《龙蟒集团组织变革思路》

此报告仅供客客户内部使用用。未经和君君创业公司的的书面许可，，其他任何机机构不得擅自自传阅、引用用或复制四川龙蟒集团团组织变革思路路和君创业研究究咨询有限公公司目录组织变革的系系统思考组织变革的框框架一、明确集团团定位二、引入治理理结构三、建立集团团组织四、实现适度度分权五、优化业务务流程组织变革的系系统思考图组织变革战略转型关键组织矛盾功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程控制系统战略转型对组组织变革的要要求龙蟒集团高层层基于对目前前产业现状、、产业发展趋趋势以及龙蟒蟒集团自身优优势劣势机会会威胁的分析析。龙蟒集团团高层提出集集团必须实行行战略转型。。龙蟒集团战略略转型的思路路是：要依托托磷化工目前前的优势与地地位，培育与与孵化具有高高附加值的钛钛白粉工业和和生物技术业业务（脱落酸酸），实行以以磷化工为主主体的三大战战略领域的相相互依托、并并行发展。龙蟒集团战略略转型使得原原有的集团公公司与股份公公司“两块牌牌子、一班人人马”的管理理体制严重约约束集团公司司的作为集团团核心的作用用的发挥，本本质上龙蟒集集团集团化模模式没有形成成，集团功能能缺位，管理理虚拟化。这这对新的钛白白粉事业和脱脱落酸业务的的支持、推进进和监控都极极为不利。战略转型后组组织上四大功功能缺位1、战略管理功功能缺位2、协调监控控功能缺位3、牵引动力力功能缺位4、资源平台台功能缺位关键组织矛盾盾组织处在同的的生命周期往往往有着不同同的主要矛盾盾（我们称这这些矛盾为组组织危机）。。像龙蟒集团团这样的一个个由创业型企企业家一手培培育、成长、、壮大的组织织，组织的的发展往往要要经过组织创创始、组织形形成、组织规规范、组织扩扩张和组织再再造五个阶段段。一般的组织理理论表明，在在每一个阶段段趋于成熟的的时候，组织织总面临着某某些特定的危危机，恰当的的处理了这些些危机，组织织则得以升华华，从而升级级到另外一个个阶段。在下页的图中中，我们阐述述了创业型组组织发展一般般要经历的5个阶段，以以及可能要跨跨越的危机。。组织发展的阶阶段与关键矛矛盾个人化（组织创始阶阶段）职能化（组织形成阶阶段）功能分层（组织规范阶阶段）产业决策（组织扩张阶阶段）组织创新（组织再造阶阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶阶段及各阶段段特征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶阶段及各阶段段特征第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第二次变革--从职能管管理到功能分分层斯隆（Sloan）对通通用汽车（GM）的改造造：从职能化化到功能分层层的经典案例例主要表现在四四个方面：1、集权与分分权制；2、建立事业业部制，按不不同的品牌和和市场构建部部门，并将市场和销销售职能分割割开来3、整顿销售售网络，提出出销售四原则则；4、建立了统统一的研发（（R&D）机机构第三次变革--从功能分分层到产业决决策典型案例：可可口可乐公司司从碳酸饮料料到进入葡萄萄酒和食品业业控股公司财务务——管理方方式创新控股公司战略略——决策方方式创新控股公司品牌牌——全面质质量管理第四次变革--从产业决决策到组织再再造市场环境的变变化、信息技技术的应用和和客户个性化化需求，IBM对原有科科层管理体制制进行彻底的的再造。主要内容有三三个方面：1、由以产品品为中心的事事业部转变为为以客户为中中心的事业部部；2、组织扁平平化，提高组组织的沟通效效率；3、提高组织织的信息化水水平，实现组组织内部的高高效运行案例：郭士纳对IBM的改造———从产业决决策到组织再再造的经典案案例龙蟒集团的关关键组织矛盾盾第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机第一大矛盾：：虽然股份公公司有较完备备的职能体系系，但从整个个基团来看，，没有强有力力的功能部门门和组织权威威，集团可以以说是在企业业家的个人领领导下，企业业家个人负担担过重，以至至呕心沥血的的地步。第二大矛盾：：“一支笔、、一句话”的的高度集权式式管理与集团团多元产业发发展的内在要要求——管理理分权化之间间的矛盾日益益图现；在高高度集权的情情况下，优秀秀人才难以成成长，“企业业家群体”无无法形成；最最终的结果是是老板依然疲疲惫不堪，有有抱负的人才才则易木而栖栖。第三大矛盾：：战略决策与与集团公司的的运营均没有有进入正轨。。集团未能形形成持续的战战略发展能力力。集团公司司对分子公司司也未建立有有效的监管体体系。第四大矛盾：：龙蟒集团是是一个充满活活力的组织，，上下一心，，干劲充足，，官僚习性还还未被发现。。龙蟒集团目前三大矛盾盾与危机并存存组织变革的系系统思考组织变革的框框架一、明确集团团定位二、引入治理理结构三、建立集团团组织四、实现适度度分权五、优化业务务流程目录组织变革的框框架在“战略转型型”+“三大大组织矛盾””的双重压力力下，龙蟒蟒集团迫切的的面临组织变变革。尽管组组织变革必然然会对组织产产生巨大的冲冲击，但我们们认为仍然有有必要控制变变革的力度和和变革的范围围，以保证变变革在组织的的所能承受的的范围之内。。对本次组织变变革，我们给给出的指导性性的表述是：：明确集团定位位引引入治理结构构建建立集团组织织实实现适度分权权优优化业务流程程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程组织变革的系系统思考组织变革的框框架一、明确集团团定位二、引入治理理结构三、建立集团团组织四、实现适度度分权五、优化业务务流程目录一、明确集团团定位从集团公司所所具备的功能能上来看，主主要存在三种种模式：金融型控股公公司管理型控股公公司经营型控股公公司金融型控股公公司——典型代表表是基金型控控股公司，这这类公司没有有明确的产业业选择，以追追求资本增值值为唯一目标标。所投资的的子公司之间间通常没有确确定的产品、、技术、经营营上的关联性性，投资的对对象多为上市市公司，其投投资股权流动动性很高，持持股通常不具具普遍的稳定定性。管理型控股股公司——典型代代表华侨城城集团公司司。这类公公司通常有有明确的产产业选择，，兼有资本本经营和产产业经营相相结合的经经营性质，，一、明确集集团定位所追求的目目标是“资资本增值””和“多元元产业发展展”的双重重目标、集集团公司主主要行使战战略决策、、资本经营营、子公司司监管、资资产管理等等职能，但但本身不从从事生产经经营活动。。经营型控股股公司——区别于于管理型控控股公司，，经营型控控股公司的的特征是它它既从事战战略管理、、投资决策策、资本经经营等集团团统一的活活动，自身身又直接从从事生产经经营活动。。这是单一一公司向集集团化方向向发展过程程中通常经经历的阶段段。一方面面集团公司司即是总公公司、其内内部由不具具备法人资资格的工厂厂、分公司司或事业部部构成，形形成“总公公司—分公公司”的组组织形式，，另一方面面，集团公公司又是母母公司，围围绕主导产产业按产品品类别、行行业、地区区投资设立立若干子公公司和关联联公司、集集团公司追追求的目标标亦是双重重目标即““资本增值值目标”和和“主导产产业发展””（常以主主导产业的的市场份额额来表示））。一、明确集集团定位龙蟒现行的的管理体制制的本质是是：集团公司功功能缺位，，管理虚拟拟化；股份份公司作为为一个“准准经营性控控股公司””代为执行行集团公司司的职能。。我们认为，，不能继续续让股份公公司承担““准经营型控控股公司””的职责，要要让股份公公司和集团团公司“各各就各位””。而龙蟒蟒集团公司司本身不是是一个产品品经营实体体，本身不不从事采购购、生产、、销售等经经营活动。。因此，它它不可能成成为经营型型控股公司司。龙蟒集团公公司也不应应当完全定定位于金融融型控股模模式，完全全或者主要要进行“投投资收益率率”的管理理。这不符符和龙蟒核核心能力的的要求和龙龙蟒发展三三大战略产产业领域的的要求。不能选择金金融型控股股公司的理理由1、龙蟒集集团的目前前核心能力力是其对磷磷化工产品品的经营能能力，这种种核心能力力有主要凝凝结于以李李总为核心心的高层团团队以及对对企业经营营管理过程程有效控制制与管理的的经验积累累，这是我我们的优势势。优势必必须进一步步发挥。管管理型控股股公司模式式应当说是是能最好的的发挥龙蟒蟒集团原有有管理的优优势一种模模式。2、龙蟒集集团的产业业转型的要要求，本质质上是要通通过维持有有稳定成长长“现金流流”的低附附加值产业业来支撑新新的增长点点的培育和和孵化。他他不同于““手持巨额额”资金的的投资公司司和基金公公司，通过过买卖企业业的并购重重组的运作作，实现资资本的增值值。其他两两大新生领领域能否运运行成功取取决于磷化化工产品的的进一步做做强做大。。龙蟒集团团要发展三三大战略领领域，需要要高层精心心的谋划、、精心的布布局、精心心的管理、、精心的控控制，他要要求公司高高层级把握握各业务领领域的动态态，又不断断推进业务务的创新；；积极集权权控制，又又授权管理理。集团公司的的定位集团公司应应当定位于于从“股份份公司”待待为执行的的“准经营营型控股公公司”向““管理型控控股公司””逐步过渡渡。这种定位的的两层含义义：1、“管理理型控股公公司”是四四川龙蟒集集团公司发发展的方向向。2、鉴于各各方面条件件限制，转转型需要一一定的过渡渡期。首先，企业业家在股份份公司经营营管理方面面，需要持持续的介入入一段较长长时间，这这段时间需需要花大力力起来培养养接班人，，以便在过过渡期结束束后，能真真正抽身出出来，完全全从事集团团层面的经经营管理。。第二二，，集集团团公公司司的的各各个个职职能能部部门门建建立立以以至至部部门门功功能能的的完完善善都都需需要要一一段段时时间间，，这这段段时时间间内内，，股股份份公公司司还还需需要要承承担担一一定定的的职职能能。。因因此此，，集集团团还还不不是是一一个个完完全全意意义义上上的的管管理理型型控控股股公公司司。。集团团公公司司的的功功能能构构建建组织织变变革革的的系系统统思思考考组织织变变革革的的框框架架一、、明明确确集集团团定定位位二、、引引入入治治理理结结构构三、、建建立立集集团团组组织织四、、实实现现适适度度分分权权五、、优优化化业业务务流流程程目录录二、、引引入入治治理理结结构构什么么是是治治理理结结构构？？按按照照著著名名经经济济学学家家吴吴敬敬琏琏教教授授的的观观点点：：““治治理理结结构构是是现现代代公公司司制制度度的的核核心心。。它它包包括括三三个个组组成成部部分分，，即即所所有有者者（（股股东东））、、法法人人及及其其法法人人代代表表（（董董事事会会））、、高高层层经经理理人人员员，，其其主主旨旨在在于于明明确确划划分分股股东东、、董董事事会会和和经经理理人人员员各各自自的的权权力力、、责责任任和和利利益益，，形形成成三三者者之之间间的的制制衡衡关关系系。。””描述述龙龙蟒蟒集集团团的的现现行行治治理理结结构构，，““混混沌沌””一一词词颇颇为为确确切切。。集集团团公公司司股股东东会会、、董董事事会会、、经经营营班班子子，，子子（（孙孙））公公司司股股东东会会、、董董事事会会、、经经营营班班子子很很大大程程度度上上处处于于““高高度度统统一一””的的格格局局。。龙龙蟒蟒的的治治理理结结构构是是一一个个““没没有有结结构构””的的结结构构。。建立现现在公公司治治理结结构，，不仅仅是国国家法法律的的要求求，而而且也也是公公司管管理迈迈向规规范化化、科科学化化的重重要步步骤。。国内外外的研研究与与企业业实践践表明明：公公司治治理结结构优优劣与与否关关乎公公司持持久竞竞争力力。在在投资资银行行家衡衡量企企业竞竞争力力的图图表上上，（（公司司治理理结构构中））董事事会质质量也也是通通行的的指标标。美国经经济学学家和和管理理专家家认为为，这这些年年美国国经济济所以以能够够不断断发展展，高高居首首位，，关键键在于于管理理，在在于优优良的的企业业治理理结构构；富富于竞竞争力力的企企业在在公司司治理理结构构上总总表现现出惊惊人的的一致致，从从公司司治理理结构构的功功能来来看，，具有有如下下功能能：二、引引入治治理结结构二、引引入治治理结结构1、权权力制制衡功功能。。明确确划分分股东东会、、董事事会和和经理理人员员各自自权力力（股股东所所有权权，董董事会会的经经营决决策权权、经经理人人执行行管理理权））、责责任和和利益益，形形成三三者之之间的的权力力制衡衡关系系，确确保公公司制制度的的有效效运行行。2、激激励和和约束束功能能。激激励功功能指指通过过公司司治理理结构构的作作用，，使代代理人人（主主要指指经营营班子子）除除了按按要求求完成成任务务外，，还能能产生生激励励，更更好地地实现现委托托人的的利益益；约约束功功能指指通过过公司司治理理结构构而产产生这这样一一种约约束力力，可可以防防止代代理人人偷懒懒行为为和道道德风风险问问题，，同时时对代代理人人的渎渎职行行为进进行惩惩罚和和制裁裁。3、协协调功功能。。通过过公司司治理理结构构来协协调委委托人人和代代理人人及其其他利利益相相关者者之间间的利利益关关系，，使不不同利利益主主体都都能尽尽最大大努力力为公公司工工作。。二、引引入治治理结结构龙蟒集集团本本次组组织变变革着着眼于于构建建面向向未来来的持持续竞竞争力力，面面向龙龙蟒集集团的的可持持续发发展。。因此此，引引入现现代公公司治治理结结构就就已经经提上上日程程。但是，，龙蟒蟒集团团的历历史和和现状状又决决定了了龙蟒蟒集团团不能能一步步到位位的建建立完完全规规范化化的治治理结结构。。规范范往往往伴随随着某某种程程度的的“僵僵化””。龙龙蟒集集团目目前仍仍然是是一个个以追追求活活力为为主的的企业业，在在决策策上也也是力力求避避免呆呆板、、僵化化。因因此，，龙蟒蟒集团团引入入现代代公司司治理理结构构，也也应当当经历历一个个渐进进和过过渡的的过程程。公司法法上已已经明明确规规定了了一个个现代代公司司治理理结构构的运运行机机制。。在这这里，，我们们希望望向龙龙蟒引引入一一套既既符合合法律律要求求，又又能适适应龙龙蟒集集团实实际需需要的的治理理结构构。龙蟒集集团治治理结结构要要点1集团与与集团团公司司层面面：集团公公司严严格依依照中中华人人民共共和国国公司司法的的规定定建立立并实实际运运行““三会会”———股股东会会、董董事会会、监监事会会。股东会会是集集团公公司的的最高高权力力机构构，董董事会会是在在股东东会授授权下下的经经营决决策机机构，，而监监事会会是集集团股股东会会授权权的监监督机机构。。董事会会下设设若干干专业业委员员会，，专业业委员员会名名义上上是咨咨询审审议机机构，，但实实际上上承担担着该该专业业方面面的重重大问问题的的决策策功能能（在在董事事会的的有效效授权权之下下。））鉴于集集团公公司对对多数数企业业的持持股特特征(多为为全资资或控控股)，集集团公公司的的董事事会同同时发发挥这这对整整个集集团的的经营营管理理决策策的作作用，，形式式集团团经营营决策策机构构的职职能。。龙蟒集集团治治理结结构要要点2集团与与下属属公司司之间间关系系：基本理理念集团公公司对对于具具有法法人资资格的的子公公司的的独立立经营营地位位和独独特经经营个个性，，给予予充分分的尊尊重；；通过过相应应的管管理制制度，，保障障子公公司对对其法法人资资产拥拥有占占有权权、支支配权权、处处分权权和收收益权权。集团公公司以以产权权关系系为依依据确确定与与各类类子公公司及及委托托管理理的企企业之之间的的管理理深度度和管管理方方式。。集团公公司保保障和和推进进子公公司董董事会会和监监事会会的规规范化化有效效运作作。集集团公公司向向子公公司选选派合合格的的董事事和监监事。。集团团公司司的决决策意意志通通过子子公司司董事事会中中的董董事来来体现现；集集团公公司的的监管管目标标通过过子公公司监监事会会中的的监事事来实实现。。建立健健全子子公司司董事事、监监事、、经营营班子子的考考核评评价、、激励励约束束机制制，来来推动动资产产责任任人格格化。。龙蟒集集团治治理结结构要要点3当务之之急：：要建立立对子子公司司经营营班子子的激激励与与考核核体系系。通过向向子公公司经经营者者提供供富有有高度度竞争争力的的薪酬酬水平平，从从利益益上刺刺激经经营者者为事事业忘忘我奋奋斗的的内在在冲动动。通过引引入年年薪制制，来来解决决经营营者在在缺少少长期期报酬酬的情情况下下的内内在激激励问问题。。通过在在适当当时机机引入入股权权、期期权，，来平平衡经经营者者在短短期收收入和和长期期收入入、当当期收收入和和预期期收入入间的的矛盾盾，强强化经经营者者对长长期业业绩的的关注注，避避免短短期化化行为为。通过建建立精精干、、高效效的经经营者者KPI指指标体体系，，强化化目标标责任任导向向，使使得经经营者者直接接承担担经营营责任任。发展方方向通过建建立““子公公司董董事””汇报报制度度，建建立起起集团团公司司董事事会对对“子子公司司董事事会””决策策的影影响能能力。。同时时，事事实上上形成成“集团公公司董董事会会”———““子公公司董董事会会”———““子公公司经经营班班子””的三三级经经营决决策体体制。通过““子公公司董董事会会”授授权集集团职职能部部门的的方式式，实实现““集团团职能能部门门”对对子公公司相相关领领域的的管理理权力力。事事实上上形成成：“集集团职职能部部门””———“子子公司司经营营班子子”———““子公公司职职能部部门””的三三级职职能管管理体体制。集团公公司要要着重重培养养、发发掘、、引进进能胜胜任董董事和和监事事之职职的高高级人人才。。同时时，建建立健健全董董事、、监事事的评评价考考核、、激励励约束束制度度。集团公公司将将在子子公司司董事事会中中逐步步导入入外部部董事事制度度。龙蟒集集团治治理结结构要要点4组织变变革的的系统统思考考组织变革革的框架架一、明确确集团定定位二、引入入治理结结构三、建立立集团组组织四、实现现适度分分权五、优化化业务流流程目录三、建立立集团组组织股东大会会监事会董事会总裁副总裁副总裁资金融通通中心规划发展展部人力资源源部财务审计计部决策层子公司层层运营管理理层人力资源源委员会会经营管理理委员会会总裁助理理企业管理理部行政法务务部管理信息息部磷制品股股份公司司钛业有限限公司福生科技技有限公公司其他全资资子公司司其他控股股子公司司其他参股股子公司司股东大会会依照《中中华人民民共和国国公司法法》的规规定，股股东大会会是公司司的最高高权力机机构。龙龙蟒集团团公司的的股东大大会职权权规定如如下：1、决定定公司的的经营方方针和投投资计划划；2、选举举和更换换董事，，决定有有关董事事的报酬酬事项；；3、选举举和更换换由股东东代表出出任的监监事，决决定有关关监事的的报酬事事项；4、审议议批准董董事会的的报告；；5、审议议批准监监事会或或者监事事的报告告；6、审议议批准公公司的年年度财务务预算方方案、决决算方案案；7、审议议批准公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案；8、对公公司增加加或者减减少注册册资本作作出决议议；9、对发发行公司司债券作作出决议议；10、对对股东向向股东以以外的人人转让出出资作出出决议；；11、对对公司合合并、分分立、变变更公司司形式、、解散和和清算等等事项作作出决议议；12、修修改公司司章程。。股东大会会董事会为为集团最最高经营营决策机机构，其其职责是是：1．确定定集团的的使命、、方针、、目标和和中长期期战略发展规划划。2．审议议并决定定集团的的年度经经营计划划。3．审议议并决定定集团的的组织结结构。4．制定定集团的的价值评评价与价价值分配配政策；；确定集团股权权结构变变动的原原则及方方案；确确定年终终分配方案案。5．审议议并决定定年度综综合预算算、预算算外开支支；审议年度财财务报表表。董事会6．审议议并决定定设立、、撤并下下属分公公司或子子公司。。7．审议议并决定定集团重重大投资资项目及及合资、、兼并、、收购等资资产经营营的项目目与活动动；制订订注册资资金增减方案案。8．决定定集团总总裁的聘聘用和解解聘；根根据总裁裁提名，，聘任或解解聘副总总裁及所所属一级级主管。。9．审议议集团总总裁提出出的重要要报告。。10．帮帮助协调调解决总总裁职权权范围内内难以解解决的社社会公共关系系、资金金、人事事等方面面的困难难。11．决决定集团团所属分分子公司司停业与与终止；；安排合合同终止和期期满时的的清算工工作。12．起起草修改改公司章章程；制制定公司司的基本本管理制制度。董事会（（续）监事会的的职责是是：1、检查查公司财财务；2、对董董事、经经理执行行公司职职务时违违反法律律、法规规或者公公司章程程的行为为进行监监督；3、当董董事和经经理的行行为损害害公司的的利益时时，要求求董事和和经理予予以纠正正；4、提议议召开临临时股东东会。监事会经营管理理委员会会1、性质质经营管理理委员会会是集团团经营方方针、经经营目标标、经营营计划、、经营分分析与管管理的策策略审议议机构。。2、构成：集团领导导、相关关职能部部门负责责人、外外部专家家顾问，，该委员员会主任任由集团团董事长长出任。。经营管理理委员会会3、主要要职责：：1）审议集团团的经营营方针、、发展战战略与年年度计划划；2）审议分子子公司的的经营发发展方向向、经营营方针与与政策、、中长期期发展规规划；3）审议分子子公司的的年度经经营计划划及年度度预算；；4）审议分子子公司的的年度利利润分配配方案。。5）审议分子子公司总总经理、、副总经经理人选选；6）审议分子子公司重重大投资资事项；；融资、、集资和和重要的的对外担担保事项项；7）审议分子子公司巨巨额不良良债权的的处理事事项及重重大索赔赔事项；；8）审议投资资项目，，对项目目的风险险性、收收益性、、投资回回收期等等进行评评估；人力资源源委员会会1、性质质人力资源源委员会会是集团团人力资资源管理理、组织织机构管管理和企企业文化化建设的的咨询审审议机构构；是公公司基本本人事、、基本组组织与文文化战略略、方针针、原则则和政策策的执行行监督机机构。2、构成：集团领导导、相关关职能部部门负责责人、外外部专家家顾问，，该委员员会主任任由集团团董事长长出任。。人力资源源委员会会3、职责责：（1）人人力资源源管理事事项1）审议与确确定集团团人力资资源利用用与开发发的战略略、方针针与政策策。2）审议与决决定集团团人力资资源发展展的长期期规划与与中短期期计划。。3）审议与决决定集团团重大的的人力资资源管理理方案。。4）审议与决决定集团团招聘录录用职能能资格等等级系统统、人事事考核系系统、职职能资格格晋升系系统、职职务晋升升系统、、工资报报酬系统统、教育育培训系系统和安安全保障障系统的的建立，，完善具具体运转转的原则则、方针针与政策策，并对对这些系系统的运运转提出出指导，，予以监监督。5）对集集团人力力资源的的有效利利用、合合理开发发和科学学管理进进行指导导性的综综合管理理。6）针对对集团劳劳动人事事管理与与人力资资源开发发的现状状和存在在问题，，定期或或不定期期地向集集团总裁裁提交报报告或对对策决议议。（2）组组织机构构管理事事项1）审议与决决定集团团组织机机构设置置的基本本原则与与整体规规划。2）审议与决决定集团团整体组组织结构构调整的的具体对对策与方方案。3）审议与决决定集团团干部作作风与业业务建设设的具体体原则、、方针与与政策。。4）考察、提提议、审审议集团团中高层层管理干干部人选选。5）确定集团团中高层层职能部部门的职职权定义义、职能能划分、、合理有有效授权权、机构构编制、、业务范范围和业业务关系系。6）对中高层层管理干干部的权权力行使使进行指指导、约约束与监监察。7）调解部门门间职权权或有关关业务的的争议。。人力资源源委员会会人力资源源委员会会（3）企企业文化化建设事事项1）为集团组组织文化化的培育育与弘扬扬确定原原则、方方向和举举措。2）建立健全全员工的的内（精精神）外外（报酬酬）激励励机制，，完善价价值评价价与分配配体系。。3）审议与决决定有关关企业文文化、企企业形象象、员工工道德素素质活动动的企划划方案。。4）对企业的的外部公公关宣传传工作进进行建议议与指导导。规划发展展部企业管理理部管理信息息部财务审计计部资金融通通中心人力资源源部行政法务务部组织变革革的系统统思考组织变革革的框架架一、明确确集团定定位二、引入入治理结结构三、建立立集团组组织四、实现现适度分分权五、优化化业务流流程目录四、实现现适度分分权集团公司司在新的的职能发发育和新新的架构构上，必必须实现现新的决决策与管管理机制制，这就就要求建建立一套套新的有有序、适适度的集集分权体体制。据前面对对关键组组织矛盾盾的分析析，分权权是必然然的选择择，而分分权的核核心是企企业家的的权力分分解授让让与监控控问题。。为了达达到企业业家能适适度分权权而又能能保证有有力的监监控，集集团的职职能部门门必须发发挥管理理和监控控的作用用。因此，本本次的分分权问题题的实际际上要解解决的问问题就是是：1、如何何来逐步步解脱““企业家家”。2、确定定集团公公司的管管理权限限，确保保“该管管的一定定管住，，不该管管的绝不不多管””。解脱企业业家现象：集团领导导过多陷入入下属公公司的诸诸多日常常管理事事项和经经营事务务之中，，使企业业不仅为为各种日日常事项项疲于奔奔命、过过度操劳劳，而且且无法集集中于公公司总体体的经营营战略、、财务务战略和和人事战战略决策策影响：降低了了集集团领领导导的功功能能定定位；；宏观管管理理能力力不不能充充分分发挥挥；加大了了决决策风风险险；管理流流程程中出出现现重叠叠和和缺省省解脱企业业家原因：：责权划分分不对等等责权过过度集中中，超出出集团领领导的实实际责任任范围和和可控的的能力，，同时有有关下级级拥有的的权限低低于其所所负的责责任；管理权限限的层次次界定不不够清晰晰，以致致难以落落实；有关下级级能力不不够而未未能尽其其责权；；知情权与与决策权权混淆：：将向集集团领导导报告与与要求领领导决策策相混淆淆解脱企业家家企业家的解解脱之道：1、限定决策范范围：将需企业业家决策的的事项确定定在必需的的范围之内内，使其由由陷于日常常事务转为为集中于宏宏观管理；；2、明确下级权权责：明确界定定各级管理理者责权并并付诸考核核，使责、、权及利益益对等，各各司其职；；3、划分事项性性质：将需要集集团领导知知情、建议议、审核权权和决策的的事项划分分清楚；（（参见下页页的相关说说明）4、建立信息平平台：完善管理理信息系统统以确保集集团领导和和各级管理理层的信息息共享；5、（未来来）完善计划体体系：随着集团团进一步的的发展，集集团与领域域拓展和分分子公司数数量的增加加，要真正正使得企业业家能最大大