某通信有限责任公司最终未来流程汇报咨

最终未来流程汇报KPMG参谋1999年10月25日演示文档：只供XX通信有限责任公司内部传阅XX通信有限责任公司KPMG参谋：XXX工程协调人XXXZMCC小组组长XXXZMCC小组参谋XXXZMCC小组参谋议程工程范围及进度未来流程设计方法及方针采购管理应付管理库存管理预算管理财务报表拟制未来流程设计摘要建议流程优化-主要变更事项关键绩效指标配合性变动及待决事项工程背景工程背景工程目标希望籍实施Oracle财务系统进行业务流程重整。提高财务运作的效率,减低本钱,同时为管理层提供快速及重要的财务和管理信息,除符合上市公司在财务上的要求外并有效地协助管理层作出重要商业决策.把现时的帐务体系与世界级的「最正确实践」(Best,,Practice)作出比较，引进在高科技及快速增长行业里增值的方法，作为优化过程的参考，从而赶上先进的帐务体系。通过中国移动与毕马威的工程小组人员积极参与及技术转移，以协助中国移动提高内部对帐务管理的了解，培训中国移动帐务管理人员队伍。2.客户服务(BOSS)1.市场与营销BOSS7.业务支援(ERP,MIS)$$$$$$3。服务提供(工程)

CallingCard4445551212555PhoneCo.PhoneCo.$800客户GeneralStore6.计费BOSS$----HQSubBSubASubC5.网络提供(工程)网络操作中心TIME:10:58:14TIME:10:58:14NM

ControlsNetwork

Faults4.服务质量保证(工程)WWWSCPMSC•••SSPIPSMSSCESTPBTS网络业务应用系统集成软件包方案未来流程系统

设计丛务远景系统配置系统

实现策略性地挑选软件包软件包现况之

流程毕马威业务重整方法论

与软件包并行的业务流程重整方法论(“Channelled〞BPR)KPMG已为中国电信

制定商业战略现时毕马威的业务流程重整方法论已结合了软件包的功能、业界的最正确流程模型，并配合客户的业务远景，为客户在“员工责任分工(People)-流程(Process)-信息系统(Technology)〞三方面进行改善。具体如以下图示：从过去的审计过程中对中国电信现时流程已理解KPMG具备Oracle系统实施经验KPMG拥有业界的最正确实践模型(BestPractices)业界模型为什麽要于系统实施前进行业务流程重整一般的集成系统都会提供一系列的系统功能去满足不同客户的业务须求。而同一的功能，有时候可以透过不同的流程去完成。某些流程可能是系统强制要求必须遵从的，而部份那么可有可无，可以按有关客户的规模、业务须求和内控要求等而决定是否须要。如果系统提供的标准流程，和客户现时的日常操作流程出现很大差异的时候，便须要作出取舍，考虑是否要进行系统二次开发或者更改现时的业务流程。在一系列的流程中，选择最适合自己的流程。选择最正确流程，配合公司业务需要：工程范围及进度其他业务功能：话费记录工程管理日常业务处理期末业务处理应收固定资产固定资产工程会计现金管理集成交易集成交易给日常业务处理I的财务信息如：发票、付款、收款等。文档输出如：付款凭证财务报表来自供给商、银行等外部机构给供给商、银行等外部机构应付预算总帐总帐财务报表拟制：KPMG工作范围KPMG主要负责设计八组业务流程，包括：：第一阶段工作范围采购存货管理工程范围工程进度简报25/1015/1015/9现状分析初步设计方案差距分析确认设计方案30/8：方案：实际设计方案定稿30/815/930/830/815/915/101/1125/104/1025/101/11方案研讨现状调研与分析未来模型差距分析建议方案业界的最正确实践模型(BestPractices)业务负责人讨论/反响业务可行性分析技术可行性分析总设计方针：平衡流程效率与监控上下级公司同一业务统一流程市与市、县与县统一流程跨省统一流程关键绩效指标中国电信(香港)与深圳代表处的角色设计方法及方针未来流程设计摘要建议流程优化主要变更事项关键绩效指标采购管理采购管理

未来流程设计采购业务采购供给商的维护库存管理有关采购物料入库的流程采购管理

未来流程设计采购业务三大类型：1。工程主设备2。工程配套3。其他业务采购管理

未来流程设计供给商的维护数据库有认可供应商回忆供给商表现删除/增加采购管理

主要变更事项中央采购部门除网络主设备外，其他类型采购均建议成立一中央采购部门作归口管理。如采购物品需要专业知识，中央采购部门可向专业部门咨询，由专业部门协助采购。集中采购便利实行企业统购和统一发出采购单。专门的采购知识减少商议合同或采购条约所需的时间。更有助于实施规划和集中的企业资源调配和分析与回忆企业的采购趋向。供给商管理对於核心业务和经常性的采购，由省制定指定供给商名单，供市、县进行分散采购时使用。而指定供给商名单可以以采购委员会方式，召集各相关专业部门进行定期审批。供给商策略性联盟管理，对於某些影响核心业务的设备，标准只会向三至四家指定供给商购置，而供给商要签定效劳承诺，公司那么定期回忆各供给商的表现。采购管理

主要变更事项设置审批权限制度按不同业务类型，制定各省、市、县分层审批制度，例如：认可供给商名单审批；询价/招标制度；申购和采购金额审批制度；供给商筛选审批制度。以系统电子工作流形式进行在线电子审批，由系统按分层审批金额，将有关单据(申购单、采购单)以电子形式发送给指定业务人员进行审批。设置审批权限制度-例子-采购询价

配合性变动及待决事项-制度变动类型：网络配套设施负责部门：中央采购部业务人员省公司<1,000 以费用报销形式(不需要指定供给商)1,000-10,000 向最少三家认可供给商要求以书面报价；10,001-1,000,000 向最少五家认可供给商要求以书面报价；>1,000,000 公开招标市公司(包括：XXX县、YYY县)<1,000 以费用报销形式(不需要指定供给商)1,000-10,000 向最少三家认可供给商要求以书面报价；10,001-1,000,000 向最少五家认可供给商要求以书面报价；>1,000,000 由直属省公司代采购县级公司<=1,000 以费用报销形式(不需要指定供给商)>1,000 由直属市公司代采购例子采购管理

主要变更事项(续)采购预算监控在进行申购时即由财务部财务管理组进行预算比较(透过系统实施应该将检查动作自动化)，超支时即需要进行解释，否那么不可以继续进行采购。采购管理

关键绩效指标库存管理库存管理

未来流程设计采购物料入库及验收三大类型：1。工程物料2。SIM卡3。办公及宣传用品库存管理

主要变更事项利用平安补充点作库存补充在未来流程中建议对以下库存用品增加一个标准的库存补足流程：SIM卡及储值卡和工程维护物料办公及宣传物料在库存补足流程中，会在系统中对每类型物品按需要设置不同库存补足方式；例设置最低平安存库量及每次补充数量。如库存量加已订的补充货降至或低过最低平安水平时，系统会在报表中警示，并按预设的每次补充数量自动生成申购单，确保库存量能支持业务所需，保证对客户的效劳质量。呆坏料处理一个标准的呆坏料报废流程，对这些库存物料作帐龄分析。确立这些物料的呆坏定义及处理方式，对呆坏料作出监控，减少呆坏料积压。反映呆坏料状况在财务报表上，以便领导层作出管理。库存管理

主要变更事项(续)库存盘点在未来流程中，会设立一个库存盘点流程，由财务部定立盘点方案，按照库存物料的价值及对业务重要性，设定不同的盘点周期及盘点政策。按材料的重要性划分为ABC类，A类为非常重要和贵重要经常盘点(每月、周)，B类为重要和要定期盘点(每季、半年)，C类为不重要物料，可能在年结时才进行抽点。如价值高物品那么需要较频繁的盘点及除仓库管理员外的第三者参与。流程实施后，将有效地监管库存物料，减少流失。中央调配库存物料在未来流程中，建立了紧急需求转库流程，利用系统仓库资料共享特性，由上级公司担任中央调配角色，在下级公司有物料急迫需时(如网络维护配件，用以维修网络系统)，组织安排调配。库存管理-关键绩效指标库存管理-关键绩效指标(续)应付管理应付管理

未来流程设计应付管理

主要变更事项供给商发票直接交到财务部在未来的流程建议供给商的发票直接交到财务部，便可对采购结算增加监控来防止由同一个部门、单位或人员负责所有步骤，容易有出错的情况出现。归口部门或单位进行采购配对建议在未来流程供给商的发票都是交到财务部，由一个归口部门(财务部)或同一个人进行采购配对。这建议的优点是能增加监控来防止同一个部门或单位负责所有步骤，同样也可以增加配对的完整性。三维匹配(采购单(合同)–发票–入库单)在未来流程内设定一个强制性三维匹配机制(应用在适当的付款项上)才可以生成应付帐作付款。这样便可有效地监控每个付款(适当的都有经过相关的程序)。应付管理

主要变更事项(续)设置审批权限制度按不同业务类型，制定各省、市、县分层审批制度，例如：付款金额审批制度；预付款审批。以系统电子工作流形式进行在线电子审批，由系统按分层审批金额，将有关单据以电子形式发送给指定业务人员进行审批。周付款方案建议财务部对企业的付款需求作出周期性的方案及回忆和适当的集中付款处理如采取每星期一次的付款。周付款方案便利了财务部对企业在资金的需求作出准确的预测和适当的调动。集中付款业务处理为一星期一次减短了财务部以往需作被动性的款申请和批核所需的时间。周付款方案配合应付帐龄分析有助准确预测资金需求。应付管理

主要变更事项(续)应付帐龄分析建议财务部对应付帐款作帐龄分析。帐龄可分为未到期、到期、过期一个星期等分类作帐龄分析。应付帐龄分析配合周付款方案使企业在作更准确的资金需求预测和调动。准时的付款有助于企业和供给商取得更优惠的付款协议。应付管理

关键绩效指标预算管理预算管理

未来流程设计及主要变更事项先由集团公司订立高层次的企业目标重点和策略性因素。由省、市、县部门主管先确认年度目标後，才开始进行明细预算编制。以预算小组形式进行预算编制。制定部门预算，需与公司目标配合。制定收支预算与投资预算，并从而制作现金需求。由省财务部进行年度资金预测，总体统筹省内资金的调拨，三省和香港总公司间的资金预算那么由香港总公司负责。按月编制预算和实际差异分析报表(包括合并报表)。最少半年回忆预算是否需要进行调整。长远要实施滚动预测。(每月进行一次)。预算管理

关键绩效指标财务报表拟制财务报表拟制

未来流程设计及主要变更事项财务报表拟制

未来流程设计及主要变更事项总帐概念总帐与分类帐别离，总帐记录整个财务帐的汇总，各分类帐记录明细帐目。财务报表拟制

未来流程设计及主要变更事项制定集团统一会计科目表。中央(省)负责审批和维护会计科目表。所有会计科目更改申请要以标准表格进行记录。财务报表拟制

未来流程设计及主要变更事项交易审批要在系统上进行，不可以单看纸面凭证。凭证要每日审批和过帐。不要等到月结才做。有需要时允许省、市遥远代市、县进行审批和过帐。采用分类帐的概念，大多数业务应在分类帐上完成，资料也是在月中定期传送到总帐，所以总帐月结所需时间应可减少。分类帐提高系统的操作专业性,做到分层操作，加强别离控制。可以每月自动计算所有应缴税。财务报表拟制

未来流程设计及主要变更事项每月编制市级、省级和公司级财务和管理合并报表。自动将各公司财务报表合并和冲转公司间往来交易。利用?快报?的概念制作月度财务报表。财务报表拟制

关键绩效指标配合性变动及

待决事项财务部职能安排

配合性变动及待决事项-组织变动会计核算室分工应付帐； -应收帐；库存核算； -工资核算；税务行政； -总帐。加强资金管理(资金管理)组功能由于ZMCC所需营运资金庞大，财务部应考虑增辟资金管理(资金管理)组从而更有效进行资金预测、调拨与国内资金筹集。转移出纳职能假设能成立资金管理(资金管理)组，出纳职能可从会计核算划到资金管理(资金管理)组其下，方便现金管理。增设投资管理组功能并含固定资产职能固定资产主要是由工程工程投资生成，而且涉及庞大资金，直接影响公司资金需求，所以须於投资工程初期(效益评估)便要有财务部参与，而所有工程投资预算也应经由财务部审核後才上交CTHK。为了理顺会计核算室职能，建议固定资产职能从会计核算组转移到投资管理组。往后需加强固定资产实物管理确保帐实相符。财务部职能安排(续)

配合性变动及待决事项-组织变动强化会计信息组功能会计信息系统维护财务系统管理维护、备份(如会计科目、报表格式及其他主数据设置和更改)系统间接口设定和监控系统资料上下载管传送的保安会计信息系统改进优化财务资信系统优化和开发会计电算化推广和人员培训采购业务职能安排

配合性变动及待决事项-组织变动考虑成立中央采购部门对非主网络设备的采购均由一个中央采购部门负责，未来采购职能分功如下：应付业务职能安排

配合性变动及待决事项-组织变动收取发票建议所有供给商发票直接送到财务部(过去是送到负责采购的专业部门)。三维匹配在付款前由财务部，会计核算组的应付帐员工，进行三维匹配(即：采购单、入库单和发票三者是否一致)(过去由负责采购的专业部门负责)。退货跟进如果已经付款给供给商，而且确认退货，由财务部向供给商追回款项。库存管理

配合性变动及待决事项-制度变动平安库存水平对会影响主营业务运作的物料例工程维护物料，建立平安库存水平，当实际库存低於指定某特别水平，会自动提出申请，再进调拨或采购需求。ABC库存水平按材料的重要性划分为ABC类，A类为非常重要和贵重要经常盘点(每月、周)，B类为重要和要定期盘点(每季、半年)，C类为不重要物料，可能在年结时才进行抽点。呆坏料拨备按不同类型的库存物料制定呆坏料制度，标准在什么情况下(例如：超过五年不使用)，可以将有关物料报废，以节省仓库管理本钱。采购和应付管理

配合性变动及待决事项-制度变动认可供给商按不同的采购类型(例如：交换机、铁塔、电源设备)，由省(市协作)建立认可供给商数据库，采购时只可以由该名单中挑选(除非是零星采购以费用报销形式采购)。但要定期回忆各认可供给商的表现进行增删。供给商发票处理建议由各省、市、县财务部负责应付的员工作归口部门，收取供给商发票和进行三维匹配(采购单、入库单、发票)，出现问题的时候，联络有关部门要求协助和解释差异。防止由采购或收货部门自行配对，以加强监控。付款方案(交司库审批和预备资金)省、市、县定期编制付款方案(建议为每周，但中期可能先以每月编制)，以预测公司的资金需求和作出调动。预算管理

配合性变动及待决事项-制度变动年度部门预算各部门制定自己的费用预算，经审批後，日後在进行零星采购时(例如：小於1,000元)只要不超支和向指定供给商购置，并由部门经理审批後，便可以付款。简化审批过程。每月实际和预算差异分析各省财务部财务管理室和市、县公司财务部，每月进行实际和预算差异分析(包括财务数据和关重点(现时是季度或半年度)，呈交报告(包括差异解释)供管理层回忆。滚动预测滚动预测为国外机构的最正确实践，其优点是除预算金额外，同时按每月实际发生的金额进行预测，令管理层可估计到本年的预算是否可以到达，现时建议ZMCC进行。但考虑到要实施此部份需要较长的时间，最少要在会计核算和预算监控两部份做好後才能实施，因此不会在本年度进行，会另外方案。财务管理报表拟制

配合性变动及待决事项-制度变动中央会计科目管理为方便系统管理报表的生成，建议设立最少为直属省、市、县统一的会计科目表和会计科目使用说明书(目标为三省统一)。所有省内对会计科目表的系统修改，最後由统一的部门进行(建议为省财务部会计核算室)，而具体审批和编写会计科目使用说明书由省会计核算室统筹。汇率调整为方便日後财务和管理报表的生成，集团内各公司，包括母公司和省、市、县公司所采纳的汇率表应该统一，建议由单一归口部门订立(最理想由香港总公司财务部或其委任的省财务部)中央发布，并订立制度标准几时进行输入。另现时三省并非每月对外币交易进行月末汇率调整，建议确立每月月末进行外币交易汇率调整的制度。财务管理报表拟制(续)

配合性变动及待决事项-制度变动审批电子化系统提供线上审批功能，很多交易的原始凭证可以扫描後上载系统，不一定需要纸面文档传递。其优点是可以减少因纸面文档的传递而拖慢交易处理时间，但由於变更太大和需要办公室自动化的配合，因此不一定可以於本年度实施。明细帐总帐过帐周期在系统实施後会出现系统明细帐和总帐观念，除每月系统关帐外，明细帐的交易可以定期送往总帐进行过帐，使总帐能反映更即时的数据。但由於现时系统没有此概念，因此要订立制度标准由明细帐送交易往总帐的频率。除固定资产因要计算折旧，要在每月月底才进行明细帐过帐之外，其他明细帐(如：应收、应付、库存)参考国外最正确实践的做法，应为每星期一次，而过帐时只会以汇总方式进行，当日後要查找明细资料时应该在明细帐查寻。财务管理报表拟制(续)

配合性变动及待决事项-制度变动结帐周转期现时各省、市、县公司的月度结帐日期不一致，提交财务和管理报表(公司级和的时间不一致，在将来系统实施时要进行统一。建议标准各省、市、县每月提交财务和管理报表，同时确立结帐日期。例如：月末截数(Cut-off)；月末后第二天早上由省财务部会计信息室更新月末汇率；月末后第三工作天，完成期内所有交易和系统关帐；月末后第五工作天，完成公司级财务和管理报表；月末后第七工作天，完成市级合并报表；月末后第九工作