《新常态下民营企业和谐劳动关系的构造研究（论文）》

新常态下民营企业和谐劳动关系的构造研究目录TOC\o"1-3"\h\u13992一、绪论 一、绪论（一）研究背景随着社会经济的快速发展，人力资源已成为企业发展的重要资源和竞争力的重要源泉。最后，企业的竞争也是人才的竞争。随着社会经济的快速发展，资源在零售业中的定位、人的作用越来越重要。然而，我国许多企业仍然面临着人力资源问题。目前，我国的人力资源管理也受到缺乏企业管理制度的影响。薪酬管理不善和员工培训机制不足的现象普遍存在，随着零售业需求的增长，这些问题对企业产生了重大影响。只有通过更好的人力资源管理，才能提高民营企业的基本竞争力，使民营企业更快发展。人力资源管理已经成为制约企业发展的重要因素。由于民营企业规模小，管理体制不完善，企业的分工比较广泛。不仅有一个人负责多个职位，而且还要求行政人员负责行政和人力资源服务。管理者缺乏对人力资源管理重要性的认识，难以招聘到合适的人才，人才流动率高，用人制度不科学，员工积极性低。这些因素制约着民营企业的发展。民营企业很难在短时间内从传统的人力资源管理向现代人力资源管理转变。面对日益激烈的市场竞争中，民营企业必须重视人力资源管理，整合和优化内部资源，与时俱进，创新企业人力资源管理方法，更新自己的特点只有人力资源管理可以为企业发展奠定良好的基础。（二）研究目的和意义本文以民营企业-民营企业为例，从它的管理的发展现状分析存在的问题，并通过理论知识提出完善的人力资源管理对策。我国民营企业人力资源管理研究很多，有大量的案例研究，但由于各企业情况不同，其他企业的人力资源管理对策不能为企业提供真正的指导。本文以民营企业为例进行研究，这有助于丰富公司人力资源管理的学术体系，具有一定的理论意义。同时，本文的研究也对提高公司的人力资源管理水平，减少人才流失，进一步促进企业的可持续发展具有一定的现实意义。（三）研究框架和方法本文的研究内容如下:第一部分为绪论，主要介绍了本文的研究背景、国内外研究现状、研究内容和方法。第二部分是相关理论综述，主要介绍了人力资源管理和民营企业人力资源的概念，为本文的写作奠定了理论基础。第三部分是民营企业人力资源管理问题产生的原因。第四部分是对这一问题的相应解决方案。最后是结论部分，主要总结了本文的观点。本文的研究方法如下：（1）文献和数据方法：通过互联网和在图书馆中阅读，收集了大量国内外有关人力资源管理的文献，并对数据进行分类，分析和汇总，以找出相关的概念并奠定基础。理论为论文写作奠定了基础。（2）规范分析法：本文的研究遵循“现状问题对策”的方法。首先指出民营企业人力资源管理的现状，找出存在的问题，然后分析问题产生的原因。最后，结合我国的实际情况，提出了解决民营企业人力资源管理问题的对策。

二、概念界定和相关理论（一）概念界定1.民营企业的概念民营企业的概念是相对的，会受到国家和地区差异的影响，即使在同一国家或地区，不同历史阶段和行业的民营企业的识别也不相同。目前，世界上对民营企业的定义还没有统一的标准，但是从每个国家的实践来看，主要的识别方法分为定性和定量两种方式。民营企业的定性定义主要从企业的经济特征，组织结构和管理模式等方面来定义。一般而言，民营企业在人员规模，资产规模和业务范围方面均小于大型企业，经济规模也较大。总体来说，民营企业的营业额和市场份额普遍较低，企业从业人员较少，通常由一个或多个所有者管理，这些所有者对公司具有强大的控制权，并且通常不受外界影响。对民营企业的定性分析可以更好地解释民营企业的基本特征，但是在实践中并不是很难。第一，规模较小，发展不够稳定。民营企业无论在生产规模、员工数量还是资产规模都不如大型企业。这也决定了民营企业的发展不够稳定，抗风险能力较差。虽然民营企业具有较强的灵活性，面对企业外部和内部的变化可以在短时间内做出反应，无需通过层层审批，但是在实际运行中存在的问题也不能忽视。由于民营企业规模小、发展不稳定、盈利能力有限等等问题，使得部分人才望而却步，对于人才的吸引力有待提升，这就更加需要民营企业加强人力资源管理内部环境的建设，提高对人才的吸引力。第二，管理者权力过大。由于民营企业多由一人或少数几人出资创建，在组织架构上，高层管理者一般由董事会、总经理构成，一方面缺少外界的干涉，另一方面公司的最高领导者具有绝对的话语权，导致企业的经营方向由董事会直接决定，管理者权力过大，在制定决策时，可能会存在不肯放权、独断专行的问题，凡事亲力亲为，使得公司的管理层次较少，组织结构有待完善，但管理人员与一级员工之间的联系更加紧密，公司的信息传达效率更高[6]。所以，人力资源管理内部环境不够理想，有待于优化和提高。第三，经营灵活。通常情况，民营企业建立的资本水平和技术水平的门槛较低，投资小，规模小，组织架构较为简单，因此，民营企业能够更快地对市场的变化做出反应。与大企业比较，资产专用性和沉没成本对民营企业的影响更小，导致其机会成本更低，投资风险相对较小[7]。2.人力资源管理的概念及其主要内容人力资源管理是在经济学和以人为本的思想指导下，利用企业内部和外部人力资源的招聘、选拔、培训和补偿，帮助企业找到合适人才的管理活动，以确保组织和人才，实现未来发展目标。人力资源管理活动需要预测人力资源需求，制定人力资源需求计划，组织人员选拔，开发绩效考核绩效和薪酬激励制度，并根据组织需求开发人力资源，以实现组织绩效最大化的目标。人力资源管理包括六个部分：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。（二）民营企业人力资源管理的基本理论1.民营企业人力资源管理的特征民营企业大多是小型企业，大多采用家族式管理模式，他们的人力资源管理也表现出与大型企业不同的特征：（1）小规模不论生产规模，员工人数，资产数量等，民营企业都不如大型企业。这也决定了民营企业的发展不够稳定，抗风险能力较低，但它比大型企业更灵活，可以更好地转变发展方式。（2）缺乏健全和完整的组织系统大多数民营企业属于家族企业，并拥有自己的雇用制度和管理制度，在管理人员方面，他们采用传统的“人治”模式，他们不擅长使用人性化的管理模型。领导者一切都是亲自完成，这使公司的管理水平降低，组织结构需要改善，但是经理和第一级员工之间的关系更加紧密，公司的信息传输效率更高。（3）灵活的就业机制民营企业的产权相对清晰，管理者拥有更大的决策自主权，他们可以制定灵活的就业机制，而无需外部干预，可以根据自身对人才的需求和员工要求制定有针对性的就业原则。为了激发员工的工作积极性，员工的工作积极性要高于大型企业的员工，这有利于企业效率的提高。（4）注重人才选拔和培训人才是民营企业的核心竞争力。民营企业不会像大企业那样提取巨额资金来储备人才，他们需要的是能够快速竞争工作和忠诚工作的员工。因此，民营企业不应追求全才，只有“合适的人才”才能为企业建立竞争优势。2.人力资源管理在民营企业中的作用（1）影响人力资源管理效率在现代企业哲学中，人力资源是一个重要的生产要素。人力资源管理的效率将直接影响到人力资源职能的发挥。改善人力资源管理的内部环境，可以使企业有效利用现有的人力资源，从而优化企业的内部环境。人力资源管理将更加尊重和保护员工，特别是在规范的公司规章制度中，公司员工可以约束自己的行为，帮助公司自觉避免资源浪费。此外，优化人力资源管理的内部环境可以鼓励企业加强人力资源管理。（2）影响企业的人工成本随着社会生产力的提高，企业之间财富、商品等基本要素的差距逐渐缩小，企业的水平趋于一致。人力资源是员工知识、技能和工作态度的重要组成部分。要增强企业竞争力，强化以上三个方面，不断扩大企业劳动成本。然而，在人力资源管理的内部环境中，企业文化会影响甚至决定人力资源管理的方式和内容。通过建立良好的企业文化，公司高度重视员工的工作成果，以人为本地进行管理。这样既能激发员工的积极性，又能吸引更多优秀员工加入公司团队，从而有效提高人力资源的竞争力。在当今社会，人力资源的竞争力决定着企业的竞争力，甚至企业的生存。可见，优化人力资源管理的内部环境对扩大人力成本具有重要意义。（三）民营企业人力资源管理现状我国民营企业的主要特点的数量庞大，涉及领域广泛，且企业建立的门槛较低，随着社会经济的飞速发展，人力资源管理的内涵也发生了一定的变化，对于民营企业而言更需要根据这种变化不断调整企业的人力资源管理。民营企业在人力资源管理方面具有一定的优势，由于民营企业规模小，组织机构相对灵活，且没有太多的层级，扁平化的组织架构更易于管理，但是与大企业相比，还是存在相当大的问题。由于民营企业规模较小，企业的职位划分较为宽泛，即存在一人负责多岗位的情况，即可能存在行政部门的员工需要负责行政、人力资源方面的事务，而专门从事人力资源管理工作的员工则很少，导致民营企业的人力资源管理不到位，难以让人力资源管理在企业战略管理中发挥真正的作用。因此，民营企业想要更长远的发展必须重视人力资源管理，整合并优化企业内部的一切资源，为企业的发展与扩展奠定良好的人力资源基础三、新常态下民营企业人力资源管理存在的问题（一）人力资源管理职能不完善在特定的管理过程中，高级人力资源管理概念尚未纳入公司的决策，经理习惯于根据自己的经验来管理企业，从而使管理决策与企业的发展需求不符，公司领导者尚未意识到人力资源管理部门对公司发展的重要性。他们只是象征性地成立了人力资源管理部门，但是，该部门仅负责人员的招聘，选拔，薪资分配，文件存储等。在人力资源管理方面存在误区，影响了公司的运营。（二）人力资源管理制度不健全目前，民营企业已经接受了“人力资源是第一资源”的概念，但是如果这个概念在人力资源管理的实践中得到实际应用，仍然存在很大的困难。此外，由于家族企业的历史背景，再加上家族管理模式的偏见和对“外部人”的不信任，民营企业通常无法以正确的态度对待员工，他们具有强烈的主观性，任意性。企业管理中应采用的系统和标准也已被家族管理所取代，这导致公司内部缺乏真正的高素质人才的机会和平台，这使公司失去了对高级知识分子的吸引力。（三）人才招聘选拔机制不合理在特定的招聘过程中，民营企业的人力资源管理部门很少详细介绍公司员工的行为，业务质量，管理能力和沟通能力，它只是使用简单的沟通和预先设定的硬性目标和准则来机械地选择候选人，导致95％的员工没有经历过全面的质量评估。有缺乏清晰的人才招聘选拔机制，这导致员工的上升渠道不明确，职业发展存在巨大限制。在企业的招聘选拔中，一旦员工失去特定技术职位晋升信心，就会导致员工在技术层面的投资减少。由于对技术的不重视，民营企业大部分员工都希望通过努力工作走向管理岗位。这种上升渠道在一定程度上忽略了员工技术水平和能力的提升，久而久之，既会削弱技术人员的地位，也会造成行政管理通道的饱和，通道拥塞，原先优秀的技术人员在转化为管理者的过程中变得素质低下。目前我国对于创新人才非常重视，对于企业而言，真正有具有创新能力的人才才是企业发展的核心竞争力所在。目前民营企业的人才招聘选拔机制并不能留下人才，导致技术性的员工流失，阻碍企业发展。（四）人力资源开发与培训投入小民营企业的管理人员没有意识到人才在企业成长阶段的重要性，并且对人才培养缺乏信心，他们担心所投入的人力和物力将无法归还，人才无法为他们长期工作，也无法挽留人才。民营企业不对新员工进行质量测试，无法在培训之前了解员工的预期绩效与当前绩效之间的差距，并且不确定是否为员工提供全面培训或针对性培训，对于民营企业组织的培训，无论培训是否满足他们的需求，都会以机械方式接受员工。民营企业也没有评估员工培训的有效性，培训是否符合期望以及培训过程中存在哪些问题，这些都不是已知的，因此民营企业不可能对现有的员工培训提出改进建议。（五）职能制组织结构妨碍集中领导企业作为职能制组织结构，可以充分利用职能组织的专业管理效果，减轻领导人员的压力，但其缺点也是比较明显的。职能制的结构意味着同一个部门有数个领导人，当上级决策不统一产生矛盾时，下级人员的工作就会变得混乱，同时生产的效率也会降低，该方面公司的主要问题就是上级的决策没有适当的商议后下达，让下级工作产生混乱。公司经理作为主要负责人，每天都会安排当天的生产计划，但是经理并不是生产性人员，对工序和生产系统的了解程度不如每个组的负责人（每个组的负责人都是老员工，工作时间长于十年）。因此，各组负责人和经理之间经常存在意见冲突，这就降低了生产效率，使得大部分时间用来解决这种意见冲突。更为严重的是有时各组负责人之间产生意见冲突。由于不能同时满足每个组的全部意见，很多时候在冲突尚未解决的情况下各组进行生产，很大程度上削减了各组之间的合作效率，缺乏必要的沟通，生产效率也就随之降低，经常导致产品堆积在某一道工序、使得该组人员进行加班情况，而其他组员则提早完成任务，导致人力资源的大量浪费。

四、解决新常态下民营企业人力资源管理问题的对策（一）健全人力资源管理体系对于民营企业，人力资源基础相对薄弱，员工对人力资源的知识仍然很薄，全面实施人力资源管理是非常困难的。因此，经过一段时间的运行，这部分管理人员已经掌握了人力资源管理方法，之后再推广到更大的范围，效果会更好。从人力资源模块开始，如果人力资源管理的实施是为了规范和改善企业管理，那么可以从岗位管理系统的优化中考虑，因为这是整个人力资源管理系统（尤其是薪资和绩效管理系统）的基础。如果想使工作更加扎实，则可以使用工具来优化和组织流程以及优化工作管理系统，如果企业在运营或管理中存在更加突出的矛盾，则可以从建立绩效管理系统开始。只有这样，才能建立和完善合理有效的人力资源管理体系。（二）完善人员招聘流程明确职工权责首先是改变员工招聘的观念，人才招聘不必与学历挂钩，高学历并不等于高能力。招聘人员时，公司招聘人员不应盲目追求应聘者的高学历，而应专注于表面现象。他们还应检查员工的综合素质和能力，尤其要注意其职位所需的能力，并避免将重点放在学历而不是能力上。二是进行切实可行的人力资源规划，改变目前招聘的基础工作，不注重人力资源管理，根据组织的发展需求和未来发展目标，预测，评估和评估企业的人才需求。为了降低人才招聘标准，公司招聘了不适当的员工。第三是改善招聘流程。具体做法探讨了企业的招聘制度。民营企业可以请专业的人力资源管理顾问为企业设计合理的人力资源管理招聘和培训流程，进一步完善人力资源管理部门的职责，使企业的人力资源管理更加完善。（三）建立公司培训机制公司还需要增加人员培训方面的投入，使公司的培训方法多样化，丰富了培训内容，努力为员工开发满足其需求的培训内容，为培训结果添加反馈链接，并改善了培训过程，培训逐步完善。此外，通过充足的培训投入，人力资源管理部门的人员素质将得到进一步提高，从而相应地提高招聘人员，培训人员和薪资管理的质量。（四）建立适合企业的薪酬激励制度首先是根据市场确定公司员工的工资，比较工资以设定标准并重新分配员工工资。在制定标准之前，通过调查收集大量的员工工资和收入，通过相关管理人员进行员工工资计算，并制定一定的规章制度。从而减少了企业管理者工资分配的随意性，增强了员工的公平感。二是制定多功能补偿制度。在确定原始工资的情况下，将充分考虑企业管理人员的浮动薪酬和其他补充薪酬。在薪酬激激励中，需要根据员工个人能力进行制定。尤其不同工作岗位所承受的工作压力不同，这也就不可避免地导致个人薪酬水平存在差异。企业薪酬设计应遵循“公平正义”原则，尤其是内部公平原则。在不同部门之间或同一部门中不同人员之间，工资水平必须反映工作职责和能力的大小，即工资差异必须合理。具体需要针对工作本身的复杂性、责任的大小、控制的范围，所需的知识和能力等对工作的价值进行定量评估。结合多种情况为员工制定多样化的薪资制度，最大程度的起到激励员工的作用。同时需要建立科学，完善的绩效考核体系，对员工进行定期绩效考核。这样，客观地评估了员工的实际贡献，并将考核的绩效与收入挂钩，从而实现了员工的公平感和满意度。（五）加强绩效管理目前公司存在的组织结构问题，主要是由于公司缺乏系统的绩效管理体系，这使得公司智能依靠各部门负责人对生产人员进行管理。管理模式严重缺乏科学性和客观性，严重阻碍的企业发展。因此，需要尽快建立系统的生产管理体系。因为绩效管理主要涉及生产人员，在管理员工绩效时，首先要确定公司整体要达到的效果，并用绩效词来表达。再细分为各小组要实现的目标、各小组对公司整体生产的权重、评价标准、对各小组成员绩效（生产效率、不良率、遵守个人纪律等）的持续监督和评价。由于公司产品每周出货一次，也可以制定每周绩效评估，但考虑到频繁的评估可能给公司带来很大的潜在成本，评估可以在一周内多次进行。在考核结果的应用中，根据考核结果计算绩效资金，在一定程度上大大提高了员工的积极性。

结论民营企业的人力资源管理问题日益突出，已逐渐成为制约企业发展的主要障碍。本文分析了民营企业人力资源管理的现状，并指出在民营企业人力资源管理的功能不足，人力资源管理制度并非完美