合理化薪资制度与考核

合理化薪資制度與考核Page:12022/10/25Page2壹、解剖现代企业面临的薪资问题困扰一、为薪资而头痛的企业主：1、经济报酬是员工最根本的报酬2、用人费用越来越高涨3、比来比去无所适从4、钱是没有人嫌多的5、薪资只有往上调没有下降的时机6、薪资与生产力的不平衡2022/10/25Page3聯碩企管壹、解剖现代企业面临的薪资问题困扰二、薪资很高，可是生产力却很低1、薪资制度不健全2、薪资制度无鼓励作用3、薪资制度无管制作用4、工作评价不理想5、生产管理作业不良6、公司管理制度不善7、主管人员管理失当2022/10/25Page4聯碩企管贰、实施薪资管理制度，劳资双方应有的理念薪资观+薪资理论+薪资水准+工作价值+工作评核=薪资经营者对于薪资的哲理和意愿薪资的目的1、市场供需2、政府法律3、同业工资水准4、物价水准5、公司支付能力1、工作分析2、工作评价1、考核标准2、实际考核2022/10/25Page5聯碩企管参、合理化薪资一、合理化：

劳资双方均能乐意的去接受二、合理化薪资的原那么公平的原那么合理原那么鼓励原那么2022/10/25Page6聯碩企管参、合理化薪资三、合理化薪资的功能：1、加强劳资双方的和谐与提高向心力2、合理的经济原那么——否那么将自食恶果3、合理的非经济原那么〔心理、神会、伦理性因素〕〔1〕心理的：以薪资衡量他本人——自卑、无平安感、自悲〔2〕社会的：人与人的地位、声望、价值感〔3〕伦理的：公平一致的、薪资与职位是否相称奉献度，比较年资、学历、经验、家庭负担2022/10/25Page7聯碩企管肆、薪资的定义1、薪资制度管理薪资支付方式管理〔日薪、月薪、计件等〕薪资体系管理〔年资薪资体系、职务薪资体系薪资体系等薪资结构管理〔各薪资工程构成比率〕2022/10/25Page8聯碩企管肆、薪资的定义2、薪资水准管理以所得为主的薪资—生活费的调整〔员工的立场〕以本钱为主的薪资—支付能力的调整〔公司的立场〕以分配所得、有效需要为主的薪资—政府的薪资政策〔国民经济面的立场〕市场行情或一般水准2022/10/25Page9聯碩企管肆、薪资的定义3、薪资水准管理奖金离职金〔年金、一次给付〕福利制度法定〔劳保、津贴等〕法定外〔住宅、医疗、生活补助、婚丧喜庆、文化教育、娱乐平安卫生等〕2022/10/25Page10聯碩企管伍、合理的薪资结构一、薪资结构：

指公司内不同工作之薪酬水准，亦不同职位之薪酬差异，首先须在组织内对于职务的相对价值予以确定，然后根据相对价值转换成报酬，也就是要建立一个公平合理的薪资结构。二、薪资结构制定原那么：1、单一薪俸制：指薪资之工程仅有一项，它包括企业对工作人员有的给付，免除了其他津贴之工程，实施单一薪俸主要是以职务制，因为经过工作评价之后，对于所有的职务均能呈现出相对价值，依其价值上下给给予报酬，无必要考虑其他因素。2、多项薪俸制：是除了本薪以外，尚付给各种加给，以实施品位制企业为主，品位制因以人的学历、经历分等，因此担任主管职务者或特殊才能者发给主管加给或技术加给，有时发给工作奖金，以鼓励工作精神，补品位制之缺乏。2022/10/25Page11聯碩企管伍、合理的薪资结构二、薪资结构制定原那么：3、薪资等级制度原那么：〔1〕依企业规模大小决定〔2〕企业组织结构像一座金字塔，薪资结构亦然，其等级低的包含职位多，等级高的包含职位少，愈高级晋升时机愈难〔3〕具有升迁、鼓励的效果，等级订得恰当，能使员工有信心向上，有努力目标，不致于觉得升等时机渺茫或升不升等级，无济于事。三、单一薪资率与可变薪资率2022/10/25Page12聯碩企管陆、现代化薪资设计重点一、建立组织系统表二、讨论或核定薪资结构三、各级人员薪资核发工程四、各项薪资工程所占比率核定五、本俸基准表六、各级人员调薪标准七、各级人员新进任职与调薪标准八、加班费核算标准九、本俸、奖金、津贴、加给核给标准十、各级人员薪资计算说明十一、薪资进级、调薪标准十二、请假支薪方法2022/10/25Page13聯碩企管柒、薪资调整薪资调升主要考虑的两个因素为年资与考绩，因年资而调升，主要酬庸其对公司的奉献与忠诚，也就是俗语常说的「没有功绩，也有苦劳；没有苦劳，也有疲劳」这种公司以工作需要经验的居多，而注重考绩者那么认为是应论功行赏。1、消费者物价指数在上升4%以上时2、一般生活水准提高的一般的薪资水准提高3、生产力或支付能力提高二、薪资调整的方式：1、单一幅度调升：对于同样的工作，定期调整同样的制度，这种方式适用于工作成果很难分出优劣的工作，例如一些学习容易，工作标准低，性质单纯，由任何人来做，其间差异都很小，所以晋升幅度以同样为宜。一、调薪依据：2022/10/25Page14聯碩企管柒、薪资调整

二、薪资调整的方式：2、印象考核调升：这种方法，没有任何的考绩标准，完全凭主管对员工的印象来加以调升，由于较主观，是遭非议最多的一种方法，除非主管对每一位部属都了解透彻，经常细心观察，而且成员不能太多，否那么很难发挥效果。3、自动调升：这种方法，只要员工年资一到，便自动调升固定的幅度，对于某些需要累积工作经验的工作是比较适当，它鼓励员工长期留奉劝司效劳，但对于某些工作，成绩好坏极易分辨出来，这种制度甚缺乏鼓励性，反而会因过分的保障，变成反鼓励。4、正式考绩调升：考绩乃考核员工的效劳成积予以评价故名考绩，以考绩作为奖惩之依据，其目的在促进工作效率，发挥潜能汰弱留强，使组织的成员能任劳任怨，发挥宏效，其方法有以下三种：因素考绩法目标管理考绩法复因素考绩法2022/10/25Page15聯碩企管柒、薪资调整

三、薪资调整的种类：

1、本俸的调整2、津贴调整3、奖金调整4、加给调整5、本俸先行增加的情形四、薪级的决定

2022/10/25Page16聯碩企管柒、薪资调整

五、薪额幅度依据：

薪额幅度调查统计

职称薪额差距备注高层干部30~120%中层干部18~65%基层干部20~60%办事人员10~40%作业员30~60%2022/10/25Page17聯碩企管柒、薪资调整

六、薪资结构现况：

根据调查四十家公司薪资结构的型态，可以归纳以下各种形态：1、没有结构2、分等不分级：公司大约以职位或职称将人员分成假设干等，每一等定有最低薪与最高薪，其等间有假设干的重叠，新进人员核定等级之后每年便依考绩、年资和公司政策调整底薪之假设千百分比幅度，假设调至最高薪，公司可能改发年功俸，本薪不再晋升，这种结构分等大约都在六至八等左右，目前在甚为广泛流行，较具有弹性，经营者对员工薪资易于控制，对表现特优人员加薪幅度不受限制，但其缺点便是年资观念很重，因加薪是以本薪的百分比为主，新进人员永远提不上老人，因此某些公司为弥补这种缺点，有时不加薪而改以考绩等次分别发给一固定数额之奖金，然后两种方法轮流实施：2022/10/25Page18聯碩企管柒、薪资调整

六、薪资结构现况：

3、分等分级法：〔1〕各级分为假设干级：每级订有一最低薪，其级数并不多，所以幅度较大，调薪是根据薪资的百分比，而不是按照薪级，其级数代标升等的资格，采用这种薪资结构者以品位制的公司为多，其一方面不愿升等毫无制度，因此采取这种折衷方法。〔2〕薪点法：对每一等级付与一个点数，点数与薪资成正比，经过详细的设计，等与等之间、级与级之间有一合理的差距，通常等愈高，差距愈大，其用意在于要使重要性的工作有更高的吸引力，级差的大小那么不一定，愈高等，级差愈大，同一等内的级差，有的公司完全一样，有些公司也有差异2022/10/25Page19聯碩企管柒、薪资调整

六、薪资结构现况：

3、分级不分等法：这种方法是将公司所有的工作〔或职位〕分成假设干级〔级数一般都大于二十五级〕，然后再定出那些工作〔或职位〕是在那些职级范围内，各职级间互有重叠，而每一级的报酬，有的订一个幅度，有的制订一个固定数额，一般而言，外商采用幅度者占多数，国人企业大都采用定额制，这种方法，其原那么与前二方法都一样，只不过是结构上不同而已，最近，也有些公司欲将工作因素与年资因素分开，订有两种等级制度，一为按工作分，另一按年资分，个人所得便是两者之总和，其考虑更周到完整。2022/10/25Page20聯碩企管捌、薪资与考核、训练相互关系

考核晋升调薪准备淘汰职涯规划教育训练考勤奖惩工作表现2022/10/25Page21聯碩企管玖、如何建立合理化的奖金制度

一、订定奖金实施制度的效益分析：

1、提升出勤率2、减少管理监督作业3、精简作业人员4、减少延迟现象及加班情形5、提高品质、增加工作效率6、激发工作方法改善7、增加员工收入8、提升雇主收入9、强化团队精神10、降低企业本钱2022/10/25Page22聯碩企管1.績效獎金(生產/營造).2.節料獎金.3.品質獎金4.減少意外損失獎金.5.全勤獎金.6.銷售獎金7.設備稼動率獎金.8.年資獎金.9.考績獎金10.營業利益獎金(責任中心).11.年終獎金.12.提案獎金13.研發獎金.玖、如何建立合理化的奖金制度二、企業獎金設計的種類與範圍2022/10/25Page23聯碩企管三、獎金設計必需考慮的因素1.工作的質量兼重.2.核算之資料以量化或數據為準則.3.選擇公司可行的方法.4.與企業方針、部門目標要相互結合.5.直、間接人員同時之獎勵.6.消除阻礙原因之消除.7.考慮時效性、期間的掌握.8.配合薪資合理化作業.9.與考核相互結合.10.未領到獎金人員的溝通教育訓練.11.獎工要及時.12.實施前告知目標與公司之標準.玖、如何建立合理化的奖金制度2022/10/25Page24聯碩企管四、擬定獎金制度的方法與步驟1、.獎金的目的在哪里.2、.獎金設計的類別是甚麼?3、資金適用的對象是哪些人?4、獎金的目標值為何?5、.獎金的基數設定.6、.獎金分配方法的建立.7、.獎金如何考核與結合薪資制度.8、.獎金計算時間與發放時間.9、.異常減發與核算設定.10、實施與修改.玖、如何建立合理化的奖金制度2022/10/25Page25聯碩企管~凡人心~50%以上的人◆但一般而言，有一半的員工之績效是在平均值之下，但員工都評估自己的績效應落在前面之處。

◆有一研究針對80萬高中生做過調查，發現大部份認為自己的能力在平均水準之上。有70%的人認為自己領導能力在平均水準之上。

◆

0%的人認為自己與別人相處的能力在平均水準以下，60%的人認為自己在前面的百分之十，而25%的人認為自己在前面的百分之一。

2022/10/25Page26聯碩企管80萬人◆70%的人認為自己領導能力在平均水準以上。◆沒有人認為自己與別人相處能力比別人差。甚至有60%的人認為自己是在前面百分之十內，25%的人認為自己是在前面百分之一內。

有一個研究針對五百名職員與技術人員做過調─有58%的人認為自己的表現在前面百分之十。─有81%的人認為自己的績效應在前面的百分之二十。

~凡人心~2022/10/25Page27聯碩企管從美國的人力資源管理發展歷史看人力資源管理2022/10/25Page28聯碩企管從美國的人力資源管理發展歷史看人力資源管理2022/10/25Page29聯碩企管績效管理vs.

績效考核績效管理：績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動；是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織以及目標的一种正式管理活動。績效考核：績效考核是透過一种評估方法來檢討個人在工作上的表現，以及工作進度的狀況，藉由這種評估來發掘部屬未來的升遷潛力，並據此做好員工的個人事業生涯規劃，催促部屬的自我成長，並協助提升企業經營成果。2022/10/25Page30聯碩企管績效管理五個根本要素一、明確一致且令人鼓舞的戰略。二、進取性強而可衡量的目標。三、與目標相適應的高效組織結構。四、透明而有效的績效溝通，績效評價與反饋。五、迅速而廣泛的績效成績應用。2022/10/25Page31聯碩企管績效管理的六大意義一、將員工的工作目標同企業的戰略目標聯系在一起，在戰略的基礎之上建立科學合理的企業目標，通過層層分解，形成員工的工作目標。這就是保證了員工工作目標與組織目標的一致性，從而也確保了員工工作目標和企業戰略目標的同步達成。二、績效管理促使管理者對員工進行指導，培養和激勵，以提高員工的工作能力和專業水平。三、通過績效管理，發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。2022/10/25Page32聯碩企管績效管理的六大意義四、通過績效管理，持續改進工作績效。五、通過績效管理，促使各級管理者之間，管理者和員工之間進行溝通，增進企業的凝聚力。六、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導下工作。2022/10/25Page33聯碩企管戰略基礎之上的績效目標組織的任何目標都是根據戰略來設計的，都是為達成和實現戰略服務的，從某種程度上來講，目標是戰略的量化過程。傳統的績效管理戰略基礎的績效管理進行目標設計時，往往忽略了企業戰略，這很容易導致目標和戰略的不協調，甚至嚴重偏差和背離。企業必須建立清晰的戰略，在戰略的基礎之上進行目標的設計，而目標有：1.必須達成目標2.期望達成目標+2022/10/25Page34聯碩企管～省思～績效考核的意義〔Ⅰ〕做為員工調整薪資，核發獎金，決定升遷嗎？做為安排訓練的依據嗎？積極意義消极意義員工發展論功行賞？績效考核應公開？原因？意義在那？績效考核應保密？原因？意義在那？2022/10/25Page35聯碩企管～正解～績效考核的意義〔Ⅱ〕效率＝是以產出與投入的比率來〔Efficiency〕是指努力的以正確的方法來的事〔Dothethingsright〕效果＝是指達成組織整體的目標〔Effectiveness〕是指做正確的事〔Dotherightthings〕2022/10/25Page36聯碩企管所謂考核是指對一件事依據某些標準進行評價，而績效考核在於衡量效率與效果指標的達成程度〔指標涵蓋：利潤、市場、顧客、業務、服務、人力資源、資金、成長、管理，甚至社會責任……等〕～正解～績效考核的意義〔Ⅱ〕2022/10/25Page37聯碩企管績效考核的目的〔Ⅰ〕績效考核的主要目的是檢討個人在工作上的表現，以及工作進展的狀況，藉由評估來發掘部屬未來的升遷潛力，並據此做好員工的個人事業〔職涯〕規劃，因此，績效考核是一種系統性的方法，要取得、分析和記錄個人工作表現的資訊，透過這個做法，把主管可以透過考核來改善部屬的績效，並為部屬規劃事業生涯，催促部屬的自我成長，並協助提升企業經營成果。2022/10/25Page38聯碩企管績效考核的目的〔Ⅱ〕身為一個主管，在對員工的績效考核時，其主要目的有：一、獎懲做為提供薪資及升遷的資料二、提供獎金發放的依據三、改善與培育改善員工工作績效四、發掘及培養人才潛力評估型

績效評估型

獎賞評估型績效考核三大類型

獎懲改善與培育2022/10/25Page39聯碩企管～績效評估的目的～1.做為升遷、調職及革職之「人事決策」2.做為指出某位員工必須或有無加以訓練之必要及主題3.做為「評鑑」訓練計劃的成效4.做為「提供回饋」給員工，使他們瞭解組織對他們的評價2022/10/25Page40聯碩企管5.做為「分配獎賞」的依據

其中1.2.3.的功能與人事管理有關其中4.5.的功能與組織行為有關

即期望模式個人的努力個人的表現組織的酬償個人的目標～績效評估的目的～2022/10/25Page41聯碩企管績效考核的方法〔Ⅰ〕績效考核的進化：人事考核績效考核對人：就是對於員工的工作態度、能力和知識三大方面來進行考核對事：就是對於員工過去一段期間來的工作成果進行考核目標管理對事的考核進化2022/10/25Page42聯碩企管績效考核的方法〔Ⅱ〕2022/10/25Page43聯碩企管～績效評估的方法～

1.書面評語──即只有在白紙上寫下員工的長處短處過去的績效潛力改進的建議

此為最簡單的評估方法，但是評估的結果往往決定於評分人的筆下功夫，能不能充分表達員工真實的工作情形。2.特殊事蹟──即評分人把注意力放在員工有那些特別好與特別不好的工作行為或表現上。2022/10/25Page44聯碩企管3.評估量表──這是最古老而且最流行的評估技術。這種量表列有各種考核項目，如工作的品質、工作數量、專業知識、合作、忠誠、出勤狀況、誠實、創意等，評分人按照這些考核項目，以遞增的尺度來逐一評分，通常都會採用以五分為滿分的尺度。其流行原因：能夠節省時間

可供計量分析和比較。～績效評估的方法～

2022/10/25Page45聯碩企管4.加註行為評估量表──在近幾年來，這個技術很受到注意，是一般的評估量表和特殊事蹟法兩種技術的混合。評分人也同樣按照考核項目來逐一評估，但是尺度卻是以工作行為的實例來描述，而不是一般性的特征描述。

如參與、規劃、執行、解決問題、完成命令以及緊急狀況的處理等。5.多人比較法──是一種相對評估法，而非絕對的評估法，最常見的三種方法是：分群排序法個別排序法配對比較法。一般常用在學生身上。～績效評估的方法～

2022/10/25Page46聯碩企管績效考核之考評法傳統一、績效呎度考評法或表格評分法〔如考核表A表、B表〕◎

甚至有些公司採取門戶開放政策→設置人評會◎

一般區分為主管／非主管、事業人員／一般人員、現場人員／非現場人員，可不必就各功能性部門設計不同評分表，只有增刪項目比重不同二、交互排名考評法〔如考評表C表〕三、實績記錄考評法或重要事件列舉法〔如考評表D表〕接近目標管理法但可能避重就輕2022/10/25Page47聯碩企管績效考核之考評法傳統四、三百六十度評估法上司評估同儕評估自我評估下屬評估顧客評估五、常態分配，偏態分配，半強制分配

2022/10/25Page48聯碩企管表格評分表等.doc2022/10/25Page49聯碩企管～績效評估的潛在問題～一、單一評估準則──員工的工作通常是由許多任務組成的，例如飛機上空中小姐的工作包括：向旅客表示歡迎、巡視旅客是否舒適、服務餐點以及提醒旅客注意平安等。如果這種工作的績效評鑑只用單一準則──例如說：『服務一百名旅客進用餐點所花的時間』，那麼所評鑑的只是部份工作的績效，未免有失偏頗，更重要的是容易導致扭曲。2022/10/25Page50聯碩企管二、寬容誤差──每個評估者都有自己的一套價值體系來做為評估的標準。因此，往往有些人傾向於分數打得很高，而另有些人傾向於分數打得很低，這兩種情形都會使員工的績效評估失真及不公平。三、月暈誤差──月暈效果是指評估者對員工的評估，會受到該員工其他特徵的影響。例如，某位員工如果具有容易讓人信賴的特質，那麼可能在評估其績效時，可有偏好與誤差。～績效評估的潛在問題～2022/10/25Page51聯碩企管四、類己誤差──當評估者把注意力特別放在自己所具有的特質上時，對別人所做的評價，可能會存在著類己誤差。五、區別力不夠──有一個研究指出評估者可分成兩類：1.會盡量使用所有尺度的高區別力2.只使用有限尺度的低區別力這種現象往往使員工的考績沒有顯著的差別。～績效評估的潛在問題～2022/10/25Page52聯碩企管六、迫使資訊迎合非績效準則──如果評估者認為考績不應該根據績效而根據某一些特定條件時，那麼很可能把績效項目權數，往這個條件調整，而產生扭曲。七、迫使有限記憶迎合──如果考評期間過長，而平常又沒有做各項績效記錄時，那麼在做績效評估時往往會以最近有限記憶為評估依據，而失去期間總和的績效，至而失真扭曲。～績效評估的潛在問題～2022/10/25Page53聯碩企管問題的克服一、採用多項評估準則──即然大部份的工作都由許多任務組合而成，那麼就應該確認出這些任務，然後逐一評估。工作越復雜，則所需的評估準則也就應越多。但是並非所有的事情都必須評鑑，而是應針對那些導致高或低績效的主要活動。

二、撇開特質，強調行為──許多特質常被認為與績效有關，但事實上往往毫無關系很微弱。例如像忠誠、勇气、可靠、自我表達等特質，直覺看來好似頗能測出員工的績效，但事實看卻大有問題，況且其本身的定義就有爭執。三、採取多人評估。

2022/10/25Page54聯碩企管問題的克服四、選擇性評估──評估者依分類的評估項目各由不同專長的人來評估，但此只能限於某些即時表演或特定活動上，因這些人不一定能同期間或長期間了解被評估者或觀察或記錄。

五、訓練評估者──一般這種訓練須三天，除了講解的課程之外，尚有實習演練，且必須每隔一段期間之後，就必須做一次。六、評估項目盡量與工作職務內容一致，如此才能在業績上與績效結合。

七、縮短評估周期方能達到績效回饋效果。2022/10/25Page55聯碩企管有效績效評估的根本原則一、別把問題延到年度報告中，給予每日回鐀或每周回饋。年度報告不是呈現驚奇的地方。二、把績效回饋報告與薪資報告分開。三、允許員工自我評估，而和他討論評估差異的緣由及依據。四、把評估焦點放在與績效有關的行為上或特殊事蹟或可以比較的專業知識上。五、把報告視為連續歷程中的一點，利用它在未來的良好表現標準上取得達到共識的依據資料。2022/10/25Page56聯碩企管目標管理方法之績效考核的好處一、訓練員工向更困難的目標挑戰→進步的，經得起此種考驗的人，必成才幹。二、發揮員工的自主性與創造性→經過目標管理的磨練將可獨當一面。三、發揮主管盡力協助部屬提升其專業知識與技術能力，部屬在主管之開導之下，自然比較容易獲得學習與成長之機會。因為部屬目標達不到，主管的目標也達不到，二者之間的關係「生命共同體」。四、對部屬的教育訓練針對性較強，不會變成為訓練而訓練。2022/10/25Page57聯碩企管績效考核－－目標管理(Ⅰ)一、一九五四年由彼得杜拉克提出，主張企業應透過整體目標設定個別的目標，藉由自我控制與分權管理達成企業的經營績效。二、又稱為〔〕KeyPerformanceIndent－關鍵績效指標。三、為一以考“事〞為主的績效考核制度。2022/10/25Page58聯碩企管績效考核－－目標管理(Ⅱ)XX薪資制度Page:12022/10/25Page60聯碩企管XX〔昆山〕薪资制度

一、精神:確立本公司組織中各職位的歸屬與職務目標,並予以規劃其各職務、職位間簡易明確且能貫穿於職位、職務中的薪資體系。二、目的:健全本公司各職務層級中之公平、合理明朗化之薪資體系及晉升路線,促使人才得以獲得正確的培育與發展,進而支持本公司各項經營策略,以達成預期之經營目標與本钱。第一章、前言:2022/10/25Page61聯碩企管XX〔昆山〕薪资制度第二章、體系內容:

本體系以規劃整體性,可連貫員工職位、職務、績效之薪資給予制度為重點,其內容包括如下:

一、組織規劃及職資位授予之权责二、職資位授予資格三、各职类之职资位晋升路径与专长技能条件四、薪資結構五、新進人員資格條件標準六、新進人員薪资七、代理八、晉調九、降級十、薪資調整〔含加薪及降薪〕十一、績效考評2022/10/25Page62聯碩企管XX〔昆山〕薪资制度第三章、體系內容分析:

一、组织规划

〔一〕本公司之组织设计，依阶段策略的不同而调整，现阶段那么采用机械式的分部型结构设计，且为同时到达减低功重复之目的，另设二幕僚机构〔总经理室、品保中心〕负责方针、目标、政策、策略制度、人资、稽核〔含品稽〕等功能。其组织结构除依本公司之职制规程规定外，规划如下：2022/10/25Page63聯碩企管第三章、体系内容分析董事长总经理品保中心总经理室管理部生产部行销部财务课人事课总务课资材课制三课制二课工务课制一课业一课业二课业三课组组组组组组组本部本部生产部2022/10/25Page64聯碩企管第三章、体系内容分析一、组织规划

〔二〕本公司组织内各层级之员工职资位授与之权责基层监督、作业层组织调整及职资位授与课级管理层提案及工作评价管理部研究与布商部级管理层核决公布执行与调整课级管理层组织调整及职资授与部级管理层提案及评价管理部及人资研究与协商总经理核决公布执行与调整董事长核决部级以上组织调整及职资位授与总经理提案及评价人资研究与协商公布执行与调整2022/10/25Page65聯碩企管第三章、体系内容分析二、职资位资格与授与

〔一〕本公司员工职资位授与之资格区分为：1、专业、专技能力资格——如附表〔一〕2、人格特性资格——如附表〔二〕〔二〕各职资位授与概依据职资位及职等办理之——如附表〔三〕本公司之员工晋调，其职资位等级之授与，除考虑其人格特质之开展外，概以其专业资格之认定与绩效评估为依据，而专业资格系做为职资位职等授与之主要依据，至于绩效评估那么做为各职资位中职级之授与。为促进本公司人力关系与人才培育之政策，拟将个人职涯规划与以结合，对每位员工进行有方案有系统的培育与调迁。三、各职类之职资位晋升路径与专长技能根本条件规定2022/10/25Page66聯碩企管第三章、体系内容分析三、各职类之职资位晋升路径与专长技能根本条件规定行销企划期模索养成期发酵期回馈期业管能力期基层主管期中高阶主管期根本礼仪

话术应用

接受拒绝工作方案

商品应用

问题分析

业绩扩张

销售活动效率

业绩扩张

销售活动效率

商品管理

订单管理

帐款管理

客户管理

等各项管理

制度设计

规划分析内外局部析

行销组合规划

经营管理管理

行销战略

MTP训练〔一〕行销业务类人员2022/10/25Page67聯碩企管第三章、体系内容分析三、各职类之职资位晋升路径与专长技能根本条件规定QM培养期作业训练期物管养成期品管养成期生管养成期基层主管期中高阶主管期

各项标准

5S目视看板

生产作业

管理制度

仓储管理

MRP

原料开幕

品管手法

检验技术生产方案

组织行为

工程工厂管理

TQM训练管理改善方案

制度设计

MTP管理训练〔二〕生产业务类人员

ISO体系

产销协调本钱分析IE改善

效率统计2022/10/25Page68聯碩企管第三章、体系内容分析三、各职类之职资位晋升路径与专长技能根本条件规定经营分析期帐务养成期本钱养成期税务养成期财务管理养成期基层主管期中高阶主管期

帐簿组织

人工帐务

电脑帐务

营业税法本钱计算本钱分析本钱改善

五法二条例

结算申报

会计制度

组织行为

内控制度与内部稽核

五力分析

经营企划

投资分析

MTP管理训练〔三〕财会业务类人员

租税规划

资金管理

银行往来

财务预算2022/10/25Page69聯碩企管第三章、体系内容分析三、各职类之职资位晋升路径与专长技能根本条件规定个人咨商期摸索期人力评估开展期〔一〕人力评估开展期〔二〕人力评估开展期〔三〕基层主管期中高阶主管期

人事作业

工资发放

福利办理

劳动管理

人力资源管理实务组织行为

工业心理

人资政策

人际沟通

咨商与治疗

MTP管理训练〔四〕人资及行政总务业务类人员

人力资源管理实务

人力资源管理实务

作业标准2022/10/25Page70聯碩企管第三章、体系内容分析三、各职类之职资位晋升路径与专长技能根本条件规定＋工程师操作员技术员技佐技正技师

某作业之熟练

规矩的遵行

熟练于某工作

作业及技术原理

能操作设备

能改善某工段的品质缺勤陷

全线的生产技术及生产效率的提升

新产品的生产技术及新设备的运用及生产技术效率改善能力〔五〕研发技术、工务类人员

设备故障失能的排除

某工段的全面生产技术改善及生产效率的提升2022/10/25Page71聯碩企管四、薪资结构

1、工作奉献与表现2、责任大小3、物价指数4、对公司忠诚度及人格特性之成熟度5、专业知识及技术水准6、工作困难度7、工作环境是否属三K之环境8、年资9、工作危险性程度10、劳动市场供需状况与竞争性〔尤其同业之水平〕11、学历、经历〔含外部经历〕〔一〕本公司薪资给付结合外部公平性与内部合理性，依如下因素评定付给，以反映其工作投入及绩效、奉献之多寡。2022/10/25Page72聯碩企管四、薪资结构1、员工性质分类：〔1〕职员：凡属管理工作，并且与公司签订有不定期聘顾契约之员工者谓之〔如会计员、文员、秘书、组长、业务员、课长、经理、统计员、业助员、人事、采购、总务、行政…等〕〔2〕工员：凡不属管理工作，并且在现场直接从事劳力作业工作并且与公司签订有定期聘顾契约之员工者谓之，〔如操作员、清洁员、杂役员、驾驶员、厨房工作员、平安警勤员、搬运员…等属之〕2、本公司员工依其性质分类之不同，其适用之薪资结构分别规定如下：〔二〕本公司员工依其工作性质及层级之不同，有区分为月薪制、日薪制、计件制等三种其有关之分类及适用依如下之规定：2022/10/25Page73聯碩企管四、薪资结构根本内薪资〔经常性给予〕职员月薪制1、根本工资2、技能工资工员日薪制工员计件制1、根本工资1、计件工资根本外薪资〔非经常性给予〕1、根本工资2、绩效奖金3、全勤奖金1、特勤津贴2、绩效奖金3、全勤奖金1、技能津贴2、全勤奖金3、本公司员工工作时数与薪资给付相互对应，而本制度所标准之工作时数依如下之根底〔准〕为给付之根底，即工作时数如有因经营及竞争环境之必要而调整时，其给付得按相同之基准依比例调整换算之2022/10/25Page74聯碩企管四、薪资结构职员月薪制工员日薪制工员计件制1.每周工作时数5.5天(除值班外)1.每周工作时数6天1.每周工作时数6天2.在规定的差假天数内请假不扣薪,但加班不给付加班费,以工作责任制为精神,但全勤奖金得依差假规定2.出勤计薪,没出勤就不计,但加班给付加班费,全勤奖金得依差假规定扣除给付之,加班费给付基准依基要工资换算计算之2.每日生产数量及良品数支给,加班不给付(除非生产性之工作外)全勤奖金得依差假规定扣除给付之3.其换算法以每月30天为基准换算之3.其换算法以每日工资为基准换算之3.非生产性工时以每日￥20每日八小时为计算基准4.每日工时以8HR计4.每日工时以8HR计4.每日工时以8HR计2022/10/25Page75聯碩企管四、薪资结构〔三〕各项给付工程的方法:本薪(根本工资):本公司本薪给予每位员工按其职资位授与规定与后,依本制度所订之薪点表(附表四)规定归等归级归属适用之2.日薪(根本工资):本公司日薪给予每位员工按其职资位授与规定授与后依本制度所订之日薪表(附表五)规定适用之.

驾驶叉车清结工务仓管包装品检选别(分级)锅炉烘干土木水电话务保安一级500-800400-600400-500400-600400-600400-600600-800400-600400-600600-800400-600400-600400-600400-600二级800-1000600-800500-600600-800600-800600-800800-1000600-800600-800800-1000600-800600-800600-800600-800三级1000-1200800-1000600-700800-1000800-1000800-10001000-1200800-1000800-10001000-1200800-1000800-1000800-1000800-1000等级工种日给工资给付基准表(附表五)2022/10/25Page76聯碩企管四、薪资结构〔三〕各项给付工程的方法:3.计件工资:本公司工员如为计件工员者,那么依其工作性质与生产产品之特性分别依本制度所订之计件工资表规定给付适用之。4.职务津贴(加给):

本公司员工之职员依其工作责任管理幅度,管理才能等要素,评定职资等级后,依其所授任之职务给予职务津贴,有关其给付之规定除依本方法之职务津贴(加给)表(附表七)给付外,其给付概依其所担负职务之变动而变动调整之2022/10/25Page77聯碩企管〔三〕各项给付工程的方法职务加给(津贴)表附表七层级职等主管职非主管幕僚级差备注说明1234经营层10董事长总顾问2000250030003500原则每级停一年,最高四级,四没有升等则以第四级为最高级,其升级,升等得依绩效考核办法办理9总经理执行顾问,总监14001800220026008副总经理顾问1000130016001900管理层7经理区域代表,工程师,管理师8001000120014006副理区域副代表,副工程师,副管理师600800100012005课长高级专员,技师,区域主管400550700850生产技术有关人员为技师,技正,技佐,技术员4副课长中级专员、技正200300400500监督层3股(组)长初级专员,技佐,主办100150200250非主管以8折计算2022/10/25Page78聯碩企管〔三〕各项给付工程的方法〔三〕各项给付工程的方法:5.勤务津贴:本公司员工因其工作性质特殊(如三K环境,超时备勤,值勤或平安危险性较高或比一般同类职工必须负担一些一般同级员工不胜负担之管理统计工作)有必要给予之一种特殊给予津贴,其给付之标准除依“职务津贴(加给)表〞之规定给付外,对于特殊之工作性质者又依本方法之“特殊勤务津贴给付额表〞之规定给予之(如附表八)特殊勤务津贴给付额表附表八职务(勤务)类别工作性质特性说明级差123秘书200400600叉车以外驾驶员100200400锅炉操作工工作时数12HR200300400工务(机修工)100200400驾驶1002003002022/10/25Page79聯碩企管〔三〕各项给付工程的方法6.技能工资:本公司员工依据其工作岗位上所拥有之专业技术及专业职能上下,给予技能工资,其给付之标准依“技能工资〞给付额表之规定办理之.层别职等职称级差12344管理层7经理、区域代表、工程师、管理师700800900100011006副理、区域副代表、副工程师、副管理师60070080090010005课长、高级专员、技师、区域主管300350400450500监督层4副课长、中级专员、技正、区域副主管2503003504004503组长、初级专员、技佐、主办200250300350400作业层2经办、业务员1502002503003501作业员1001502002503002022/10/25Page80聯碩企管〔三〕各项给付工程的方法7.全勤奖金：

此为表彰敬业精神优异员工所给予之奖励，凡本公司之员工除级能上能下员工外，皆予适用之，给付标准如下：上半期￥50+下半期￥50=￥100/月/人全期以不请假、不迟到、旷工为条件全期以不请假、不迟到、旷工为条件8.技能津贴：

此为计件技术工员，依其所担负工作之技术含量及工作之重性所给予之特别津贴，其计算方法得依日计算：制工刨片工执切工调胶工冷热压工砂光工自动拼接工漂洗工1级501005050505050502级1002001001001001001001003级1503001501501501501501504级200400200200200200200200职称职级2022/10/25Page81聯碩企管〔三〕各项给付工程的方法9.绩效奖金：〔1〕本公司为促使公司整体目标的更易达成，提高各项决策之正确性、时效性、培育企业管理人才，提升员工士气，特制定此鼓励性绩效奖金。〔2〕该项绩效奖金的发放依“绩效方法〞实施。〔3〕该项绩效奖金为非经常性给予之性质，于计算年终奖金及各项鼓励给予时，概不予合并计算。〔4〕该项绩效奖金发放时机，为表达作业之时效，不并同薪资发放，其发放日期依“绩效方法〞实施。2022/10/25Page82聯碩企管五.新进人员资格条件标准：本公司为维持人力资源之标准，对于各类新进人员概依“新进人员资格条件标准〞〔附表九〕经人资试、任用程序办理。六.新进人员薪资标准：〔一〕本公司新进人员薪资之核定与给予概依下例“初任基准薪资表〞给付。〔二〕本项标准概依本薪及职等职级为归属，如有4职等以上之人员者，那么其职务津贴概以核定数额于试用期间内九折计算。2022/10/25Page83聯碩企管初任基准薪资表单位：元学历性别本薪职等、级硕士男3/13/2女2/153/2本科男2/3技2/2女2/3技2/2专科男2/1技1/2女2/1技1/2中专男1/15技1/2女1/15技1/2高中男1/10技1/1女1/10技1/12022/10/25Page84聯碩企管〔一〕代行职务：本司主管人员因请假、休假或其它事由暂时离开其职务而由该主管或上级指定人员暂时代行其职务者，谓之代行职务。1.代行人员在代行职务期间其职等、职称、资位、薪级均不予变动2.代行人员假设代行其职务三个月以内时，不得享受其所代行职务之职务津贴、奖励及其化福利七.代理〔二〕职务代理：

主管人员或各职务人员如因离辞职、调职或其它原因致该职位/职务产生空缺时，公司为人事政策之考量或人才培育之原因，经公司以人事命令发布该职位/职务代理者，谓之职务代理2022/10/25Page85聯碩企管七.代理：〔二〕职务代理：1.代理人员于代理期间其职务等、职级、职称均不变动。2.代理人员如连续代理一个月以上时，得享受其代职位职务津贴、奖励、其他福利，但如同级代理时不得支领，但公司得酌情发予其他津贴并享受原职位职务之奖励支给。3.代理人员于代理期间如果因代理表现不能称职者，得随时取消其代理资格，并同时取消各项给予。4.代理期间如表现称职，那么公司会考虑予晋升，以符实际之职务内容之匹配。2022/10/25Page86聯碩企管八.晋调:本公司晋调办理,分为定期与不定期两种,其方法分述如下:(一)定期晋升:1.本公司每年一月及七月办理定期晋升各一次,一月之办理配合年终奖金发放之绩效考评办理,七月之办理那么配合年度调薪时之绩效考评办理。2.一月份定期晋升原那么以调整职等为主，其晋升办理依据笔试或论文写作经审核合于晋升标准者为限。3.七月份定期晋升原那么以调整职务加给及薪资等级为主，其晋升办理依据年度平均考绩为准，依其评定等级调整晋升。4.当年度公司在编制上已无职缺或因公司政策之原因，得视实际情况由董事长批示后，局部或全部停办当年度之晋升。2022/10/25Page87聯碩企管(二)不定期晋升:1.本公司为达适时鼓励士气得依实际需要对表现连续特别优异之员工办理晋升。其办理晋升原那么比照定期晋升方法办理。九.降级:

为培养本公司员工负责及绩效之精神,得依本规定办理降级,其降级规定如下:

1.凡连续三个月以上绩效考评在六十分以下者,得办理降级2.降级原那么以职务加给调降为主,如无职务加给之调降自可以适用者,那么以职级之调降为办理方式3.降职后,假设再连续三个月绩效考评超过九十分者,那么可主动回复原级4.假设连续两次降级者,应予免职他调.2022/10/25Page88聯碩企管十.薪資調整

(一)

本公司薪資之調整,除定期晉升及不定期晉升、降級者外,概以每年七月為薪資調整之基準日期。(二〕本公司薪資之調整,除上述之規定外,如當年度調薪前經營成果呈現虧損之狀態時,董事長得視實際情況,召集經營會議,凍結當期之調整,直到轉虧為盈時方得辦理之。十一.績效考評

本公司績效考評概依績效考評辦法辦理之。

2022/10/25Page89聯碩企管十三.附則

1.本制度之內容,假设有不詳不周或有修訂之必要時,可由員工向部門主管反映,並由人資幕僚召集人評會議后,如確有解釋或修訂之必要者,將修訂方案呈董事長核準后,公告實施。2.本制度內容如有疑義產生時,一律由人資幕僚呈核後解釋之,其解釋之方法概以書面公告為之,經解釋後之內容視為正式之規定與辦法之一。

2022/10/25Page90聯碩企管层别职资位职称幕僚直线主管职非主管职人资财会生产行销研发经

营

层10董事长总顾问十年以上商业、制造业、经营管理实务经验,俱人资、生产、财务、行销、信息、策略规划、组织行为等七大专业之诊断分析、企划、执行能力者9总经理执行顾问总监十年以上商业、制造业经营管理实务经验,俱本职诊断分析、规划、执行能力外,尚俱有第二专长之诊断分析、规划、执行能力者8副总经理顾问十年以上商业、制造业经营管理实务经验,俱本职专业诊断分析、规划、执行能力并曾受过M.T.P专业训练及八大内控循环日常作业管理知识及制度设计,或专业技术能力经评鉴合格者管理层7经理区域代表、工程师、管理师同上6副理区域副代表、副工程师、副管理师五年以上,俱有八大内控循环日常作业管理专业知识及主管业务制度设计能力,并曾受成本、组织行为训练,具领导企图与能力者,或专业技术能力经评鉴合格者。且担任本职专业工作者5课长高级专员、技师同上

4副课长中级专员、技正三年以上,俱主办业务内控循环日常作业管理专业知识及制度设计企划能力,并曾受成本及职派发展训练者,或专业技术能力经评鉴合格者，且担任本职专业工作者

3组长初级专员、技佐、主办、管理员三年以下，二年以上，俱主办业务内控循环日常作业管理专业知识及制度设计企划能力,并曾受成本及职派发展训练者,或专业技术能力经评鉴合格者，且担任本职专业工作者2

技术员、经办、助理员二年以下，一年以上社会工作经历，但尚不具有专业管理知识能力或技术理论知识能力者，且尚不具备制度设计企划能力者，或虽有二年以上工作经验，但非担任本职专业工作者。1

作业员无工作经验，或学历为初中以下之无专长人员XX〔昆山〕专业、专技职资位资格条件表〔附表一〕2022/10/25Page91聯碩企管XX〔昆山〕職位特質资格条件表〔附表二〕层别职资位职称幕僚直线习性进化主管职非主管职人资财会生产行销研发经营层10董事长总顾问慎密的思考逻辑能力,充分自信,甘心于本事业,能明确聚焦的目标能力,及启发、激励的领导能力,自主的人际关系,立足当下的思考未来的策略规划能力,坚持贯彻的执行能力,能兼俱有资方立场、劳方立场,霸气理论者与工作者之实践家精神。时空主人9总经理执行顾问、总监多元能力8副总经理顾问自我控制管理层7经理区域代表、工程师、管理师细心、敏锐的洞察力,接受新知的意愿,持续自我期许,高度的配合彻底达成任务的意志,高度自我调适的能力,承担压力与无奈,熟悉单位内执行任务之技巧,勤于沟通,成长分享。优于他人6副理区域副代表、副工程师、副管理师5课长高级专员、技师监督层4副课长中级专员、技正认真自发的学习态度,服从,乐群,独立作业能力,乐于沟通独立自主作业层3组长初级专员、技佐、主办、管理员

2

技术员、经办、助理员认真工作、服从、无不良行为记录，但尚不具自发学习能度者，能理会一切新事物及理论内含

1

作业员（手）认真工作，服从，无不良行办者

2022/10/25Page92聯碩企管新进人员资格条件表〔附表九〕职等职资位职称试任用条件标准1098经理以上主管职特助(一)以上非主管职本公司该职等人员原则上以自内拔升为原则,唯内求不适时,另由外部招聘,其资格条件概以「职资位能力资格条件表」及「职资位人格特性资格特性表」为基准。

7经理.区域代表.工程师.管理师a.专科以上毕业,曾任中型以上公司课长级或同级主管职务经验三年以上或二年以上,且能力与人格特性资格条件符合本公司所定之标准者。b.如为非主管职务,则为专科以上毕业,其能力及人格特性资格条件符合本公司所定之标准,并同时俱有六年以上工作经验及专职专技者,或俱特殊专业之之能力者。65区域副代表.副理.副工程师,副管理师,高级专员.技师a.专科以上毕业,曾任中型以上公司副课长级或同级主管职务经验二年以上或一年以上,且能力与人格特性资格条件符合本公司所定之标准者。b.如为非主管职务,则为专科以上毕业,其能力