zu企业薪酬管理-工具训练

企业薪酬管管理—工具具训练课程时间：：12小时时贾长松是谁谁？北京六君桥桥企业管理理研究院培培训师、咨咨询师多家高校E-MBA班特约讲师师全国MINI-MBA教育专业讲讲师北京六君桥桥海淀培训训中心、郑郑州六君桥桥、长沙六六君桥总策策划曾任著名家家电零销商商人力资源源总监、中中国世纪创创为投资集集团公司HR、北京金露副副总经010-51911912、、20018666@163.com2授课课程非人力资源源经理的人人力资源管管理高效团队建建设从优秀到卓卓越企业教教练技术领导力修练练3法术道战略、决策策、文化的的方针团队、领导导、激励的的艺术制度、机制制、管理的的科学4中国的企业业家道与术上具具备优势但在法的运运用上欠缺缺西方跨国公公司之所以以成功，与与上百年的的发展关系系外，最重重要的是对对制度与机机制建设的的精、细、、深有重大大关系，西西方跨国公公司与中国国企业竞争争的根本性性武器不是是产品本身身，而是管管理机制的的建设与执执行上5企业家应具具备的知识识中人力资源开开发能力决策能力风险承担能能力合作力人格吸引力力6岗位说明书书新组织结构构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因因素)7为什么要实实行薪酬设设计实现目标尊重人性人的三性：：贪婪性懒惰性好色性8课程基本情情况薪酬的基本本情况与企企业需求工作分析与与岗位设计计岗位价值评评估员工评估与与定位薪酬调查与与定位薪酬结构设设计薪酬系统的的实施薪酬的管理理制度9第一章：薪薪酬的基本本情况薪酬由经济济性和非经经济性报酬酬两部分组组成薪酬非经济性薪酬酬经济性薪酬直接的间接的工作其他其它企业基本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀工作环境便利的条件等有薪假期休息日病事假等11薪酬是企业总总成本的重要要组成部分企业工资一般般成本占企业业总成本的30%以上薪酬能带来预预期收益能激励员工能吸引优秀人人才12优秀的薪酬系系统对内的激励性性对外的竞争性性13目前企业薪酬酬误区以为高工资就就能吸引人工资涨上容易易降着难工资保密制高经济指标与与低福利指标标岗位饱和度与与工资饱和度度不平衡竞争性岗位工工资不合理注重物质报酬酬，不注重心心理报酬富了员工，穷穷了公司薪酬级别不合合理员工能力级别别不合理14薪酬系统设计计的六个核心心工作分析与岗位设计岗位价值评估估薪酬调查与定定位员工能力评估估与定位薪酬结构设计计薪酬系统实施施15第二章：工作作分析与岗位位设计优秀的岗位说说明书的基本本的原则目标明确原则则源于现实又高高于现实的原原则指导和帮助的的原则分工和协作统统一的原则17岗位说明书由由五个部分组组成岗位说明书岗位基本信息息岗位使命岗位职责能力素质要求求关键业绩指标标18岗位说明书解解决的问题19事事有人做人人有事做20第三章：岗位位价值评估岗位评估的三三种方法海氏法21级分类法法模型法22海氏法23海氏法是企业业岗位评估相相对成熟的方方法海氏方法是要要素比较法中中常用的一种种方法。海氏氏系统法又叫叫作“指导图图-形状构成成法”，它是由美国薪薪酬设计专家家艾德华·海海于1951年研究开发发出来的，经经过后期无数数实践总结而而成。海氏评分法着着眼与确定不不同工作对实实现组织目标标的相对重要要性。根据海海氏方法，可海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

24智能水平25解决问题能力力26承担的职务责责任27海氏法认为所所有职务所包包含的最主●职（智））能水平●解决问题题的能力●职务所承承担的责任28海氏法岗位评评估模型智能与解决问问题能力承担责任上山型平路型下山型29岗位模型的不不能职务的权权重上山型平路型下山型智能水平，解解决问题能力力40%智能水平，解解决问题能力力70%智能水平，解解决问题能力力50%承担责任60%承担责任50%承担责任30%权重1权重230海氏岗位评估估法是一种非非常有效、实实用的岗位测测评方法，在在企业的实际际操作中，必必须遵循一定定的操作程序序。很多企业业在实施海氏氏测评法时，，因没有按正正规的操作流流程操作，导导致测评结果果的准确性大大打折扣。海氏法的操作作流程31第一步：标杆杆岗位的选取取规模稍微大一一点的企业，，岗位往往比比较多，如果果全方位进行行岗位评估，，评估者往往往会因为被评评估的岗位过过多而敷衍了了事，或者因因岗位较多而而难于对不同同岗位进行区区分，这样会会使评估工作作出现较多的的偏差。标杆岗位选择择有三个原则够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；好用（岗位可以进行横向比较）；中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取

32第二步：准备备好标杆岗位位的工作说明明书工作说明书是是岗位测评的的基础，完善善的、科学的的岗位说明书书能大大提高高测评的有效效性。没有详细的工工作说明书做做基础，测评评者就只能凭凭主观印象对对岗位进行打打分，尤其是是当测评者不不是对所有标标杆岗位都很很清晰的时候候，测评者的的主观性就会会增大。而事事实上，对所所有标杆岗位位都很熟悉的的人在企业内内不多。33第三步：成立立专家评估小小组评估小组的人人员由两部分分组成（外部与内部部）企业外部的专专家顾问能站站在中立、客客观的角度进进行测评，同同时还能培训训内部测评人企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。

企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。

34第四步：进行行海氏评估法法培训这一步往往需需要借助外海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。（今天的培训就是外部专家培训）35第五步：对标标杆岗位进行行海氏评分海氏的评分工工作一定要慎慎重。科学的的做法法是海海氏法法的培培训讲讲师选选出两两个标标杆岗岗位进进行对对比打打分，，详细细阐述述打分分的过过程和和原由由。同同时选选择一一名测测评者者做同同样的的演示测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。

36第六步步：计计算岗岗位的的海氏氏得分分并建建立起起岗位位等级级计算岗岗位的的海氏氏得分计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。

37减少内内部人人操作作的弊弊端降低测测评者者的主主观偏偏差1、精精心挑挑选测测评者者2、职职位说说明书书3、试试测4、分分析，，差异异大的的除去去与调调整尽量结结合到到人的的因素素根据企企业的的发展展对测测评结结果进进行阶阶段性性调整整特殊岗岗位特特殊对对待海氏测测评法法在实实际操操作中中应注注意的的问题题38层级法法39层级级法法适适合合的的企企业业高科科技技企企业业生产产型型企企业业职位位不不低低30位位的的企企业业重视视管管理理职职能能与与营营销销职职能能并并重重的的企企业业40层级级法法的的优优点点策划划程程序序少少，，操操作作简简单单企业业工工资资制制度度统统一一企业业内内容容易易做做到到公公平平以年年工工资资为为基基础础评估估与与绩绩效效考考核核时时便便利利41层级级法法企企业业一一般般层层级级设设定定7级级9级级13级级17级级19级级21级级23级级27级级4243层级级法法一一般般性性表表格格（（每每小小组组分分5级级））44模型型法法45成立立评评价价小小组组人力力资资源源总总监监管理理副副总总经经理理销售售副副总总经经理理制造造部部经经理理财务务总总监监员工工代代表表46每个个成成员员对对公公司司全全部部职职务务进进行行评评价价培训训评评价价机机制制讲求求评评价价态态度度与与道道德德签订订公公平平保保证证书书进行行详详细细评评价价47正式式评评估估需需要要注注意意的的问问题题专门门设设立立监监督督机机制制评估估数数据据公公开开评估估数数据据提提交交岗岗位位价价值值委委员员会会审审核核48岗位位价价值值评评估估数数据据处处理理数据据的的汇汇总总数据据的的平平均均49差异异化化选选择择平均均值值与与实实际际系系数数的的差差异异系系数数差异异系系数数=（（实实际际数数据据-平平均均数数））/平平均均数数-15%≤≤差差异异系系数数≤≤15%时时，，说说明明评评估估小小组组成成员员对对岗岗位位有有非非常常大大的的差差异异，，数数据据认认为为是是差差异异数数据据处理理：：放放弃弃差差异异数数据据重新新成成员员的的此此数数据据评评估估50岗位位价价值值曲曲线线51模型型法法层层级级的的确确定定不同同的的企企业业根根据据组组织织的的要要求求来来设设定定不不同同的的层层级级一般般层层级级以以组组织织结结构构为为准准5级级为为（（总总经经理理、、总总监监级级、、部部门门经经理理级级、、主主任任、、一一般般管管理理员员、、员员工工级级））薪酬层也也分为5级A、B、、C、D、E每个层级级内设订订3-8个梯度度高层级梯梯度少，，低层级级梯度多多52层级区间间：岗位位价值分分数区间间找出每一一个层级级的最高高分与最最低分也可设定定层级的的分数53员工的职职业通路路员工的职职业薪资资区间最高不能能高过层层级，最低不能能低过层层级可以全部部相同，，也可以以不同54第四章：：员工评评估与定定位员工素质质胜任力欠资格上上岗56三人小级级法员工本人人员工的直直接上级级部门经理理评价结束束后，薪薪酬委员员会对评评价结果果进行审审核确认认，若发发现评价价结果明明显与事事实不符符，应安安排相应应人员重重新评价价，以确确保结果果客观、、公正和和公平57第五章、、薪资的的调查与与定位薪资调查查调查时注注意的事事项同一行业业调查薪资低的的岗位限限于本地地区薪资高的的公司不不如薪资资低的公公司重要要了解别人人公司政政策对用作薪薪酬对比比的岗位位，在选选择时应应要求不同级别别的岗位位都要包包含调查的岗岗位大部部分企业业都有岗位是相相对稳定定的有详细的的描述与与界定59员工薪酬酬的定位位层级最低低的分数数为1系系数高级别/最低级级别的数数为该级级别系数数计算出各各级别的的系数60最低的岗岗位分数数为标准准最低层系系数为1岗位价值值系数等等同于薪薪酬层级级系数61K值的选选定由于薪薪酬的的分位位值不不一样样，各各级的的K值可以以不一一样K值为层层级基基本单单元值值如何确确定K值？根据市市场薪薪资水水平外部薪薪酬竞竞争性性内部薪薪酬的的激励励性62薪酬总总额预预算和和控制制简单预预算法法累加预预算法法经营业业绩法法63简单预预算法法简单预预算法法就是是根据据过往往薪酬酬总额额及人人数变变化、、薪酬酬增长长进行行简单单预算算的一一种方方法总额值值=上上年度度实际际总额额*（（平均均增幅幅+1）+增加加人数数*员员工年年平均均工资资64累加预预算法法总额=12月份份员工工总薪薪总额额*（（1+企业业利润润的实实际增增长率率一般企企业所所选择择的增增长幅幅度实实际上上比实实际增增长率率小一一些65经营业业绩法法上年度度薪酬酬总额额/员员工总总人数数本本年年度销销售总总额/员工工总人人数上年度度销售售总额额/员员工总总人数数本本年度度薪酬酬总额额/员员工总总人数数本年度度薪酬酬总额额K=本年度度预算算销售售总额额上年度度实际际销售售总额额*上年度度薪酬酬总额额66第六章章、薪薪酬结结构设设计薪酬结结构----薪薪酬四四方图图绩效薪薪酬保险福福利加班薪薪酬基本薪薪酬高稳定