年工作会议上的讲话

年度工作会议上的讲话各位领导，大家下午好！三天后我们将告别2021年，无论从哪个角度讲，2021年都是极其不平凡的一年，本次年度工作会议在特殊的时代背景和公司转型发展的关键节点召开，意义重大。上午XX总经理代表经营层做了全面的工作报告，我都赞同，在此我谨代表董事会对经营层所做的各项工作给予充分肯定，对全体干部员工的辛勤付出表示衷心的感谢！今天全系统三级机构的负责人通过视频参加会议，我还想把这份特别的问候和感谢送给你们，并请你们转达给基层的伙伴们，谢谢大家！2021年是国家〃十四五〃规划开局之年，我国将开启全面建设社会主义现代化国家的新征程。当前国际形势严峻复杂，不确定性越发凸显，身处百年未有之大变局，预测未来的最好办法，就是把它创造出来，对于xxx而言，这个未来就是专业化转型。专业化转型是一个系统工程，需要系统上下步调一致，这次会议请三级机构负责人和分公司部门负责人同时参会，就是为了更好的统一思想，最大限度地凝聚共识。我们很多人都知道哲学上的终极三问〃我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？〃在专业化转型进程中，应该时刻思考的根本性问题，接下来我将围绕在哪里、去哪里、怎么走这三个方面，探讨公司转型发展的得失成败、未来方向和总体要求。首先让我们回顾一下过去，回顾过去能够帮助我们客观的认识一路走来的得与失，更加清楚当下所处的位置。xxx的转型之路始于2016年到2021年底，已整整6年时间。经历了两个阶段，第一个阶段是2016~2021年的起步阶段，2016年度工作会上，针对公司历经几年高速发展后，在价值观、发展模式等方面积累的矛盾和问题，同时基于我国经济发展步入新常态，保险业新国十条发布偿二代监管制度实施，移动互联新技术涌现等外部形势变化，公司首次提出要转型升级，要摆脱高度依赖投资回报和股东投入的发展模式，从投资驱动转向保险投资双轮驱动的发展方向。与此同时提出了业务结构明显优化，续期保费百亿元增长，现金流稳定，资产规模保持适度增长，以及客户数翻番，忠诚客户超百万的三年目标。自此每逢重要会议“转型〃都是我讲话中使用频次最高的关键词。为实现上述目标，2016年起，公司对综标政策做了调整，依托大产品理念，整合前中后台产品开发与推广资源，推出了老年防癌、康健无忧等系列保障型产品，促进产品结构转型。2017年立足公司实际，在保持必要规模的同时，坚持价值导向，2018年审时度势，银保在行业中率先迈出转型步伐，趸交坚持量出为入，期交聚焦长期价值产品，2019年推动科技赋能，补齐了公司线上运营的短板。第二个阶段是2020~2021年探索深化阶段。经过前4年坚持不懈的努力，公司转型发展取得初步成绩。但总体上看，仍处于转型的初级阶段，个险渠道业务发展仍然主要依赖人海模式和费用投入驱动增长，关键发展指标远低于行业平均水平，银保渠道资金成本依然处于较高水平，公司资源配置效率较低，效果不佳。面对人口红利逐步消失，粗放式发展模式难以为继的严峻现实。2020年我们深刻认识到转型发展既是公司短期的生存策略，更是基于长远考虑的发展战略，并首次阐述了结构优化、价值提升、效率提高的转型评价目标。同年选取13家机构开展个险专业化转型试点，总公司成立专项工作组，投入专项资源进行推动，与中领国际合作拉开了坚定向高质量发展转型的序幕。2021年总结试点经验，全部35家分公司开展转型工作。两年来围绕转型，在专业化培训资源配置、干部任用、人事考核、科技赋能等方面做了大量工作，政策的协同效应不断显现。6年来的转型之路，可谓风雨兼程，历经艰难，是凤凰涅槃般的重生之路。面对内外部形势的剧烈变化，我们始终保持定力，对于转型的决心从未动摇过，在没有发债、没有股东增资的情况下，富得生命实现了自我良性发展。不仅逐步脱掉了粗放激进、融资平台的帽子，摆脱了过去高度依赖投资回报和股东投入的发展模式，还穿上了优结构、重价值、转型发展的新衣，取得了较为显著的成效：从经营结果看，一是自我造血能力明显增强。2016年提出的三年目标，到2018年末已基本实现。从2016~2021年，负债端累计为公司贡献实际资本超过130亿，资产端在经济下行、利率走低、权益投资渠道受限等严峻挑战下，聚焦于存量项目盘活、风险防范，成功收回了部分项目的本金以及收益，保障了公司资产的安全。优质资产没有一笔流失，有效支撑了负债端转型发展的需要。同时坚持资产负债联动，守住了公司偿付能力和现金流的底线。二是结构明显优化"价值显著提升。2017~2021年，个险渠道的健康险规模保费占比由17.6%提升至42.1%，新业务价值成长了近两倍，由10.34亿元提升至20.32亿元。银保渠道趸交规模由1277亿将收缩至2022年的450亿。新业务价值与18年360运作支出相比，增加近21亿元，续期保费稳步增长，占比由 11.03%提升至41.03%。三是数字化转型取得初步成效。为尽快补齐公司在云计算、大数据、人工智能方面的短板，在资源投入受到很大约束的前提下，我们坚持数据化建设的高标准，2020年与华为公司建立了集团级合作关系，联合打造新一代的技术架构。当前在底层技术层面已经合作打造出混合云架构，利用公有云无线网络带宽和海量资源的优势，逐步实现服务客户、服务营销人员的相关系统上云。同时还能根据业务需要实现资源弹性拓展，系统快速发布才是升用户与客户体验，这也标志着公司正式迈入了云时代。2021年为适应新冠疫情零接触要求，公司为一线队伍适时推出了保单管家、智能双录系统、线上直播等一系列数字化工具，确保疫情防控和复工复产的双赢。同时公司的智能化水平进一步提升，智能机器人、智能语言、人脸识别等智能技术正在广泛运用在承保理赔、客户服务等方方面面。从制度机制建设看，企业竞争的核心是公司治理的竞争。几年来，与业务相伴而行的是公司治理的不断完善。我们通过董事长办公会、临时资产管理工作小组、人事工作小组等机制，对重大经营管理事项、重大资产处置和重要人事安排研究决策，并对重大事项督办检查。通过总经理办公会销售委员会等会议机制，统筹总分公司销售政策和资源配置，打破了条线的沟通壁垒，实现了业务政策和资源投放的专业化、阳光化。监事会还加强了监督职能，在决策和监督机制上做出了积极的探索。从组织文化看，通过一系列制度机制的建设，基本实现了权力制衡、利益分配，约束激励机制运行的有效性。转型是一个循序渐进的漫长过程，就像一条奔涌流淌的生命河流，起源壮大于涓涓细流，终点则是汪洋大海。6年来，我们在转型历程中也逐渐形成了我们的组织文化。大家是否注意到现在公司逢会必讲的是转型发展、是员工成长、是班子和队伍建设。大家讨论工作中关键词也出现了新变化，比如个险条线关键词从壮大规模、做大架构向优增、绩优、两件四件人力、3万5万P人力，甚至百万千万人力转变，续期条线否决线、考核线已经是总分公司关注的焦点，中后台则高频讨论如何能够越来越快速响应业务一线的需求。凡此种种看似简单的变化，实则体现了公司转型发展的组织文化，在一点点形成。值得一提的是，转型还带来学习型组织的建设。连续几年的高管培训班激发了关键干部的学习热情。今年疫情期间，公司又快速推出了覆盖全体b类干部的线上专业化培训从心得撰写、现场演讲的情况看，大家不仅增加了知识，更提高了岗位履职能力。如前所述，我们6年的努力功不唐捐，转型取得了较为显著的成效。但是由于我们选择的是转大弯，而不是转急弯，未来还有漫长的路要走。山回路转不见君，雪上空留马行处，很多方面还没有达到预期的目标，许多工作还没有得到有效的推进，主要表现在一是思想上不想转，总分公司还有相当一部分人不想转型，原因多种多样，大概有这么几类，心存抵触的；事不关己把转型高高挂起，认为公司是否健康、转型是否成功与自己无关，令眼当看客；抱有幻想的，对于转型的重要性、必要性和紧迫性认识不足，依然认为原有的粗放模式还有生存空间，转型太辛苦，不愿走出舒适区，只想搭便车当乘客；迟疑摇摆的，对转型将信将疑，对转型的长期性、艰巨性和复杂性认识不足，见风使舵，遇挫生疑，甚至退缩回原有的思维模式，当回头客。转型发展最大的阻力和障碍就在这里。二是能力上不会转，循着一张旧地图找不到新大陆，转型没有唯一的路径，没有大一统的模式，每个市场主体的发展阶段、各地的社会经济环境、市场竞争情况、客户需求、干部员工队伍基础等方面都存在着很大差异，突破的路径也必然不同。不少机构还没有因地制宜，找到一条符合自身实际的转型路径和发展思路，处于摸着石头过河的状态，可以说还没有破局。还有的机构做出转型的姿态，喊着转型的口号，走的还是大进大出、产能低下、资源消耗的老路，甚至弄虚作假。三是支撑上不系统，专业化转型是一项系统工程，本质是转变发展方式，核心是资源配置、管理方式和业务推动方式的转变与升级。其中资源配置是撬动转型的重要支点，但当前总分公司在资源配置上仍缺乏整体统筹规划，对转型的牵引支持不足，表现为资源的不足与浪费同时存在，尤其是长期以来形成的资源获取模式在很多环节存在严重的跑冒滴漏和套利空间，难以确保有限的资源集中投入到符合专业化经营方向的领域。此外，专业化转型是全方位深层次的转型。而过去几年，我们的转型多集中在某些局部的点上，比如产品、队伍、培训，尚未形成前中后台的有机协调以及政策的合力。综上所述，时至今日，转型已步入了深水区，进入了由点到面、由浅入深、由易到难的关键阶段。比尔盖茨曾说过一句话很经典，人们总是高估未来1~2年的变化，而低估了未来10年的变革，它始于极微小的增长，然后又以不可思议的速度爆炸式地增长。参加过转型专业化培训的同事们，是不是察觉出有点熟悉的味道？是的，郑博士在培训中多次谈到，我们不要高估自己可以同时做好几件事情的能力，也不要低估专注于做好一件事情所能取得的成绩。通过认知的升级和技能的提升，绩效会倍增，人的成长也是非线性的。比尔盖茨和郑博士讲的都是长期主义，我们不必刻意放大前6年转型的成就，更不要低估今后6年所能抵达的高度，能够进入转型发展的深水区，说明我们已经初步熟悉了水性，继续乘风破浪，就有可能以超乎我们想象的速度到达胜利的彼岸。当前xxx深化转型，机遇大于挑战，优势大于威胁，我们至少拥有5大方面的有利条件。一是股东的信任支持。自我接任董事长以来，无论2016年推动公司产品价值转型，2018年银保业务结构转型，还是2020年开启专业化试点。在这一系列关乎公司长远发展的重大决策上，公司股东都给予了大力支持。尤其当前股东没有短期快速扩张的诉求，使得我们可以心无旁骛坚定地推进转型发展，这是其他很多公司所没有的。二是负责任、有操守的董事会。2017年以来，公司遭遇突发事件的冲击，董事会作为决策机构，没有被动的等靠要，不是撑着熬着，而是秉持为社会、为股东、为全体员工高度负责的态度，以良知和责任克服重重困难，作出一系列有利于公司长远发展，经得起历史检验的重大决策。三是快灵活的经营机制。民营企业决策机制上的快灵活，让我们在危机和变化面前能够审时度势，迅速反应。同时公司总部地处深圳，是国内市场化程度最高的地区，强烈的危机意识、创新精神和敢为天下先的城市品格，为我们打破思想藩篱，创新突破提供了良好环境。四是战斗力强的干部员工队伍。历经19年风风雨雨，我们拥有一支1.5万内勤，14万外勤的队伍。能战斗、肯拼搏、执行力强的特质，已经融入了每位员工的基因，在逆境之中的表现尤为出色。经历磨难，更知情深，每年至此，我都怀着深深的感动和感恩。五是持续的资源保障，兵马未动，粮草先行。公司多年来资源投入始终坚持向一线倾斜，且保持在行业的中上水平。2016年以来，公司虽然处于特殊困难时期，依然最大限度的保证了对分公司的投入，为转型提供了坚强的物力财力保证。如何更进一步发挥好这些优势，探索出一条具有xxx特色的专业化转型发展之路，是历史赋予我们的神圣使命，而科学可行的转型目标是我们一切工作的方向标。总体上中短期我们将继续坚持结构优化、价值提升、效率提高的转型目标。未来三年是转型攻坚阶段，而2022年是最核心最关键的一年。为什么这么说？从市场地位看，我国现有寿险公司91家，按规模保费我们一直处于前10，但按原保费在10名开外，寿险行业的两极分化比较严重，前10家公司市场集中度在70%左右。我曾看到一些行业分析报告，这些报告往往对前10家逐一点评，而10名开外的全叫〃其他〃。我们如何选择是作为前10家公司可以拥有自己响亮的名字，让客户记得还是变成〃其他〃？相信不服输的xxx人，一定会做出正确的选择。从队伍士气和信心上看，过去三年未能完成当期任务，对队伍的士气和收入有一定影响，必须重回发展轨道，才能重振队伍信心。这不仅是业务平台的问题，更为重要的是业务平台背后体现的对公司发展模式和经营管理水平瓶颈的突破，将为未来高质量可持续发展奠定基础。前面汉平总、分管总都已对各业务条线2022年的任务目标和重点工作做了部署，具体就不再赘述了。我在这里提出一个2022〜2023年的三年目标。一新业务价值增长30%。二个险月均4件人力达到5000人，两件人力达到3万人，银保月8万8件人力达到2000人。我没有提利润指标和资产质量。一是因为未来的宏观经济环境会有很多变数，二是希望大家在变局当中聚焦公司对专业化转型的价值和质量诉求，做好我们该做的事、能做的事。2018年在无锡高管培训研讨会上，我发出了〃做一家好公司〃的倡议，这一倡议源自〃富及民众、德行天下〃的核心价值观，体现了寿险公司的使命担当。〃好〃体现的是一种价值选择，将时刻提醒我们要向善、向好而行，这就是我们的长期目标。看似简单，实则具有丰富的内涵。作为一家好的寿险公司，一是为客户提供适合的风险保障，帮助客户进行风险管理和财务安排，提升生活质量；二是通过我们的保险产品，为全社会提供风险缓冲和对冲机制，促进社会和谐；三是让股东获得应有的资本回报，让员工有好的收入和自我成长的机会。其中客户是核心，只有赢得客户的青睐，才能成为真正的好公司。前面讲过到2018年，公司基本实现了前期确定的三年目标，之所以是基本实现，主要是因为我们没有达成客户数量1000万的目标。如何服务更多客户、如何更好地满足客户需求，仍是摆在我们面前的一道严峻课题。从某种意义上讲，企业和人一样渚B是向死而生的。能活下来的企业实属不易，能活好就更难。转型以来，我们的每一个中短期目标都是以终为始，围绕着长期目标设立的，而每一个阶段中短期目标的实现，都意味着我们距离好公司的目标就更近了一步。深化转型发展，打造一家好公司，是xxx的一项伟大事业，完成任何一项伟大事业渚B需要上下同欲，顽强拼搏。说完了大目标，现在我们聚焦当下，看看怎么走。2022年乃至今后一个时期，需要抓好以下几项工作：一是进一步统一思想，凝聚转型共识。关于统一思想，我们已经讲了很多，今年依然要讲。为什么呢？是因为在一定程度上对转型发展的认识还存在一些误区。一是转型就是推倒重来，只要三高团队抛弃现有队伍，把组织发展和转型对立起来。二是转型必然影响业务发展，把任务、机构生存和转型对比起来。三是转型是少数人的事，是外勤的事，是个险渠道的事，是总公司的事，总而言之不是自己的事，把自身工作和转型对立起来。我希望在座各位都对照审视，看看自己和员工队伍是否有这些认识误区，是否有对转型发展认识不清的问题，是否有信心不足的问题，是否有自身能力不适应的问题，统一思想是我们深化转型发展的首要任务，必须常抓不懈。二是加强政策协同和体系化支撑，总分公司前中后台要聚焦转型同频共振，从产品、营销、运营、客服、品牌、科技等方面同步推进，规范化的支撑体系，政策机制要协同，不能互相抵消、互相牵制。资源配置和管理动作要周密谋划，形成事前、事中、事后的管理闭环，做到事前有标准、事中有管控、事后有评估。下午呢三位分管总也都分别宣导了企划、人事、财务管理工作的主要政策思路，都是基于公司的现实情况，经反复研究慎重决定的，希望大家认真理解并贯彻执行。三是大力选拔培养优秀人才，推进专业化转型关键在人才。我一直在思考，转型发展到底需要什么样的人才？德国哲学家叔本