自考薪酬管理总复习资料

薪酬及薪酬管理概述报酬的分类：一类，经济报酬和非经济报酬：是否能够以金钱来衡量。另一类，内在报酬和外在报酬：对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化作为划分依据。内在报酬：是雇员由于完成工作而形成的心理思维方式。全面报酬概念的几点应用：（简答）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于外在报酬尤其是薪酬，这是因为外在报酬容易定性，也容易衡量及比较，而内在报酬难以加以清晰的定义、讨论、比较和谈判。员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的关系。企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。基本薪酬的变动取决因素:1.总体生活费的变化或通货膨胀的程度。2.其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬变化3.员工本人所拥有的知识、技能、经验的变化以及由此而导致的员工绩效的变化可变薪酬与绩效加薪比较：首先；绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以基本薪酬为基础。可变薪酬及奖金往往是影响员工的未来行为或业绩为目的。其次，绩效加薪一旦确定，就会永久的增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上再加薪，产生一共累积作用。可变薪酬则不存在这种累积作用。可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，周期结束那么过去的约定就不复存在。从员工方面考察薪酬具有的功能经济保障。2.心理激励功能。3.社会信号功能。从企业角度看薪酬的功能控制经营成本。2.改善经营业绩。3.塑造和强化企业文化。4.支持企业变革。薪酬分配的目的（领会）薪酬分配必须促进企业的可持续发展薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性、合法性三大目标。薪酬管理中的若干重要决策：薪酬体系。2.薪酬水平。3.薪酬结构。（三大核心决策）4.薪酬形式。5.特殊群体的薪酬。6.薪酬管理政策。（三大支持性决策）薪酬管理发展趋势：（论述）全面薪酬制度薪酬与绩效挂钩宽带薪酬结构雇员激励长期化，薪酬股权化重视薪酬与团队的关系薪酬的细化薪酬制度的透明化有弹性、可选择的福利制度薪酬信息利益得到重视薪酬管理基础工资决定理论：生存费薪酬理论，亚当斯密、大卫李嘉图最低薪酬理论：威廉配第、魁奈观点：维持工人生活所必需的生活水平工资基金理论：约翰·斯图亚特·穆勒=》西尼尔观点：强调劳动需求对工资的影响工资差别理论：斯密观点：工资差别原因1.职业性质2.工资政策线边际生产理论：马歇尔·克拉克工资决定于劳动的边际生产力，雇主雇佣的边际工人的产量等于付给其的工资，即劳动的边际收入等于劳动的边际成本。人力资本投资主要五种形式：（多选）医疗和保健投资在职培训投资正规教育投资社会教育投资个人和家庭适应于变化就业机会的迁移投资期望理论三种联系：1.努力—绩效的联系2.绩效—奖赏的联系3.吸引力公平理论：1.按时间支付劳动报酬时2.按照劳动产量支付劳动报酬公平理论认为，决定员工对工资收入认可的往往不是绝对收入，而是相对收入以及本人对公平的认识。企业工时学：泰勒是工作时间研究的创始人，吉尔布雷斯夫妇动作研究开创者员工激励理论：1.需求层次理论：生理（最低）、安全、社会、尊重、自我实现（最高）2.激励——保健双因素理论对工作满意称激励因子、不满意称保健因子战略薪酬体系设计米尔科维奇模型结论：1.企业薪酬体系的设计，必须基于组织的战略来开展根据不同层面来决定企业的人力资源战略薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分应将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度、技术和薪酬管理流程战略决策：指导公司在市场中的活动、战术决策支持战略决策的实现。薪酬管理战略分析外部市场因素分析：1.行业状况。2.竞争。3.国外要求。4.行业远景。5.劳动力市场评估。组织内部能力分析：1.职能能力。2.人力资源能力。3.财务状况。*薪酬设计原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性*战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：薪酬战略与组织的战略目标紧密联系降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重实现日常薪酬管理活动的自动化积极承担新的人力资源管理角色公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略与薪酬战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略薪酬战术包括：1.基本工资水平2.资历工资3.业绩工资4.知识工资5.激励工资6.技术工资计划7.生活费用调整8.法定和非固定福利计划传统薪酬战略所存在的主要问题：传统薪酬战略不能与企业的战略目标一致传统薪酬构成不能适应现代工作流程性质传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求传统薪酬战略不能适应现代竞争环境的要求整体薪酬战略的主要特征：1.战略性。2.激励性。3.灵活性。4.创新性。5.沟通性。构建整体薪酬战略的步骤：（简答）全面评价组织所面临的内部和外部环境及对薪酬的影响制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策将薪酬战略转化为薪酬实践对薪酬系统的匹配性进行再评价基本薪酬体系企业基本薪酬主要考虑从职位、技能、能力三种要素，以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统我们称之为职位薪酬体系，而技能和能力是为基础确定基本薪酬的薪酬系统我们分别称之为技能薪酬体系和能力薪酬体系。职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬的优点：1.同工同酬。2.操作比价简单，管理成本较低。3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的重要缺陷：1.当员工晋升无望时，积极性必然受挫，甚至会出现怠工离职现象。2.不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。实施职位薪酬体系的前提条件：职位内容是否已经明确化、规范化、标准化职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动是否有按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级企业的薪酬水平是否足够高工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用：1.有利于明确不同工作内容之间的相似与差异。2.有助于建立内部平等的工作结构。工作分析搜集的资料包括三大类：工作资料、行为资料、技能资料搜集资料的方法：观察法、问卷法、面谈法、工作日志法（四种）职位评价：系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构过程。职位评价主要决策：确定评价目的：三个目的，支持工作流程、平等对待员工、根据组织目标指导员工的行为确定使用单一方案或多种方案、选择职位评价的方法：四个方法,排序法、分类法、因素比较法、因素计点法因素比较法根据两个指标来工作：1.可酬要素。2.被评定可酬要素其重要性点数或薪资水准。因素记点法三大特征：1.可酬要素的使用。2.可酬要素的等级分类。3.依可酬要素其重要性的高低设定权重。报酬要素：一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。在实际操作中，最常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件四大报酬要素及其相关的要素。因素计点法的操作步骤：选择基准工作。2.在基准工作的基础上选择报酬因素。3.定义不同级别的因素。决定每一个因素的重要性。5.决定每一个报酬因素的分数价值。6.检验报酬因素级别和分数价值7.评价所有工作职位评价最新发展趋势：职位评价的外部导向性。2.职位评价的战略导向性技能薪酬体系的实施条件：1.深度技能。2.广度技能。3.垂直技能。技能薪酬体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，不去谋求报酬高但是却并不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于提高参与型管理风格的形成技能薪酬体系的不足之处：企业要在培训以及工作重组方面进行投资，可能会出现薪酬在短期内上涨的情况，薪酬成本会出现超额增长。要求企业在培训方面付出更多的投资，企业不能通过管理这种人力资本的投资转化为实际生产力，可能会因此无法获得必要的利润。设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一员工在技能的层级上所取得的进步加以记录。设计技能薪酬体系的几个关键决策：技能的范围。2.技能的广度和深度。3.单一职位族或跨职位族。4.培训体系与资格认证问题。5.学习的自主性。6.管理方面的问题。技能薪酬体系的设计流程步骤：成立技能薪酬计划设计小组进行工作任务分析评价工作任务，创建新的工作任务清单技能等级的确定与定价绩效行为能力是：知识、技能、自我认识、人格特征、动机能力薪酬计划的建立步骤：确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬确定这些能力可以由哪些品质、特性、行为组合表现出来检验这些能力是真的使得员工的绩效与众不同评价员工能力，将能力与薪酬结合起来薪酬水平的确定薪酬水平及其外部竞争性的作用：影响员工态度和行为，对吸纳、留住和激励员工有重要作用控制劳动力成本，增加企业利润塑造企业形象领先性薪酬又称薪酬领袖型薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位。特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本所占的比率较低、产品市场上竞争者少跟随型薪酬策略也称市场追随政策，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。滞后型薪酬策略也叫成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能的节约企业生产、经营和管理成本，这种企业薪酬水平一般比较低。特征：边际利润率低、成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。混合型薪酬策略：根据不同员工群体制定不同的薪酬策略；或在一个更广泛的人力资源环境中制定薪酬策略，以便在选择薪酬策略时，更具有灵活性。影响薪酬水平的因素分为三类：企业内部因素。2.企业外部社会因素。3.企业员工个人因素一、外部因素对薪酬的影响劳动力市场的供求关系产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平地区及行业因素地区生活指数社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规二、企业内部因素对薪酬的影响组织战略2.企业的规模3.企业经营状况4.企业远景5.薪酬政策6.企业文化7.人才价值三、个人因素对薪酬的影响工作表现2.资历水平3.工作技能4.工作年限5.工作量6.岗位及职位差别薪酬调查分类：调查方式：正式薪酬调查和非正式薪酬调查调查的组织来看，正是调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查薪酬调查的作用：1.薪酬水平调整2.薪酬组合形式调整3.薪酬结构调整4.估计竞争对手劳动力成本5.了解薪酬管理实践的发展趋势6.特殊人才薪酬资料的评估调查结果的分析方法：1.频度分析2.居中趋势分析3.离中趋势分析4.回归分析（选择）薪酬调查结果的运用：公平的反应市场现行的薪酬行情作为所有职位起薪点的参考探查不同职级之间的市场薪酬差异与本公司薪酬对比作为本公司薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力用于解释本公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳资关系薪酬结构设计市场薪酬指数以实际工资/市场薪酬。市场薪酬水平线的获取对调查数据进行检验与修正构建市场薪酬线对市场薪酬线修正，使薪酬策略变成实践。数据更新考虑一下几个因素：市场经济预测的趋势、消费商品及服务价格的变化、企业的经济环境和经理的判断不同企业薪酬率的不同反映了两个方面的外部压力：1.外部劳动力市场上个人的素质存在差异。2.承认不同素质的员工对企业劳动生存率的贡献不同。内部薪酬幅度反映了如下内部压力：1.利用薪酬的变化来承认员工绩效的变化。2.员工总希望自己的薪酬呈不断上升趋势。确定薪酬浮动幅度一般通过三个步骤：1.划分等级并对其界定。2.确定每一等级的浮动范围。3.确定相邻等级之间的交叉于重叠关系。上半部分薪酬变动比率=（最高值-中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率=（中间值-最低值）/最低值最低值=中间值/（100%+薪酬变动比率/2）最高值=最低值*（1+薪酬变动比率）比较比率（%）=实际基本薪酬/中值*100%薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）薪酬密集的原因：1.公司没有增加薪酬范围最低和最高水平2.工作缺乏合格的候选人薪酬区间的叠幅取决两个要素，一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。二者对薪酬区间叠幅的影响是薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小。PV=FV/（1+i）n中值级差薪酬宽带：宽带型薪酬结构任然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。*特点：压缩级别始于20世纪80年代末90年代初宽带型薪酬结构具有的特征和作用：宽带型薪酬结构支持扁平型结构组织宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬结构有利于职位的轮换宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬结构设计中的步骤：1.薪酬宽带数量的确定。2.宽带定价。3.将员工放入薪酬宽带中的特定位置。4.跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整实施宽带薪酬结构的要求：1.检查公司文化、价值观和战略2.注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力3.引发员工的参与，加强沟通4.要有配套的员工培训和开发计划绩效薪酬与激励薪酬管理绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：知识、能力、工作动机、机会绩效薪酬：是薪酬体系中与绩效相挂钩的部分，指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计方法及结果。科学管理理论与激励理论是绩效薪酬的两大理论基础激励理论对绩效薪酬的几点启示：能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性绩效奖励计划的成功还是有赖于企业与员工之间的沟通绩效薪酬的种类：激励对象1.个体激励薪酬和团队激励：个体激励薪酬，产品数量、产品质量、月销售额、工作安全记录、出勤率作为继续考核指标。团队激励薪酬，适用于制造业和提供服务的环境中相互依靠的工作班组。时间2.短期激励薪酬和长期激励薪酬：长期激励薪酬有，员工持股计划、绩效计划、全员持股计划绩效薪酬的优点:

1.把员工集中在组织认为重要的一些目标上，有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平有利于组织总体绩效水平的改善绩效薪酬的缺点：1.在产品标准不公正的情况下，很可能会流于形式2.可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，不利于组织的总体利益3.设计和执行过程中还有可能增加管理和员工之间产生的摩擦的机会4.破坏企业和员工之间的心理契约5.绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解绩效薪酬实施中应注意的问题：*1.绩效薪酬只是全面薪酬体系中的一个重要组成部分2.绩效薪酬的设计应与组织的战略目标一致3.实施绩效薪酬的前提条件是企业已建立了绩效管理体系4.有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系5.绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持6.绩效薪酬需要保持一定的动态性KPI指标体系对企业绩效管理的重要意义：1.不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向牵引作用2.通过用工的个人行为、目标与企业的战略相契合，成为企业战略实施工具3.对传统绩效考核理念的创新，自评价、监督员工的同时强调战略在绩效考核过程中的核心作用平衡计分卡步骤：1.准备2.第一轮访问记录3.第一轮研讨会4.第二轮访问记录5.第二轮研讨会6.第三轮研讨会7.完成8.定期检查和改进资历工资制度本质上是自动加薪资历工资的优点：1.雇员容易认为他们得到公平的待遇2.有利于工资计划的管理3.资历是客观的加薪标准，雇主不会因为偏爱某一些人儿得罪另一部分雇员资历工资的缺点：资历工资并不非常适合竞争战略的要求，因为雇员只要表现一般同样得到加薪。贡献大和贡献一般的加薪幅度一样。没有任何东西主动激励员工提高技术或工作中冒险业绩工资的作用：1.对员工有长期激励作用，同时不会对员工和企业带来风险2.具有稳定绩效优秀的员工，促进员工对企业的忠诚度3.对业绩不突出不佳者，有一定自我筛选作用业绩工资制度的缺陷：1.一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操纵性，就会导致评价的不客观，有失公平，打击员工积极性2.绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工努力程度3.如果薪资增加幅度或比例过小，不足以激励员工的绩效4.业绩工资的变动一般需要1~2年的时间左右，从而导致员工绩效与增资的间隔时间过长，有可能导致激励效应随时间延长而递减5.随着业绩工资的使用，基本工资累计增加，工资成本越来越大6.业绩工资更多导致竞争行为，而不是合作，在需要合作的岗位上，注意业绩工资的负面作用。业绩工资制度的转化：1.将业绩工资转为成就奖金2.推行绩效工资制度个人绩效薪酬的优点:1.员工如果需要重复得到同样的奖励，就必须像原来一样努力2.个人绩效降低了监督成本3.更好的控制、预测劳动力成本4.操作起来以及对员工沟通的时候比较容易个人绩效的缺点：1.很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么，因而很难采用个人绩效2.个人绩效薪酬在设计和维持可以被员工们所接受衡量标准等方面具有潜在的管理难题3.导致员工只去做有利于他们获得报酬的事情，而其他事情则不管不问4.不利于员工掌握多种不同的技能团体绩效的优点：1.团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发2.强大的团队凝聚力3.把最终产品的质量作为判断薪酬依据，而为公司产出高质量的产品才能提高竞争力，有利于公司战略的实现团体薪酬的缺点：1.增加贡献率较高的员工的流动2.绩效衡量标准变得模糊3.收入的稳定性较低团体绩效薪酬的种类：1.班组或小团队绩效薪酬2.利润分成计划3.利润分享计划员工福利管理福利的两个层次：社会福利机构福利员工福利的基本类型：按常规划分方法：强制福利、自愿福利从员工享受福利形式：物质性福利、服务性福利据福利来源的不同：企业福利、法定福利从福利享受对象来看：全员福利、特种福利、特困补助从福利表现形式来看：经济型福利、设施性福利工时性福利、娱乐性及辅导性福利从员工所享受到的福利内容来划分：员工法定福利、企业物质性福利计划及员工服务企业福利计划福利与直接报酬的比较：从产生渊源上看，在市场经济条件下，雇主主要通过直接报酬来核算或计量生产与其他经济活动中的活劳动消耗。福利则是雇主为改善劳动条件、解决员工及其家属的生活问题提供的一种间接物质或服务方式。从分配过程来看，直接报酬严格按照按劳分配原则。福利遵循普遍原则，福利设施的使用和福利津贴的发放只强调企业内部员工的身份，不考虑员工职务及付出劳动的多少。从分配结果来看，有效的直接报酬管理应能够刺激员工努力工作，多做贡献。福利更多的是对员工基本生活的关怀，来吸引员工，提高员工工作效率。员工福利的特征：报酬性、普遍性、集体性、补充性福利增长及其动因：1.员工福利的灵活机动特征使其之具有广泛的适用空间2.有利于缓和劳资矛盾，增强企业凝聚力3.降低企业人力资源成本4.政府基于社会效益考虑对员工福利的推动作用员工福利存在的问题：企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不下福利低回报性制度缺乏灵活性和针对性员工福利发展趋势：1.弹性福利计划大行其道并且日趋完善。2.组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式福利管理影响因素：1.高层管理者的经营理念。2.政府的政策法规。3.工资的控制。4.企业的生产经营状况。5.外部竞争压力。员工福利管理的原则：需要、生活、经济、配合、效益原则。福利项目组合的规划：了解国家立法2.开展福利调查3.做好企业福利规划和分析4.对企业财务状况进行分析5.了解集体谈判对员工福利的影响员工福利管理基本流程：1.员工福利需求分析2.确定员工福利宗旨3.制定员工福利计划4.考虑员工福利成本控制问题5.员工福利计划实施6.员工福利效果评价弹性福利的基本模式：1.附加型弹性福利模式2.核心加选择型的弹性福利模式3.“福利套餐型”模式弹性福利的优点：1.有助于招募并留住员工2.对员工产生积极影响，从而提高企业的生产效率3.可以降低福利项目上的总成本4.引导员工有效选择，甚至能推动员工生活方式的改变5.对员工而言，弹性福利可能具有税收上的好处弹性福利实施的障碍：1.增加企业在福利管理方面的难度2.会遭遇员工的“逆向选择”3.限于认识的选择能力，员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利4.工会往往会反对弹性计划弹性福利计划设计，从供给到需求：1.购买力的确定2.福利物品定价3.配置机制4.约束协调机制弹性福利的管理弹性福利设计的基本原则核心福利统一提供，保障员工基本需要的福利。清晰界定各种福利项目之间的关系。根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所提供的福利限额及范围。制定的员工福利计划比该员工福利计划提供服务范围小而且少于福利限额的，公司提供其他福利存款或以现金支付差额。弹性福利项目应根据员工们的需求而进行调整，可通过员工调查来了解。薪酬控制薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算的目标：降低企业劳动力成本2.有效影响员工的行为薪酬预算环境：1.外部市场环境、2.企业内部环境、3.生活成本的变动、4.企业现有的薪酬状况：上年度的加薪幅度、企业的支付能力、企业现有的薪酬制度（薪酬水平政策和薪酬机构政策）薪酬预算的方法：1.宏观接近法。2.微观接近法。宏观接近法：首先对公司总体业绩指标作出预算，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后在按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体员工身上。微观接近法：微观接近法是先由管理者预算出单个员工在下一年度里的薪酬水平，将这些数据汇总在一起。微观接近法的步骤：对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务审核并批准薪酬预算监督预算方案的运行情况薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值薪酬水平调整的必要性：企业薪酬调整包括薪酬水平调整和结构调整调整的目的：是为了适应企业生产经营发展的需要，更好的促进员工的工作积极性。薪酬水平调整的原因：基于市场变化的调薪。2.基于工作表现的调薪。3.基于能力需要的调薪。薪酬水平调整的原则：选择调整战略和新的政策对不同岗位和员工实施有区别的调整政策确定调整重点薪酬等级调整的重点：其一，适应企业管理需要。其二，考虑外部市场工作率的变动。薪酬等级调整的方法：1.增加薪酬等级2.减少薪酬等级3.调整不同等级的人员规模和比例等级薪酬制：比较适用于规范的制造业、加工业和机械化程度较高的大型企业等。薪酬要素结构的调整：一是，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例。二是，通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。第十章薪酬诊断与薪酬沟通薪酬政策诊断是否符合一下原则：与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致与企业人力资源管理系统及其各个环节之间的关系是否协调是否体现了职、能、绩三统一的原则了解各类员工对薪酬系统的满意程度、对薪酬政策和管理方式的不同反应企业薪酬水平诊断：1.是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力与企业目前的经营状况和财务目标是否相一致当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调企业薪酬结构诊断：薪酬等级数目和级差是否合理，体现了外部公平的原则各类各级员工的薪酬关系是否协调，体现了员工公平的原则员工付薪结构中的各薪酬要素之间的关系是否合理，是否具有激励效应核心员工的流失率是否与薪酬结构，特别是薪酬等级结构的设计有关薪酬诊断方式：1.正规方式。2.非正规方式。3.员工薪酬满意度调查（选）薪酬问题分类：1.薪酬制度问题。2.薪酬管理问题。3.薪酬系统问题。薪酬问题解决途径:1.企业薪酬改革。2.薪酬的局部调整。3.紧急问题的处理。薪酬沟通的作用：1.激励员工努力工作、提升工作绩效的强力推动器2.用得不好，可能消弱员工动力，造成员工不满和抱怨薪酬方案沟通的系统性方法：1.确定目标、2.获取信息、3.开发策略、4.决定媒介、5.召开会议、6.评价方案实施效果薪酬满意度调查程序：1.选择调查对象。2.争取其他公司合作。3.选择代表性的工作以使比较。4.决定资料内容。5.收集资料。6.资料整理与统计。附录资料：不需要的可以自行删除竹材重点知识1竹材及非木质材料作为原料的应用特点与局限A非木质原料应用中具有的优点来源广泛，价格低廉；原料单一，对稳定产品质量有利，生产工艺易于控制；备料工段设备简单（竹材除外）；工业生产中动力消耗较木质原料少（加工、干燥等）。B不利因素原料收获季节性强。为保证常年生产，工厂需储备8-9个月的原料，而该类原料体积蓬松，占用地面与空间很大，造成储存场地之困难；原料收购局限性强。非木质原料质地松散，造成收集与运输上的不便，为降低成本，收集半径一般不超过100公里；非木质原料储藏保管较难。非木质原料所含糖类、淀粉及其它易分解的物质较木质材料高，易于虫蛀或产生霉变与腐烂（采取的措施：高密度打包储存，切段堆积储存，干燥后储存，喷洒药剂储存等，但增加了工序和成本）；非木质原料含杂杂物多（蔗渣含20%以上的蔗髓，棉杆含残花和泥沙，芦苇有苇髓和叶鞘，稻壳含米坯等），对产品质量有影响，生产前应分离，增加了工序与成本；其它尚未解决的问题：棉杆皮韧性大，缠绕设备造成堵塞、起火；原料易水解，湿法生产中造成的污染大；稻壳板硬度大，对刀具磨损十分严重等，目前尚无参考模式，有待进一步研究克服。2.分布概况：竹子是森林资源之一。中国竹类资源分为四个区：黄河-长江竹区、长江-南岭竹区、华南竹区、西南高山竹区。3地下茎：竹类植物在土中横向生长的茎部，有明显的分节，节上生根，节侧有芽，可萌发而为新的地下茎或发笋出土成竹，俗称竹鞭，亦名鞭茎。因竹种不同，地下茎有下列三种类型：单轴型、合轴型、复轴型。4.竹秆：竹秆是竹子的主题部分，分为秆柄、秆基和秆茎三部分。1）秆柄：竹秆的最下部分，与竹鞭或母竹的秆基相连，细小、短缩、不生根，俗称螺丝钉或龙眼鸡头，是竹子地上和地下系统连接输导的枢纽。2）秆基：竹秆的入土生根部分，由数节至10数节组成，节间短缩而粗大。秆基各节密集生根，称为竹根，形成竹株独立根系。秆基、秆柄和竹根合称为竹蔸。3）秆茎：竹秆的地上部分，端正通直，一般形圆而中空有节，上部分枝着叶。每节有两环，下环为箨环，又叫鞘环，是竹箨脱落后留下的环痕；上环为秆环，是居间分生组织停止生长后留下的环痕。两环之间称为节内，两节之间称为节间。相邻两节间有一木质横隔，称为节隔，着生于节内。竹秆的节、节间形状和节间长度因竹种而有变化。5.竹子各部位之间的关系竹连鞭，鞭生芽，芽孕笋，笋长竹，竹又养鞭，循环增殖，互为因果，鞭竹息息相关的统一有机整体。6．竹林的采伐竹林采伐时必须做到“采育兼顾”，才能达到竹林永续利用、资源永不枯竭之目的。正确确定伐竹年龄、采伐强度、采伐季节、采伐方法四个技术环节是竹林采伐的关键所在。7.采伐竹龄：竹林为异龄林，一般只能采取龄级择伐方式，根据竹类植物的生长发育规律，竹笋成竹后，秆形生长基本结束，体积不再有变化，但材质生长仍在进行，密度和力学强度仍在增长和变化，根据其变化情况可分为三个阶段，即材质增进期，材质稳定期和材质下降期。竹子的采伐年龄最好在竹材材质稳定期，遵循“存三（度）砍四（度）不留七（度）”的原则。8.伐竹季节：春栽夏劈秋冬伐。一般竹林应该在冬季采伐，应在出笋当年的晚秋或冬季（小年春前）。花年竹林，应砍伐竹叶发黄、即将换叶的小年竹，而不应砍伐竹叶茂密正在孵笋的大年竹；丛生竹林，一般夏秋季节出笋，采伐季节选在晚秋或早春，使新竹能发枝展叶。原因：a.该季节竹子处于休眠状态，竹液流动慢，同化作用较弱；b.可溶性物质变成复杂的有机物储存，竹材力学性质好，不易虫蛀；c.冬季，林地中主要害虫处于越冬状态，不会对采伐后的竹林造成伤害；d.该季节新竹尚未发出，可避免采伐时造成损伤。9.竹材的储藏与保管具体要求：1）按照不同质量分类保管；2）按照规格大小，分别存放；3）先进先出，推陈出新；4）防虫防蛀，喷熏药物。10.竹材的缺陷及其发生规律：1）虫蛀和霉腐一般发生规律如下：a.竹黄较竹青严重；b.6-7年生竹材较轻，3-5年生以下较重；c.冬季采伐的较轻，秋季次之，春季采伐的较重；e.山地生长的较平地生长的轻；f.通风透光储藏遭受损害的较少，阴暗不透风的则多。11.竹壁：竹秆圆筒状的外壳。一般根部最厚，至上部递减，自内向外分为竹青、竹肉和竹黄三个部分。12.影响竹材密度的因素：竹种：与其地理分布有一定的关系，分布在气温较低、雨量较少的北部地区的竹材（如刚竹）密度较大，反之，则密度较小。竹龄：随着年龄的增长，密度不断的提高和变化（因竹材细胞壁和内容物是随竹龄的增加而逐渐充实和变化的），可根据其规律性作为确定竹材合理采伐年龄的理论依据之一。立地条件：气候温暖多湿，土壤深厚肥沃的条件下生长好，竹竿粗大，但组织疏松，维管束密度小，从而密度小，反之密度大。竹秆部位：同一竹种，自基部至稍部，密度逐渐增大，同一高度上，竹壁外侧高于内侧，有节部分大于无节部分。13．竹材特性竹材与木材相比，具有强度高、韧性大，刚性好、易加工等特点，使竹材具有多种多样的用途，但这些特性也在相当程度上限制了其优越性的发挥，竹材的基本特性如下：1）易加工，用途广泛：剖篾、编织、弯曲成型、易染色漂白、原竹利用等；2）直径小，壁薄中空，具有尖削度：强重比高，适于原竹利用，但不能像木材一样直接进行锯切、刨切和旋切，经过一定的措施可以获得高得率的旋切竹单板和纹理美观的刨切竹薄木；3）结构不均匀：给加工利用带来很多不利影响（如竹青、竹黄对胶粘剂的湿润、胶合性能几乎为零，而竹肉则有良好的胶合性能；4）各向异性明显：主要表现在纵向强度大，横向强度小，容易产生劈裂5）易虫蛀、腐朽和霉变：竹材比木材含有更多的营养物质造成；6）运输费用大，难以长期保存：壁薄中空，体积大，车辆实际装载量小，不宜长距离运输；易虫蛀、腐朽和霉变，不宜长时间保存；砍伐季节性强，规模化生产与原竹供应之间矛盾较为突出。14.竹材人造板的构成原则：以克服竹材本身固有的某些缺陷，使竹材人造板具有幅面大且不变形、不开裂等特点为出发点的，主要遵循以下两个原则：对称原则：对称中心平面两侧的对应层，竹种、厚度、层数、纤维方向、含水率、制造方法相互对应。奇数性原则：主要针对非定向结构的多层人造板15.竹材人造板的结构特性：1）结构的对称性：尽可能的克服各向异性2）强度的均齐性：材料在各个方向强度大小的差异，以均齐系数表达（竹纤维板、碎料板趋于1）。3）材质的均匀性：能提高板材外观质量，也可减少应力集中造成的破坏。(板材优于竹材，结构单元越小的板材均匀性越好).16.胶层厚度：不产生缺胶的情况下，越薄越好（20－50微米）？1）薄胶层变形需要的应力比厚胶层大2）随着胶层厚度的增加，流动或蠕变的几率增大3）胶层越厚，由膨胀差而引起界面的内应力与热应力大4）坚硬的胶粘剂，胶合界面在弯曲应力的作用下，薄胶层断裂强度高5）胶层越厚，气泡或其他缺陷数量增加，早期破坏几率增加17.竹材胶合板：是将竹材经过高温软化展平成竹片毛坯，再以科学的、比较简便的、连续化的加工方法和尽可能少改变竹材厚度和宽度的结合形式获得最大厚度和宽度的竹片，减少生产过程中的劳动消耗和胶粘剂用量，从而生产出保持竹材特性的强度高、刚性好、耐磨损的工程结构用竹材人造板。竹材的高温软化-展平是该项工艺的主要特征。A原竹截断截断：先去斜头；由基至稍，分段截取；截弯存直，提高等级；留足余量。B竹片软化的目的：将半圆形的竹筒展平，则竹筒的外表面受压应力，内表面受拉应力，其应力大小为：Ó=E·S/2r减小E值是减小竹材展平时反向应力的有效手段，从而可以减少展平时竹材内表面的裂缝的宽度和深度。减小竹材弹性模量的方法和措施统称为竹材软化。C.软化方法：在目前的技术条件下，提高竹筒含水率和温度是提高竹材本身塑性、减小竹材弹性模量，从而达到减小展开过程中方向弯曲时拉伸应力的有效措施。D.刨削加工目的：1）去青去黄，改善竹材表面性能，提高胶粘效果；2）使竹片全长上具有同一厚度，以获得较高胶粘性能和较小的厚度偏差。E.竹片干燥:实践证明，使用PF时，竹片的含水率应低于8%，而使用UF时，应小于12%，才能获得理想的胶合强度。预干燥：目的为了提高竹片的干燥效率，主要设备是高效螺旋燃烧炉竹片干燥窑，干燥周期较长，一般10-12小时，终含水率由35-50%降至12-15%。定型干燥：因竹片是由圆弧状经水煮、高温软化、展平而成平直状，但在自然状态中仍具有较大的弹性恢复力，故需采用加压的干燥和设备。F组坯：将面、背板竹片和涂过胶的芯板竹片组合成板坯的过程成为组坯。1）板坯厚度的确定：∑s=100s合/（100-⊿）式中：∑s为板坯厚度（各层竹片厚度之和，mm），s合为竹材胶合板厚度（mm），⊿为板坯热压时的压缩率（%）。板坯的压缩率与热压时的温度、压力和竹材的产地、竹龄等多种因素有关。通常温度为140-145℃，单位压力为3.0-3.5Mpa时，板坯的压缩率为13.0%-16.0%。2）组坯操作注意事项：a.面、背板竹片应预先区分好。b.组坯时芯板与面、背板竹片纤维方向应互相垂直。面板与背板竹片组坯时，竹青面朝外，竹黄面朝内；芯板竹片组坯时，为防止竹材胶合板由于结构不对称而产生变形，应将每张竹片的竹青、竹黄的朝向依次交替排列。c.竹片厚度较大，宽度较小（平均100毫米左右），涂胶量不大，因而其吸水膨胀值（绝对值）不大，故芯板组坯时不必留有吸水膨胀后的间隙，只需将竹片涂胶后紧靠排列即可。d.组坯时面、背板及芯板竹片组成的板坯要做到“一边一角一头”平齐，可为锯边工序提供纵边和横边两个基准面。G热压胶合1)工艺过程：竹片涂胶以后组成板坯，经过加温加压使胶粘剂固化，胶合成竹材胶合板的过程称为热压胶合，这是一个十分复杂的物理和化学变化过程。可压力变化情况可分为三个阶段：A第一阶段：从放第一张板坯进入热压板至全部热压板闭和并达到要求的单位压力，称为自由加热期。B第二阶段：从热压板内的板坯达到要求的单位压力至降压开始，称为压力保持期；C第三阶段：从热压板的板坯降压开始到热压板全部张开，称为降压期。在降压期，因压力降低，板坯中的水蒸气急剧向外溢散，同时呈过热状态的水也很快变为水蒸气，因此产生板坯内外压力不平衡的现象，降压越快，压力不平衡就越大，严重的可使胶层剥离，即“鼓泡”，层数越多，鼓泡现象越多。所以降压时务必缓慢进行，应在板坯内外的压力基本保持平衡的状态下进行，为防止“鼓泡”现象的发生，通常要求实行三段降压，即:由工作压力降至“平衡压力”（即与板坯内部蒸汽压力保持平衡的外部压力，PF胶一般为0.3-0.4Mpa，这一阶段的降压速度可以快一点