；（8）对系统的评价不仅是指开发和运行费用的评价，而且是对整个系统生存过程中的费用和收益的评价。392、结构化系统分析的主要指导原则（1）请用户共同参与系统的开3、结构化系统分析法的特点一是用画图的方法；二是自顶向下地分解；三是强调逻辑功能而不是物理过程；四是没有重复性。403、结构化系统分析法的特点一是用画图的方法；404、结构化系统分析法的应用结构化系统分析是面向功能的系统开发方法，在系统分析阶段主要是将系统的功能加以分解，使之成为软件开发人员所能理解的形式。结构化系统分析是目前最成熟、应用最广泛的系统开发方法，主要针对大中型企业。它更加反映了在系统开发中系统工程思想的运用。实际应用时，采用“自顶向下（Top-Bottom）”的方法进行系统分析和设计，通常按工程项目的思路将信息系统及其开发过程划分为明确的5个阶段：因为信息系统及信息系统开发都有生命周期，因此结构化系统分析和设计方法也称之为生命周期法。

信息系统的生命周期系统开发的生命周期（1）确定需求（2）系统开发（3）系统安装配置（4）系统运行（5）系统更换（1）可行性研究与总体规划（2）需求分析与概要设计，即系统分析（3）系统详细设计，即系统设计（4）系统实现与测试（5）系统运行维护与评价414、结构化系统分析法的应用结构化系统分析是面向功能的系统开发二、原型方法1、产生：原型法（Prototyping）是近几年发展起来的一种探讨提高信息系统开发效率的新方法。适合于中、小型信息系统的开发。该方法的提出基于这样的认识：人们对于不甚了解的问题的解决方法之一是为该问题建立一个实验模型，并根据模型的运行情况来研究有关特性以及存在的问题。原型法可分为实验原型法和进化原型法。42二、原型方法1、产生：422、原型法的特点１．从认识论的角度看，原型法更多地体现了从特殊到一般的认识规律，因而更容易为人们所普遍掌握和接受。２．原型法将模拟（或称仿真Simulation）的手段引入系统分析的初级阶段，缩短了用户和系统分析人员之间的距离，解决了传统方法中最难于解决的一环。３．为我们准确的认识问题创造了条件。４．充分利用了最新的软件工具，使得整个信息系统的研制过程的效率大大提高，系统对外界环境变化的适应能力大大增强。５．原型法将传统方法中的系统调查、系统分析、系统设计三个阶段融为一体。使用户一开始就能看到系统实现以后是一个什么样子，将会遇到那些问题，那些根本就是错误的，那些需要改进等等，消除了用户的心理负担，打消了他们对系统何时才能实现，以及实现后是否适用等疑虑，为用户参加信息系统的研制和开发工作创造了一个宽松的心理环境。这无论对提高用户参加系统研制工作的积极性，还是对用户实际工作水平的提高都很有好处（这一点对于目前我国的信息系统推广应用工作尤为重要）。432、原型法的特点１．从认识论的角度看，原型法更多地体现了从特

生命周期法是一和传统的方法，它的一些基本思想仍被一些新提出的开发方法所继承使用。其缺点是开发效率低。在4CL（第四代语言）开发工具迅速发展起来之后，开发信息系统已不需要经过繁琐的模块设计，而代之以原型法或数据中心的开发方法。

原型法的最大优点在于它可以有效地避免开发者和用户的认识隔阂所产生的失败。其优势越来越明显。人们趋向于将生命周期法与原型法结合起来开发信息系统。44生命周期法是一和传统的方法，它的一些基本思想仍被第四节企业信息系统的工程规范本节主要知识点：企业管理信息系统开发规范的主要内容45第四节企业信息系统的工程规范本节主要知识点：45一、企业信息系统开发规范1、产生背景：企业信息系统是一个人-机大系统。它的开发和运行需要一系列的企业管理和技术人员、制度、设备、计算机软硬件及各种工程技术等相互配合，具有其自身的客观规律。制定MIS开发的工程规范，防止开发管理不善而造成资金浪费，少走弯路，是企业信息系统开发的客观要求。为制定一个相对统一的企业信息系统开发规范，国家体改委经管所自1988年开始起草，经过部分企业试行、修改、于1992年3月完成了《企业管理信息系统开发规范（试行）》。46一、企业信息系统开发规范1、产生背景：46一、企业信息系统开发规范2、主要内容：规范以国内大中型企业为背景，根据企业信息系统开发的内在规律和特点，将系统开发过程化分为五个阶段，即：（1）可行性研究及总体规划；（2）需求分析和概要设计；（3）详细设计；（4）实现与测试；（5）系统运行、维护和评价。规范对系统开发各阶段的目标，主要工作内容、文档要求、推荐使用的方法和工具等均作出了相应的技术规定和管理约定。该规范所使用的开发方法，是综合了结构化生命周期法和原形法的特点，吸收了生命周期法在战略规划、系统分析、系统设计等方面的方法，以原形法为主导，将二者有机结合，以达到缩短开发周期，提高成功率的目的。47一、企业信息系统开发规范2、主要内容：47二、软件开发的工程化软件工程：软件开发在其发展过程中，专业研究人员总结出一套系统的、完整的软件开发方法和步骤，称为软件工程。软件工程为解决软件危机而采取的措施主要有：（一）采用工程化方法和途径研制和维护软件。采用工程化方法和途径的核心，是将软件设计也分成若干阶段。从时间上将软件设计化简以便分工协作。从结构上将软件化简为若干个简单逻辑模块，然后再进行物理实现。在定义、开发、维护的流程中，将软件作为工程产品来处理，按照规划、分析、设计、实现、测试、维护的周期来进行生产，达到低成本、高质量、满足需求的软件开发目的。48二、软件开发的工程化软件工程：软件开发在其发展过程中，专业研二、软件开发的工程化（二）采用先进的技术、方法和工具来开发软件。技术是指软件生产管理技术。方法包括开发规范和开发模型。工具是提高软件开发效率的工具性软件，也就是开发软件的软件。（三）必要的组织管理措施。软件项目管理不同于一般工程项目管理。软件生产需要通过人员组织管理、项目计划管理、标准化管理、配置管理等保证软件产品按期高质量完成。49二、软件开发的工程化（二）采用先进的技术、方法和工具来开发软三、正确处理MIS工程规范与

软件工程规范的关系至今我国在软件工程方面先后发布了六个国家标准，使软件开发有了相对同一的规范。MIS属于较大的软件系统，其软件开发工作量是很大的。在MIS开发过程中既要遵守从MIS开发规范，又要参照软件开发规范。因此，应处理好两种规范的关系。MIS开发具有其自身的客观规律，具有一定的特殊性，在整个MIS开发过程中应遵从开发过程的步骤。对软件工程规范的有关国家标准，MIS工程规范中需要引用的，可直接予以利用。在理解MIS工程规范和软件工程规范的国家标准基础上，企业还应根据自身的特点和需要加以具体化，甚至创造和加工。50三、正确处理MIS工程规范与

软件工程规范的关系至今我国在软

企业信息系统建设的原则与战略规划51

企业信息系统建设的原则与战略规划1学习内容1、企业信息系统建设的基本原则2、企业信息系统开发的战略规划3、企业信息系统的开发方法4、企业信息系统开发的工程规范52学习内容1、企业信息系统建设的基本原则2案例:东阿阿胶舒筋通脉

——和佳ERP为企业解困

53案例:东阿阿胶舒筋通脉

—变革动因

竞争压力是东阿阿胶集团有限公司（以下简称东阿阿胶）决策者最终决定实施Ｅ变革的主要动因。如何提升企业核心竞争能力成为东阿阿胶要解决的首要课题。与此同时，公司业务的高速增长也使东阿阿胶迫切需要改造系统。54变革动因竞争压力是东阿阿胶集团有限公司（以下简称东阿阿胶）选型波折早在１９９８年，东阿阿胶的主要领导者就决定实施ＥＲＰ系统。由于对ＥＲＰ了解得不够深入，企业在ＥＲＰ软件的选型上，疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ＥＲＰ项目实施不到２个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了他们以后实施ＥＲＰ的士气，使他们产生了畏难情绪。在第二次选型时，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组，并制定三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较，甄选出技术、功能一流，并适用于企业自身行业特点的ＥＲＰ产品；二是认真考察ＥＲＰ生产厂商，这主要是考虑到ＥＲＰ实施的难度较大，软件商如果缺乏经验或没有长远发展战略，对实施企业来说，风险都是巨大的，三是避免软件选型流于形式，避免徇私舞弊情况发生。东阿阿胶最终选择了和佳ＥＲＰ。东阿阿胶负责人说：“和佳ＥＲＰ是国家８６３／ＣＩＭＳ主题专家组和中国软年行业协会力推的国产优秀软件产品，成功大中型企业用户超过５０余家。它能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，特别是和佳采用特殊的计算机方法，解决了流程行业和离散行业共用一套ＥＲＰ系统的技术难题，因此成为我们的首选。55选型波折早在１９９８年，东阿阿胶的主要领导者就决定实施ＥＲＰ实施过程中出现的问题及解决办法

基础数据收集困难：以集团秦玉峰副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，秦玉峰领导实施小组从基础数据处理入手，联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制定了详细的编码规则，对系统中现有的数据整理工作，制定了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率进行。业务流程重组缺乏成效:为了保证业务流程重组体现ＥＲＰ的管理思想，集团总经理亲自督阵，按ＥＲＰ实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。员工障碍:东阿阿胶把培训工作划分为三个步骤进行：第一个步骤是理解概念，正确将员工引入ＥＲＰ及其单元技术，让他们在软件系统上达到会用的程度；第二个步骤是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三个步骤是应用培训，把ＥＲＰ理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。56实施过程中出现的问题及解决办法基础数据收集困难：以集团秦玉重塑企业价值东阿阿胶在实施ＥＲＰ的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ＥＲＰ的管理思想，重新塑造企业价值。完善供需链:东阿阿胶按照ＥＲＰ的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通讯技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了企业的物流与信息流运转的效率，消除了中间冗余环境，有效地控制和降低了库存与生产成本。优化客户关系:东阿阿胶ＥＲＰ在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。通过新的ＥＲＰ系统，东阿阿胶对客户的服务还跨越到产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。更新生产体系:东阿阿胶实现了对企业生产工作的全面管理，做到了用计算机编制各级生产计划、实施各级生产统计，实现了生产与销售、供应、财务等各个部门的协调与统一的综合管理。一体化管理:东阿阿胶通过帐务管理、财务、分析、费用管理、成本模拟等方式，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、销售、库存、供应、质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，实现了现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。为人着想:实施中，设计人员反复强调要使系统发挥每一位员工的积极性和创造性，他们给每位员工制定一个工作评价标准，并以此作为奖励标准。57重塑企业价值东阿阿胶在实施ＥＲＰ的过程中，始终贯穿这样一条主经验和体会转变观念难:实施中最关键的是转变企业观念。有所不为:东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选了最迫切的“需求”进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。管理创新:实施ＥＲＰ成功的另一关键因素，是用ＥＲＰ先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ＥＲＰ就不可能成功。数据为本:不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确但不实时的数据，只能在局部区域有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。切勿好高骛远

:一定要处理好科学性和实用性的关系，要避免只强调先进性、忽略了厂情和社会经济环境，使ＥＲＰ系统变成花架子，而在实用性上，既要考虑企业现状，又要考虑未来发展的需要。把握节奏:实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。58经验和体会转变观念难:实施中最关键的是转变企业观念。8收获成果系统改造完成，集团去年实现销售4.15亿元，利润1.04亿元、利税1.79亿元，分别比上年增长40.06%、66.73%和73.82%,全年的销售费用率达21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元。通过推行比质比价采购管理，核心公司全年节约采购资金599.92万元。去年全年集团在资金计划上实现划管理预算，并从下半年以后开始走向正轨，仅预算计划的审减就达到10000多万元。从整体上看，通过ＥＲＰ项目的实施，东阿阿胶集团建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益最优化。它的销售公司、分厂和成员企业也实现了资金流、物流、信息流的一体化管理，并提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到充分共享，同时增强了企业对市场迅速作出反应能力。59收获成果系统改造完成，集团去年实现销售4.15亿元，利润1.第一节企业信息系统建设的基本原则本节知识点：建设企业信息系统应遵循的四个基本原则60第一节企业信息系统建设的基本原则本节知识点：10一、以系统工程的观点指导信息系统的建设系统工程是从系统的整体出发，为了合理、经济、有效地达到系统目标而运用的思想理论、程序、组织、方法的总称。企业信息系统作为一个系统，具有系统的基本特性,即：系统的目标性，系统有其明确的边界，系统可以分解为各独立的子系统，即系统的层次性。根据企业信息系统的基本特点，必须用系统的战略观点来开发一个企业信息系统。开发企业信息系统首先要从战略上进行规划，在系统的总目标之下，设置各个子系统。开发子系统时,必须首先搞清楚系统与该子系统的关系，子系统与子系统之间的相互关系,也就是某个子系统与其他子系统之间的信息输入、输出关系。61一、以系统工程的观点指导信息系统的建设系统工程是从系统的整体二、与用户密切配合，做好需求分析企业信息系统的成功与失败最主要的因素是非技术因素，其中关键是用户。企业信息系统是为管理人员决策服务的。管理人员就是系统的用户，只有用户使用方便、满意的系统才称得上是好的系统。而一个为用户接受、在实际工作中真正服务于用户的成功的企业信息系统，离不开用户的参与，从战略规划的制订，到系统分析、系统设计，以及最后的系统实施的全过程,都需要用户与系统开发人员的真诚的合作。为了开发出好的企业信息系统，首先是系统的分析设计人员必须坚持不懈的与用户进行交流。其次，用户也不应将企业信息系统的开发单纯看作是系统开发设计人员的工作，而置身事外。用户不仅是使用企业信息系统的主人,也应是开发企业信息系统的主人。系统开发人员与用户真诚地合作，是系统成功的关键。62二、与用户密切配合，做好需求分析企业信息系统的成功与失败最主三、坚持“一把手”原则,组织一支好的开发队伍“一把手”泛指企业的厂长、经理、书记等领导。他们对企业中的人、财、物等资源有指挥决策的权力。企业信息系统的开发影响到企业的管理方式、规章制度以及职责范围，甚至会涉及管理机构的变化，带来管理观念上的飞跃。因此必须坚持让企业的主要领导亲自参加，发挥他们组织领导、指挥协调和决策的作用。要开发一套使企业管理水平上档次，管理效率上台阶的系统，首先的是思想观念的变化,尤其是领导层思想观念的变化，系统开发的成败就决定于领导层的支持与参与。企业信息系统建设队伍来自企业各个部门、各类专业，知识结构不尽相同，但开发企业信息系统的目标是一致的。还需要有一个善于组织各类人员一起工作的好的领导,来全面负责这个项目的开发工作。使全体开发人员分工负责,协同配合,以完成这一艰巨而复杂的工作。63三、坚持“一把手”原则,组织一支好的开发队伍“一把手”泛指企四、重视企业信息系统的战略规划企业信息系统战略规划是关于企业信息系统的长远发展规划，也称总体规划。它是企业战略规划的一个重要部分。重视企业信息系统的战略规划，必须严格区分企业信息系统开发工作的阶段性,每个阶段必须规定明确的任务，提供相应的文档资料，作为下一个阶段的依据。重视企业信息系统的战略规划，对企业信息系统建设的每一个步骤都需要具有审核与检查过程，必须注意不能使系统开发早期的隐患推延到后期才发现。64四、重视企业信息系统的战略规划企业信息系统战略规划是关于企业第二节企业信息系统开发的战略规划本节主要知识点：1、企业信息系统战略规划的主要内容和基本制定步骤。2、制定企业信息系统战略规划的方法：企业系统规划方法（BSP）65第二节企业信息系统开发的战略规划本节主要知识点：15一、为什么要建立企业信息系统的战略规划①能做到信息资源的合理分配和使用，从而节约企业信息系统的投资；②可以促进企业信息系统应用的深化，为企业创造更多的利润。③可以作为一个标准，考核企业信息系统开发人员的工作，明确他们的工作方向，调动他们的积极性。④制定战略规划的过程本身就迫使企业领导回顾过去的工作，发现可以改进的地方。66一、为什么要建立企业信息系统的战略规划①能做到信息资源的合理二、企业信息系统的战略规划的内容一个企业信息系统的总体规划应包括：企业的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；企业信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；企业信息系统的功能结构，企业信息系统的组织、人员、管理和运行；企业信息系统的效益分析和实施计划等。67二、企业信息系统的战略规划的内容一个企业信息系统的总体规划应三、制订企业信息系统的战略规划的步骤1．确定战略规划的基本问题。包括战略规划的年限、战略规划的方法。确定是集中式还是分散式的战略规划，是偏进取的还是偏保守的规划。2．收集初始信息。包括从本单位或同类型的外单位收集信息，从各种文件、书籍和杂志中摘取有益的内容。3．评价企业现状，识别计划约束。包括目标、系统开发方法、计划活动、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及质量，以及企业的思想和道德状况。4．设置目标。包括服务的质量和范围、政策、组织以及人员等，不仅包括管理信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。5．准备规划矩阵。这实际上是企业信息系统的战略规划内容之间相互关系所组成的矩阵，矩阵列出以后，就确定了战略规划的各项内容以及实现它们的优先序。68三、制订企业信息系统的战略规划的步骤1．确定战略规划的基本三、制订企业信息系统的战略规划的步骤6、7、8、9识别上面所列出的各项活动是一次性工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些综合分析最有利的项目先进行，要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。10．给定项目的优先权，估计项目的成本费用。11．根据第10步的结果，编制项目的实施进度计划。12．把战略规划整理成文。在此过程中，要不断与企业信息系统开发领导小组以及开发工作小组的成员交换意见。13．写出的战略规划要给企业的最高层领导总经理批准才能生效，宣告制订战略规划的工作完成。如果没有得到批准，只有再重新进行战略规划。69三、制订企业信息系统的战略规划的步骤6、7、8、9识别上面所四、制定企业信息系统战略规划的方法

——企业系统规划方法(BSP)制订企业信息系统首先战略规划的方法很多，这里仅介绍企业系统规划方法（BusinessSystemPlanning,BSP）。企业系统规划法是美国IBM公司在20世纪70年代用于企业内部系统开发的一种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想。它的基本思路是先自上而下识别系统目标，识别企业过程，识别数据；然后再自下而上设计系统目标。BSP法的基本思路如下图所示：规划设计和实现企业目标企业过程企业目标企业过程数据分析信息结构数据70四、制定企业信息系统战略规划的方法

企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）是建立企业信息系统战略规划的一种方法，是把企业目标转化为企业信息系统战略规划的全过程。它是一种结构化的方法，它帮助企业做出信息系统的战略规划，来满足其近期和长期的信息需求。71企业系统规划法（BusinessSystemPlanni1．BSP法的基本原则（1）企业信息系统必须支持企业的战略目标。（2）企业信息系统的战略规划应当表达出企业的各个管理层次的要求。（3）企业信息系统应向整个企业提供一致的信息。（4）企业信息系统应在组织结构和管理体制改变时保持工作能力。（5）企业信息系统的战略规划应当由系统结构中的子系统开始实现。BSP方法建立了企业信息系统建设的若干原则。尽管方法本身是可以灵活运用的，即方法中指出的某些步骤和技巧可根据情况作某些变化，但这些原则不能违背，它们是BSP的灵魂。721．BSP法的基本原则（1）企业信息系统必须支持企业的战略目2．BSP的研究步骤（1）研究的准备工作（2）研究的开始阶段（3）定义企业过程（4）定义数据类（5）分析当前业务与系统的关系（6）定义系统的总体结构（7）确定系统的优先顺序（8）信息资源管理（9）研究报告732．BSP的研究步骤（1）研究的准备工作23（1）研究的准备工作——人员的准备企业的最高层领导亲自参与；企业各主要业务部门的负责人能正确解释他们所在部门得到的资料；由经验丰富的系统分析师全面负责，系统分析设计人员作为具体从事系统战略设计的工作人员。在整个过程中，需要各业务部门的具体管理人员、工作人员积极配合，提供详细真实的材料。参与研究的人员在思想上要明确“做什么（what）”，“为什么做（why）”，“如何做（how）”，以及希望达到的目标是什么。甚至要进行适当的培训和辅导。74（1）研究的准备工作——人员的准备企业的最高层领导亲自参与；（2）研究的开始阶段——企业情况介绍BSP研究的首项活动是企业情况介绍，全体成员都要参加，介绍内容有三方面。第一，由企业的最高层领导介绍研究的目标，期望的成果和研究的远景，以及与企业的活动和目标的关系。第二，由系统分析设计人员介绍收集的有关资料，使成员熟悉有关资料，并讨论有关企业的决策过程、组织职能、关键人物、存在的问题、开发策略、敏感问题、计划中的或正在进行着的变化、数据处理部门的形象以及对数据处理工作的支持等。系统分析师应对有关问题提出自己的评价和看法。第三，由各主要业务部门的负责人介绍本部门数据处理的历史和现状、主要活动、目前存在的问题，以及相关处室的数据联系。通过以上三方面内容的介绍，加上已经收集到的有关资料，将加深对企业和其数据处理业务的全面理解。75（2）研究的开始阶段——企业情况介绍25（3）定义企业过程——识别企业各项管理过程和功能定义企业过程是BSP方法的核心。企业过程指逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。（或者说是：企业各项管理过程或称功能）。整个企业的管理活动由许多企业过程所组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，可作为信息识别和构成企业信息系统的基础。按照企业过程所构建的企业信息系统，在企业组织结构变化时可以不必改变，或者说企业信息系统相对独立于企业的组织结构。76（3）定义企业过程——识别企业各项管理过程和功能定义企业过程（4）定义数据类——数据的识别和分类企业过程被识别后，下一步就要识别和分类由这些过程所产生、控制和使用的数据。数据类是指支持企业所必要的逻辑上相关的数据。以企业资源为基础，通过其数据的类型去识别出数据类。企业的数据主要有以下几种类型：存档类数据——记录资源的状况，支持生产经营活动，仅和一个资源直接有关。事务类数据——反映由于获取或推出活动引起的存档数据的变更。计划类数据——包括战略计划、预测、操作日程、预算和模型。可以是数据，也可以是文本。统计类数据——历史和综合的数据，用作对企业的度量和控制。定义数据类就要给出每一个数据类的定义，并说明它包含什么数据，供讨论和定义数据结构用。一般来说，数据类写的越详细，以后的研究越不容易失误，建立系统总体结构时越方便。77（4）定义数据类——数据的识别和分类企业过程被识别后，下一步（4）定义数据类——建立过程／数据类矩阵BSP认为数据类和过程两者是定义信息系统战略结构的基础，应该建立它们之间的内在联系。过程／数据类矩阵是建立二者联系的工具。其中行表示数据类，列表示过程，并以字母C和U来表示过程对数据类的产生和使用。在矩阵中，按关键资源的生命周期的顺序放置过程，开始是计划过程，然后是度量和控制过程以及直接涉及产品的过程，最后是管理支持资源的过程。其次是根据过程产生数据的顺序来安排数据，开始是在计划过程产生的数据，接着把其它所有数据列入矩阵，并在适当的行列交叉处填上C和U。78（4）定义数据类——建立过程／数据类矩阵BSP认为数据类和过（5）分析当前业务与系统的关系

——掌握管理部门对系统的要求当对企业过程和实现它们所必须的数据类有清晰的了解后，还有必要了解当前的数据处理工作是如何支持企业。这样，才能为企业信息系统的建设提出建议。掌握管理部门对系统的要求，是BSP设计的出发点。这项工作可以通过与高层管理人员面谈的方式完成。在面谈前，事先要收集有关企业经营、环境影响、目标、关键成功因素、计划方法、控制方法和企业资源等方面的资料。研究人员要通过对环境影响、目标和关键成功因素的考虑，得到有关整个企业范围内的问题和机会，并通过对计划方法、控制方法和企业资源的了解，识别和描述出企业的过程和数据类。在面谈过程中，通过对机构职责和相对于每一过程的信息需求的深入分析，使研究人员能够对问题和机会有进一步了解，建立起问题和过程间的关系，识别出对应于过程的信息需求，并把它们包括在前面定义的数据类中。即问题所影响的过程、产生这些问题的过程、可能解决的办法、潜在的效益以及解决每一个问题所需要的数据类。79（5）分析当前业务与系统的关系

——（6）定义系统的战略结构当企业过程和数据类确定后，应研究如何组织和管理这些数据。即将已经识别的数据类，按逻辑关系组织成数据库，从而形成管理信息系统。为识别要开发的信息系统及其子系统，要用表达数据对系统和系统所支持的过程之间的关系图来定义出信息结构。结构图将勾划出：每一系统的范围；产生、控制和使用的数据；系统与系统的关系；对给定过程的支持；子系统间的数据共享。为了将复杂的大的管理信息系统分解成便于理解和实现的部分，一般将管理信息系统分解成若干个相互独立而又相互联系的分系统，即信息系统的主要系统。主要系统的形成是通过过程和由它们产生的数据类分组、归并而成。为了便于信息结构的实现，还必须将分系统划为更小的子系统。80（6）定义系统的战略结构当企业过程和数据类确定后，应研究如何（7）确定系统的优先顺序确定系统的逻辑优先顺序的主要标准可归结成四个方面：①子系统潜在的利益分析。②子系统对企业的影响。③子系统实施成功的可能性。④子系统的需求。81（7）确定系统的优先顺序确定系统的逻辑优先顺序的主要标准可归（8）信息资源管理BSP认为应该将数据作为一种资源来进行管理，即信息资源管理。信息资源管理的基本内容包括三个主题，它们是：1．资源管理的方向和控制。要从整个企业管理的全面来分析资源的管理，其指导方针应该是，数据可共享，数据处理组织提出应用项目以及资源的有效性。2．建立企业信息资源指导委员会，负责制定方针政策，控制和监督信息资源功能的实施。其中包括信息资源组织。3．信息资源的组织机构。其主要功能是从事数据的计划和控制，获取数据以及数据的管理，并包括企业应用系统的开发。信息资源组织应有企业的高层领导担任组长，包括数据处理管理人员和数据管理人员。82（8）信息资源管理BSP认为应该将数据作为一种资源来进行管理（9）研究报告写出BSP研究报告的目的，是为了得到管理部门的支持和帮助，并向管理部门介绍研究工作作出的判断，提出建议及通过开发计划。83（9）研究报告写出BSP研究报告的目的，是为了得到管理部门的第三节信息系统的开发方法本节主要知识点：1、信息系统开发方法的种类及其分类标准2、结构化系统分析方法3、原型方法84第三节信息系统的开发方法本节主要知识点：34信息系统开发方法的种类及其分类标准按系统开发进行过程的特点分类；生命周期法：生命周期法进行系统分析与设计时，是自上而下、由全局出发全面规划分析，然后一步步设计实现。原型法：一开始不进行全局分析，抓住一个系统，经过设计实现后，再不断改进扩充，成为全局的系统。按系统开发的立足点进行分类。面向功能法：系统分析的出发点首先在于搞清系统功能，按功能收集系统要求，按功能划分子系统。面向数据法：首先分析企业的信息需求，一般着眼于首先建立全企业共享的数据库。面向对象法：分析系统时首先分析一些对象，把描述对象的数据和对对象的操作放在一起，或者说对象的数据和操作内容是对外封闭的。85信息系统开发方法的种类及其分类标准按系统开发进行过程的特点分一、结构化系统分析1、结构化系统分析方法的产生（1）“结构化”的含义是指用一组标准的准则和工具从事某项工作。（2）结构化程序设计理论启发结构化系统设计方法。结构化程序设计理论：任何一个程序都可以用三种基本逻辑结构来编制，而且只用这三种结构。这三种结构分别是顺序结构、判断结构和循环结构，其特点是每种结构只有一个入口点和一个出口点。程序设计的新理论，促使人们采用模块化思想编制程序，把一个程序分成若干个功能模块，这些模块之间尽量彼此独立，用作业控制语句或程序内部的过程调用语句将这些模块连接起来，形成一个完整的程序。86一、结构化系统分析1、结构化系统分析方法的产生36（3）结构化程序设计中的模块化思想被引入系统设计工作。结构化系统设计方法是在结构化程序设计思想基础上发展起来的，它的基本涵义是一个系统由层次化的程序模块构成，每一个模块只有一个入口和一个出口，每一个模块只归其上一级模块调用，并有模块连接的准则和构造模块的标准，而且用系统结构图来表达系统的结构，尽可能用最优的方式将系统内各部分组织起来，而不是若干个程序的拼凑。87（3）结构化程序设计中的模块化思想被引入系统设计工作。37（4）结构化系统分析：用一组标准的准则和工具，从事系统分析工作，用来表达系统分析的工作成果，使用户能够在实际得到并使用系统之前，就知道未来系统的功能是否满足他们的信息处理需求，同时也能够使系统设计员根据系统分析的结果，按照结构化系统设计的原则，明确定义目标系统的输入、输出、内部结构和处理逻辑。88（4）结构化系统分析：用一组标准的准则和工具，从事系统分析工2、结构化系统分析的主要指导原则（1）请用户共同参与系统的开发；（2）在为用户编写有关文档时，要考虑到他们的专业技术水平以及阅读与使用资料的目的；（3）使用适当的画图工具做通讯媒介，尽量减少与用户交流意见时发生问题的可能性；（4）在进行系统详细设计工作之前，就建立一个系统的逻辑模型；（5）采用“自顶向下（Top-Bottom）”的方法进行系统分析和设计，把主要的功能逐级分解成具体的、比较单纯的功能；（6）采用“自顶向下（Top-Bottom）”的方法进行系统测试，先从总体功能一级开始测试，解决主要问题，然后逐级向下测试，直到最低一级具体功能测试完毕为止；（7）在系统验收之前，就让用户看到系统的某些主要输出，把一个大的复杂的系统逐级分解成小的、易于管理的系统，使用户能够尽早地看到结果，及时地提出意见；（8）对系统的评价不仅是指开发和运行费用的评价，而且是对整个系统生存过程中的费用和收益的评价。892、结构化系统分析的主要指导原则（1）请用户共同参与系统的开3、结构化系统分析法的特点一是用画图的方法；二是自顶向下地分解；三是强调逻辑功能而不是物理过程；四是没有重复性。903、结构化系统分析法的特点