-McKinsey公司顾问客户服务培训手册

Gettingagoodstart好的开始始是成功功的一半半（2））我们解决决问题的的方法和和途径—McKinsey公公司顾问问客户服服务培训训手册保密本手册及及附件包包括了McKinsey公司司顾问客客户服务务培训所所需的全全部基本本资料。。拿到本本手册的的McKinsey员员工必须须确保本本手册没没有被复复制、散散发或采采取任何何方式为为第三方方所用（（包括我我们的客客户）。。在您离离开McKinsey公司时时，有义义务归还还本文件件。2000年12月12.我我们解决决问题的的方法和和途径A.公公司网网络––利用用公司现现有知识识B.核核心心分析框框架C.一一般性诊诊断方法法2我们解决决问题的的方法和和途径随着公司司规模扩扩大和业业务多元元化，客客户的问问题也会会变得越越来越具有复杂杂性、文文化性和和离散性性，如何何利用公公司积累累的知识识和经验验就成为前所所未有的的巨大挑挑战。然然而，如如果我们们不学习习和利用用经验，，就可能会重重蹈覆辙辙。同时时，机械械地运用用这些知知识又很很可能忽忽视了客客户的特殊要要求。所所以不妨妨把这里里提到的的方法看看作是工工匠的工工具，把把你自己看作作是需要要了解何何时和如如何使用用工具来来创造出出最终优优质产品品的工匠。你能支配配的工具具是多种种多样的的：¶公司网络络–利利用公公司现有有知识公司的智智力资本本既是公公司的关关键资源源，又是是产生竞竞争优势势的源泉泉（如果果用得好好的话））。它能能培养你你快速低低成本地地深入洞洞察客户户的问题题和处境境，因此此了解如如何访问问这些网网络对于于向顾客客提供优优质服务务是至关关重要的的。¶核心框架架引导你的的分析，，帮助你你把复杂杂的情形形分解为为更容易易理解和和驾驭的的部分¶一般性诊诊断方法法帮助你进进行高效效、一致致的分析析来察明明客户的的看法和和问题32.我我们解决决问题的的方法和和途径A.公司网络络–利利用公公司现有有知识B.核核心心分析框框架C.一一般性诊诊断方法法4“史密斯斯先生，，你得了了一种罕罕见的病病，可能能需要特特殊治疗疗。但我我太忙了了，没法法知道我我的同事事和医疗疗专家怎怎么看待待这个问问题，所所以就让让我们先先开始手手术吧！！”不利用团团队协作作，独自自行事，，此君命命危矣！！5A.公公司网网络––利用用公司现现有知识识（一））作为一个个专业组组织的成成员，我我们都力力图用最最专业的的方式来来解决问问题—充分利用用由麦肯肯锡通过过经验和和员工贡贡献建立立起来的的知识系系统。正正如内科科医生、、律师和和工程师师向同行行咨询以以获得建建议来解解决遇到到的棘手手问题一一样，你你也应该该如此，，我们公公司的文文化和知知识系统统都会对对你有所所帮助。。如果不不利用和和不参与与到公司司的知识识网络中中，对你你和你的的客户都都是职业业上的伤伤害，就就象前面面的那位位医生一一样。我们的核核心网络络几乎都都是非正正式的和和个人的的—你在入门门培训计计划（ITP））上结交交的朋友友、你的的办公室室伙伴、、执行经经理—他他们曾经经处理过过和你现现在客户户所面临临的类似似的问题题。在麦麦肯锡，，人们很很愿意本本着“团团队精神神”互相相帮助。。但是，，当公司司规模扩扩大、客客户的问问题日益益复杂的的时候，，却很难难找到合合适的人人并取得得联系以以充分有有效地利利用公司司的知识识来解决决问题。。因而，，团队越越来越倾倾向于利利用公司司正式的的网络来来加强人人与人之之间的知知识交流流。6A.公公司网网络––利用用公司现现有知识识（二））为了解这这个网络络，我们们得回过过头来想想一想麦肯锡知知识库的的本质：：公司的的智力资资产。麦肯锡的的知识库库可以被被细分为为两个相相互有重重叠的部部分：同客户工工作时取取得的知知识，即即项目经经验和从公司司内部建建立起来来的知识识，即业业务发展展（PD）下面这张张表将有有助于我我们理解解麦肯锡锡知识库库的构成成7业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组8A.公公司网网络––利用用公司现现有知识识（三））项目经经验项目经验验是同进进行过客客户服务务的员工工相关的的，公司司的项目目经验数数据库（（FPIS）是是找出这这些人选选的快捷捷方法。。FPIS保存存了公司司自1975年年以来所所有项目目的纪录录。每一一个项目目都给出出了项目目本身和和项目涉涉及员工工的简要要介绍。。简而言言之，FPIS是一本本协助你你高效联联网的智智能电话话簿。你你可以通通过你办办公室的的信息服服务系统统访问所所需信息息。找到相关关项目经经验人选选的另一一个办法法是借助助“知识识资源指指南”，，被指定定为专家家或未来来的咨询询顾问的的是那些些在他们们专长的的领域能能帮助同同事解决决客户问问题的行行家里手手（比如如在过去去的两年年中在某某一领域域工作六六个月以以上）。。9公司网络––利用公司司现有知识（（四）业务发发展顾名思义，业业务发展知识识是我们的业业务领域的一一部分。这些些跨办公室的的利益群体负负责开发和传传授解决问题题的方法和提提供客户服务务支持的材料料。这种知识有几几种来源：能力开发中心心：解决功能性的的、非行业特特有的问题（（比如制造、、销售队伍管管理、公司财财务等）职能群体：关注问题的重重要层面（如如公司管理和和领导层、运运作有效性及及组织绩效））并协助能力力开发中心制制订投资计划划行业部门（如能源部门门）：包括特特定的行业研研究组（如石石油、天然气气、电力系统统）研究创新委员员会（例如亚洲中中心、东欧组组）基于问题的创创新组（如私有化和和反常现象））10公司网络––利用公司司现有知识（（五）业务发发展（续）一个能力开发发中心是由一一群顾问组成成，他们有责责任在某一功功能性领域里里建立和维护护公司的智力力资源。他们们也有责任通通过直接支持持和内部能力力培养来向客客户服务项目目组提供完备备的知识和技技能。一个行业研究究组是为在某某一行业帮助助和发展客户户而组建的。。业务方面通常常是由一定数数量的具有相相关经验和特特殊能力的核核心组员和一一大群在某些些棘手问题或或行业领域中中具有资深经经验的专家组组成，这些专专家应同事的的要求能提供供帮助。大部分业务是是由三种类型型的人提供支支持的：某个业务领域域的行家（比比如IFS、、IFC、SIFC），，他们作为专专职的小组成成员通过直接接的客户服务务提供价值作为某一业务务领域的公认认权威，主要要基于需要，，给项目组提提供他们所在在领域的咨询询业务经理、协协调者及研究究创新人员，，为客户服务务和项目组解解答问题、提提供围绕业务务的研究和信信息服务所有这些业务务人员能够在在问题解决过过程的早期利利用公司最好好的专家和头头脑帮助你快快速启动你的的项目，比方方说展开气氛氛活跃的研讨讨会。11公司网络––利用公司司现有知识（（五）知识资资源指南知识资源指南南（KRD））是由公司出出版，每个咨咨询人员都可可以得到它。。它提供了有有关业务资源源的信息，既既包括人也包包括相关材料料，如业务领领导、客户服服务要素（我我们为谁服务务、怎样开展展服务、为什什么我们的服服务独树一帜帜）、专家、、核心文件以以及具有专长长的员工。这这实际上是一一个为解决客客户问题而联联系相关人员员和访问相关关文档的“电电话簿”。公司也出版和和分发一些反反映业务方面面优秀思想的的印刷品，如如《中心》、、《应用》、、《业务和部部门公告》、、《公告纲要要》、《员工工档案》、《《每月麦肯锡锡》中的文章章及《麦肯锡锡论丛季刊》》。这些出版版物包括了同同事最新的观观点和解决问问题的方法，，目的在于协协助你访问和和利用一个全全球机构的积积累知识。除印刷品之外外，涵盖所有有业务范围的的业务发展材材料都放在公公司的PD网网络数据库上上，在所有办办公室都可以以通过办公室室信息服务系系统访问到。。PD网络根根据标题、作作者和业务工工作的简短摘摘要分类，供供使用者查询询。它也可经经由PD网络络快递以文档档硬拷贝的形形式连夜发送送。因而，PD网络同通通过计算机目目录能搜索到到的能为你的的谈判和项目目提供帮助的的专家一样，，是一种能获获得麦肯锡最最佳业务思考考方式的广泛泛资源。所有有这些系统和和出版物能帮帮助你的项目目组准备与客客户谈话的人人，它们是基基本的可获资资源。122.我们解解决问题的方方法和途径A.公司司网络–利利用公司现现有知识B.核核心分析框架架C.一般性性诊断方法13B.核核心框架（（一）－18个核心框架架股本收益率(ROE)/实用资本回回报率(ROCE)树战略时期分析析业务系统影响力分析7S分析客户经济价值值(EVC)分析SCP分析行业成本曲线线5Cs模型型S曲线––技术性跳跳跃战略性博奕五角形框架以市场为导向向的公司战略略(MACS)价值传递系统统技能分析核心流程再规规划变革股东的经济价价值14B.核心框架架（二）麦肯锡的问题题解决开始于于待解决问题题的结构化和和建立需要被被验证的假设设。我们很很少一开始就就有完美的问问题结构，但但即使是一个个有瑕疵的结结构也能帮助助我们选择相相关的分析和和澄清分析的的目的。因此此，为了省去去你不必要的的工作，在你你开始工作之之前请总是先先问问自己:为什么你要使使用这个框架架？它将有助助于你解决什什么问题，或或者它将有助助于你验证什什么假设？我们在分析问问题过程中会会使用很多框框架。它们能能给我们提供供以下帮助：：理顺思路、描描述情形/业业务把问题分解成成相关联的部部分并显示它它们之间的关关系以完整的逻辑辑形式结构化化问题用有意义、有有用的方式显显示比较和趋趋势决定什么是正正在变化的洞察什么是造造成我们正在在解决的问题题的原因15B.核心框架架（三）要记住每一种种框架都有使使用的范围局局限。比如：：微观经济学学极少提供对对人际关系问问题深入的解解释；而技能能分析也不能能说明白改革革方案的财务务含义如此等等等，但每一一种框架能阐阐明问题的一一个方面。所所以，你需要要学会擅长使使用一系列框框架工具作分分析。在这个章节里里，你将会发发现一些在多多个行业及各各类型问题分分析中被广泛泛应用的核心心工具。我们们挑选这套核核心框架工具具是因为据参参加过ITP的客户服务员员工（CSS)说这些些工具在项目目中特别有用用。这些框架架是根据它们们通常情况下下问题提出的的顺序排列的的。（具体的的图表参照下下页）几个最最初的诊断框框架对于分析析未来需求和和绩效也很有有用。所有的的框架都能被被用来提出问问题、辩明趋趋势和展示变变化。它们形形成了一个初初学者的工具具包，随着你你不断地获得得实际经验，，你将会向里里面增加新的的内容。这里我们仅给给出每个框架架的初步介绍绍，并且推荐荐你到PD网网络或被引用用的员工论文文中去找到更更多的框架应应用的实例。。当你重温这这些框架的时时候，它们看看上去似乎简简单得带有““欺骗性”，，但是当你开开始用它们作作分析时，如如果你有怎样样应用它们的的问题时，不不要感到惊讶讶。有时候框框架后的概念念是清楚的，，但是使得这这些概念在客客户服务中具具有可操作性性需要艰辛的的工作。思想想的最终产品品从来就不是是完全的框架架，而是应用用框架所产生生的想法、理理解或者见识识。161.ROE树/ROCE树树2.战略略时期分析析历史上曾发发生过什么么？3.业务务系统4.影响响力分析5.7S分析6.客户户经济价值值（EVC)分析现在正发生生着什么？？7.SCP分分析8.行行业成本本曲线9.5Cs模型10.S曲线－技技术性跳跃跃11.战战略性博弈弈12.五五角形框架架13.以市市场为导向向的公司战战略(MACS)未来有可能能发生什么么？14.价价值传递系系统15.技技能分析16.核核心流程再再规划17.变变革我们将怎样样回应？基础分析框架18.股股东经济价价值底线（净收收益）是什什么？17B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/实用用资本回报报率ROCE（一））用比率或者者绝对数值值或者图形形表格等逻逻辑形式来来展示营运运和财务数数据是为了了使这些数数据的各部部分和它们们之间的关关系清晰。。在数理上上他们是完完备的。优点：精确和连贯贯地显示数数据，能帮帮助提出问问题和通过过找出平衡衡点设立优优先次序。。在小组内内或同客户户间沟通时时，它是一一个交流发发展趋势和和相互比较较的有效途途径。应用：在项目早期期通常与以以下几项活活动最为有有关：评价历史绩绩效理解财务及及营运绩效效的驱动因因素在预想中优优化假设当使用绝对对数值时，，它们可以以被分解以以符合要显显示的关系系：谁占据据了最大的的预算，什什么因素将将对组织或或在提高利利润的项目目特别有价价值。18B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/实用用资本回报报率ROCE（二））提示建立一致的的表格来进进行根本的的财务分析析，用资产产负债表在在前，损益益表在后的的逻辑次序序来排列以以使得分子子和分母逻逻辑上相关关。比如：：营业收入入与运营资资产有关；；如果从分分子中扣除除利息费用用，则应从从分母中扣扣除债务。。财务能力力中心已经经建立了《《比较分析析工具包》》，给出了了适用于美美国会计数数据的各项项定义。当心！会计习惯的的变化由收购或出出售主要业业务引起的的不连续性性其他类似事事项换句话说，，阅读会计计账目时，，注意隐藏藏在数字后后面的涵义义19B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/实用用资本回报报率ROCE（三））告诫：由于这些““树”基本本是基于权权责发生制制而非现金金收付制，，就会出现现所有权责责发生制所所具备的常常见问题。。例如：在在一些业务务上，比如如石油，在在资产投资资和收入产产生间有很很长的一个个周期；又又比如在某某些国家尤尤其是高通通货膨胀的的国家，资资产的评估估往往是个个问题。2.在许许多国家，，虽然能从从客户处得得到公司内内部的数据据，但从其其竞争对手手手中却不不能获得可可信的数据据。尤其要要注意国际际间的比较较，以保证证报告上来来的差别不不是单单由由记帐习惯惯不同而造造成的。3.电脑脑里的财务务数据经常常隐藏有与与公布的帐帐户记录的的不一致，，所以总是是尽可能复复查那些已已公布的帐帐户中。4.当心心从聚集成成堆的比率率比较中得得出结论。。你可能被被一些仅仅仅反映了基基本业务的的混合所影影响，而不不是业务内内部的绩效效。5.ROE和ROCE树是是典型地提提出问题而而非解决问问题的工具具。20ROE树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋21ROCE树树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX22ROCE树树(续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋23B.核心框框架（2））：战略时时期分析用一个矩阵阵在一个轴轴向上来追追踪在公司司历史上的的主要时期期或阶段的的主要特征征以及它们们之间的关关系（通常常用7Ss，但不不是必须））。每一一个时期均均有一个清清楚的目标标或主题，，通常与领领导权的变变化有关。。优点：建立对公司司传统的理理解和“我我们办事方方式”的评评价。有助助于估计未未来变化有有可能的潜潜力和能达达到的速度度，有助于于揭示决定定公司特征征的主导力力量。应用：在项目早期期用于理解解公司是怎怎样发展到到它今天这这一步和执执行计划前前发生了什什么。如果果一个激进进的战略计计划要推行行，那么战战略时期分分析可能有有助于“戏戏剧般”的的展现：新新时期里需需要发生哪哪些与当前前不同的变变化。提示关于重点方方面的主要要变化，长长期雇员(不仅仅限限于高级经经理)可能能是信息和和观点的有有效来源。。告诫在不同时期期，不是所所有的Ss都必须改改变的。24战略时期分分析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？25B.核心框框架（3））：业务系系统把公司的活活动依照它它们的逻辑辑顺序排列列成流动图图表：研发发、制作、、销售。这这些图表能能被用来显显示关于公公司及其竞竞争对手的的活动、成成本、增值值或成功关关键因素等等信息或问问题。优点：确保全面地地对营运的的评价和它它们之间联联系的理解解。它能帮帮助找出关关键的经济济影响点和和刺激提高高竞争优势势的创造力力，可能会会显示在哪哪里能建立立成本和投投资的进入入壁垒。应用：在多数的有有关项目中中，作为一一个建立小小组内理解解和同客户户精确沟通通的诊断工工具。提示：记录有差别别的条目，，比如：仅仅抓住竞争争的差异性性而不是相相似性。对对不同的行行业量身定定制图表而而不是保留留巨大的空空栏目录，，所以应用用早期的访访谈来弥补补你理解上上的差距。。告诫记住那些割割断业务系系统的功能能块－－比比如：物流流、财务、、人事等。。当心对这这些只占20％的部部分关注不不足，要花花些时间在在这些“令令人讨厌””的信息上上。26业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中中的有影响响力的要点点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)27改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商28B.核心框框架（4））：影响力力分析是一个思考考行业结构构、外部环环境及影响响行业盈利利性趋势而而得出的结结论检验列列表。供应应商之间的的力量平衡衡影响着行行业的根本本经济。应用：在多数的有有关项目中中，建立一一个对客户户所在行业业的基本理理解。帮助助你判断公公司是否能能获得它们们为客户所所创造的价价值，或者者这种价值值是否能与与对手竞争争。理解产产业价值链链的经济特特点－－即即供应商、、竞争对手手、客户－－－能帮助助设计基于于竞争优势势的战略。。提示：注意定义客客户所处竞竞争的行业业。这个框框架基本上上是静态的的，所以你你需要动态态地进行考考虑以创造造出竞争优优势。你可可在麦克尔尔•波特的的《竞争战战略》中查查阅到更多多这方面的的信息。告诫缺乏吸引力力的外部环环境没有必必要排除有有利可图战战略的发展展（比如：：一个炸药药制造商打打算成为这这个呈下降降趋势的行行业的唯一一幸存者，，将继续跟跟踪那些需需要炸药的的目标客户户；或在日日用品行业业中开发有有高利润的的机会）29影响力分析析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁垒：：规模经济产品差异性性品牌的认同同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优优势独有的学习习曲线必要的进货货渠道独有的低成成本产品设设计政府府政政策策可能能引引起起的的报报复复供应应商商力力量量的的决决定定因因素素：：进货货差差别别行业业内内公公司司和和供供应应商商的的转转移移成成本本替代代货货源源的的出出现现供应应商商的的集集中中度度采购购量量对对供供应应商商的的重重要要性性行业业内内与与整整体体采采购购有有关关的的成成本本进货货成成本本或或差差别别的的影影响响行业业内内公公司司的的前前向向和和后后向向整整合合的的威威胁胁竞争争决决定定因因素素：：行业业增增长长固定定(或或不不变变)成成本本/附附加加价价值值间歇歇的的产产能能过过剩剩产品品差差别别品牌牌的的认认同同转移移成成本本集中中度度和和均均衡衡信息息的的复复杂杂性性竞争争者者的的多多样样性性公司司权权益益退出出障障碍碍替代代商商威威胁胁的的决决定定因因素素：：替代代品品的的价价格格影影响响转移移成成本本客户户对对替替代代品品的的倾倾向向客户户力力量量的的决决定定因因素素：：侃价价手手段段客户户集集中中度度VS.供供应应商商集集中中度度客户户购购买买量量与供供应应商商转转移移成成本本相关关的的客客户户转转移移成成本本客户户信信息息向后整合合的能力力替代产品品客户拉动动价格敏感感度价格/整整体采购购产品差别别品牌的认认同对质量性性能的影影响客户利益益决定制定定者的动动机影响力分分析30B.核心心框架（（5）：：7Ss7Ss是是一个思思考组织织各部分分的框架架。公司司的战略略、技能能和价值值观合在在一起就就是组织织的致胜胜法则－－－通过过各自单单一的宏宏伟目标标组合在在一起（（图中是是三块区区域的重重叠部分分）。而而其他的的4个Ss－－－结构、、员工、、系统和和风格－－－是可可以控制制和能够够诊断的的。它们们可被用用来建立立致胜法法则的基基本要素素。优点：将组织的的复杂问问题分解解为可管管理的片片断，提提供一个个理解、、诊断组组织变革革需求和和计划变变革的丰丰富基础础。应用：作为大多多数项目目的早期期诊断工工具，在在理解组组织是怎怎样运作作的和强强调哪些些区域（（一个和和多个Ss）偏偏出了它它们各自自的宏伟伟目标及及获胜法法则方面面是很有有价值的的。提示：有时候，，很难知知道在哪哪里一个个Ss该该停止而而另一个个该开始始。但是是这并不不降低通通过每一一个Ss来审视视组织的的价值。。317Ss要要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的32B.核心心框架（（6）：：客户经经济价值值（EVC）分分析（一一）客户经济济价值（（EVC）是对对某个给给定产品品的价值值评定，，这个产产品是在在特别的的应用中中提供给给特定客客户的。。这种价价值是通通过产品品的全部部成本和和利润与与另一个个“参照照”产品品的比较较而计算算出来的的。EVC是是生命周周期成本本减去初初始成本本和售后后成本，，加上增增加价值值。优点：同样的产产品对于于不同类类型的客客户和应应用，EVC突突出了价价值上的的区别。。它能引引导你洞洞察客户户细分、、定价策策略、产产品发展展和销售售效率。。应用：尤其适用用于当产产品的购购买价格格仅代表表的是生生命周期期成本的的一部分分时。虽虽然在消消费品行行业应用用较为困困难（在在那里EVC的的主要部部分来自自于无形形资产）），但它它仍能增增加你对对消费者者价值观观的认识识。33B.核心心框架（（6）：：客户经经济价值值（EVC）分分析（二二）提示：开始：通通过分析析当前产产品线的的EVC来发现现细分客客户群中中EVC的差别别和战略略地细分分市场。。接着：通通过发展展产品线线来满足足细分客客户的需需求，从从而寻求求机遇来来扩展EVC。。最后：利利用增加加的EVC应用用在分段段定价和和指导销销售努力力的方向向，从而而在每一一个细分分领域与与消费者者沟通EVC信信息。告诫“参照””产品的的选择是是非常重重要的。。可能有有多种多多样的产产品以各各种不同同的方式式来满足足消费者者的需求求，所以以对于““参照””产品可可能有很很广泛的的选择范范围。34客户经济济价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋35动态SCP模型型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核心心框架（（7）：：动态SCP模模型**此页文字字内容原原文缺失失36B.核心心框架（（8）：：行业成成本曲线线供应曲线线：以逐逐步增加加的成本本为序，，排列可可获得的的产能增增量。在在任一需需求水平平，市场场价格是是由下一一个可获获得产能能增量的的成本决决定。优点：能使你预预计市场场价格是是怎样被被需求/产能的的平衡和和相关成成本的变变化所影影响，反反过来也也使你能能计算一一个行业业或一个个公司的的现金收收益。应用：大多数情情况较易易用于日日用品市市场，但但也可能能用于其其他产品品市场。。当制定定定价或或决定产产能时，，能用于于分析公公司或竞竞争对手手战略变变化的影影响。提示使用产品品的“市市场筐””来标准准化产能能单元。。利用成成本估计计－－大大致的数数据经常常能有效效地提供供有价值值的成本本分析。。在做成成本估计计时，将将客户的的人力资资源部纳纳入并给给予充分分的时间间解释分分析方法法。告诫注意：要要正确地地确定现现金成本本，可寻寻求有经经验的同同事咨询询。37行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）以增加的的成本为为序，排列可获获得的产产能增量量的供应曲线线市场价格格由需求水水平和下一个可可获得产产能增量量的成本本决定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的产能Bravo的单位成本全部可获得的产能Romeo-闲置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求下一步能获得的产能增量Romeo-闲置38用行业成本曲线量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）需求的影影响、产产能及成成本的变变化可被清楚楚的确定定行业和公公司的收收益是产能利利用率和和相关成成本的函函数150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市场价格和需求新的市场价格和需求新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）P1P2D2D1现存的供应曲线Alpha239B.核心心框架（（9）：：5Cs模型5Cs是是一个将将产业链链的成本本和剩余余排列在在行业产产量和需需求曲线线中的模模型。这这个模型型强调了了5个个能增加加生产商商剩余的的潜在来来源：在产业业链中中的同同一因因素上上与对对手进进行竞竞争从供应应商和和销售售渠道道中集集中利利润通过有有效的的消费费群细细分和和定价价策略略，从从消费费者身身上攫攫取剩剩余价价值通过右右移初初始的的需求求曲线线或降降低整整个产产业链链的成成本，，创造造新的的剩余余价值值通过与与产业业链中中各部部分的的合作作来攫攫取或或创造造剩余余价值值优点：：显示了了战略略和战战略选选择并并不需需要仅仅根据据打击击直接接的竞竞争者者来制制定。。避免免了依依靠明明显的的诊断断隐含含的构构造或或直觉觉来产产生替替代的的战略略。为为客户户产生生战略略选择择提供供了一一个充充满活活力的的基础础。应用：：在一个个战略略研究究的早早期，，应在在形势势分析析完成成之前前，要要能很很好地地产生生和估估计战战略选选择。。405Cs模型型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)创造(Create)合作(Cooperate)41B.核核心框框架（（10）：：S曲曲线－－技术术性跳跳跃（（一））S曲线线是一一个图图示投投入提提高产产品或或流程程的努努力和和从投投入中中获取取回报报的结结果之之间的的关系系。字字符““S””的形形状是是展示示：从从技术术生命命的早早期，，各种种努力力一般般为试试探性性的，，到逐逐步寻寻求最最富有有成效效的发发展方方向和和在以以后的的阶段段达到到其技技术顶顶点。。优点：：作为战战略发发展的的一部部分，，提供供如下下分析析框架架：估计剩剩余的的技术术潜力力新产品品或流流程的的威胁胁或机机会同R&D回回报一一起，，为分分配R&D资源源提供供一个个基础础应用：：如果技技术绩绩效能能被作作为一一个可可支撑撑竞争争优势势的关关键资资源，，那么么了解解客户户在技技术S曲线线上的的位置置对发发展战战略是是非常常必要要的。。尤其其在行行业面面对技技术跳跳跃和和关注注研究究R&D管管理时时，更更为有有用。。42B.核核心框框架（（10）：：S曲曲线－－技术术性跳跳跃（（二））提示：：极少情情况下下，你你需要要仔细细检查查所搜搜集的的全部部数据据。通通常有有效的的方法法是通通过估估计技技术顶顶点和和同当当前绩绩效的的比较较大致致地绘绘出曲曲线的的形状状。客客户的的技术术员工工是最最好的的建立立和确确认分分析的的资源源。告诫：：估计甚甚至识识别新新的潜潜在的的S曲曲线经经常要要求有有广泛泛的技技术和和业务务的理理解和和洞察察力。。43S曲线线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会S曲线线现象象新技术术的跃跃迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概概念帮帮助制制定战战略发发展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

44B.核核心框框架（（11）：：战略略性博博弈（（一））战略性性博弈弈是对对以下下两方方面的的抽象象描述述：公司在在市场场中真真实的的或理理想的的角色色为什么么公司司可期期待这这样的的角色色能创创造财财富和和持续续发展展的必必要性性问题的的核心心是：：市场细细分－－－在在哪儿儿竞争争业务系系统－－－怎怎样组组织起起来进进行竞竞争行业中中战略略变更更的时时间或或序列列－－－什么么时候候竞争争将会会发生生优点：：通过创创造超超值的的产品品或服服务和和从竞竞争对对手、、客户户、分分销商商、供供应商商、替替代产产品/服务务制造造商手手中获获取价价值，，来帮帮助促促成一一套紧紧密的的增值值行动动。应用：：对战略略研究究尤其其相关关，但但在考考虑公公司的的位置置时，，较难难给出出行业业的定定义。。45B.核核心框框架（（11）：：战略略性博博弈（（二））提示：：1.在哪儿儿竞争争应包包括：：目标客客户、、产品品线、、地理理市场场及限限制、、分销销渠道道和垂垂直整整合度度2.怎样竞竞争应应包括括：客户的的价值值观、、由竞竞争对对手长长期占占据市市场而而带来来的客客户保保护、、同每每一个个主要要的供供应商商和分分销商商的良良好关关系、、在同同其他他股东东的关关系上上的理理想的的变化化3.什么时时候竞竞争典典型地地包括括：什么时时候进进入一一个新新市场场或退退出现现存市市场、、什么么时候候进行行在某某种程程度上上可改改变行行业竞竞争基基础的的革新新或是是否投投资于于以持持续增增长为为基础础的革革新（（每一一次这这种革革新仅仅能带带来暂暂时的的优势势）46战略性博弈弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争47B.核心框框架（12）：五角角型框架五角型框架架是一个沿沿五个尺度度方向评价价它们组合合的工具：：当前的市场场价值当前的内部部价值潜在的内部部价值变更所有权权的价值重建的价值值优点：建立一个全全面的观察察，然后指指出能创造造公司价值值的明确的的重建机遇遇。这种观观察能帮助助你决定什什么时候一一个业务单单元的出售售或转让将将是有财务务吸引力的的，或找出出选择来认认识与过剩剩的或未被被充分利用用的业务单单元及公司司资产有关关的隐藏价价值。应用：作为公司战战略和购并并工作有关关的一个诊诊断工具。。提示：把公司财务务中心（CFC）作作为帮助使使用这个诊诊断工具的的一个资源源。48评价重建机机会的五角角型框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值49B.核心框框架（13）：以市市场为导向向的公司战战略(MACS)以市场为导导向的公司司战略(MACS)是一个与与价值创造造潜力有关关的矩阵。。横坐标：每每一个业务务单元纵坐标：能能增加每个个业务单元元价值的客客户相关能能力优点：它提供了一一个简单的的显示装置置，能包含含为公司控控制的市场场概念和财财务重建的的价值。它它总结了许许多基本的的分析和帮帮助明确能能为客户创创造出最佳佳价值的公公司战略。。应用：对于回顾公公司母体现现存的投资资组合和估估计未来的的扩张决定定是很有用用的。它强强调了公司司作为一个个整体建立立一个增值值战略的需需要。它需需要分段使使用。提示：参见MACS:《以以市场为导导向的公司司战略框架架》，JohnStuckeyandKenMcleod50以市场为导导向的公司司战略(MACS)自然所有的客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算51B.核心框框架（14）：价值值传递系统统价值传递系系统是公司司内专注于于将价值传传递给客户户活动的流流程图：挑挑选价值、、提供价值值、沟通价价值。它可可用来显示示关于公司司和竞争对对手的经营营活动、成成本、增加加价值或成成功的关键键因素的信信息或问题题。优点：重点关注于于确认和支支持通过正正确的传递递系统传递递给客户的的价值。应用：在产品的市市场战略中中非常必要要，在哪里里你想将更更高的价值值（收入减减去价格））通过能得得到的持续续优良回报报传递给所所选择的细细分客户群群。价值的的选择是详详细战略考考虑的基础础。提示：保持价值建建议清楚和和简单52成为有价值值的传递系系统的业务务系统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的基于于产品的系系统价值传递系系统53B.核心框框架（15）：技能能分析（一一）技能分析是是指关键的的组织技能能是怎样有有或没有被被7Ss中中其他Ss所支持（（战略、技技能和价值值观合在一一起构成组组织的成功功法则。结结构、员工工、系统和和风格是可可控制的和和可诊断的的，它们能能被用来增增强组织技技能和形成成价值观））优点：突出需要指指出的变革革障碍和发发现建立要要求所需的的能力和技技能。应用：在多多数数项项目目中中确确保保有有益益的的改改变变具具有有较较高高的的发发生生可可能能性性，，对对于于保保证证一一个个新新的的战战略略能能得得以以实实施施或或所所需需技技能能的的快快速速建建立立是是必必要要的的。。54B.核核心心框框架架（（15））：：技技能能分分析析（（二二））提示示：：通过过找找出出整整个个业业务务系系统统的的成成功功关关键键因因素素（（KFS））来来认认清清技技能能。。什什么么是是不不得得不不产产生生来来支支持持KFS的的?你你将将很很可可能能会会发发现现从从宏宏观观到到微微观观你你已已发发展展的的技技能能层层次次。。比比如如：：SBU管管理理、、建建立立基基于于事事实实战战略略的的能能力力、、产产品品选选择择和和购购买买技技能能、、定定价价和和促促销销技技能能。。尝试试““软软化化””你你分分析析的的““硬硬性性””，，可可试试问问：：假使使公公司司这这项项技技能能真真的的很很好好的的话话，，我我们们将将期期待待看看到到什什么么？？我们们怎怎样样去去““测测量量””它它？？在哪哪儿儿能能得得到到这这些些有有关关““测测量量””的的数数据据？？告诫诫：：技能能分分析析的的终终端端产产品品是是具具有有诊诊断断性性的的而而非非说说明明性性的的发现现需需要要同同关关键键决决定定的的制制定定者者一一道道得得到到更更广广泛泛评评审审以以具具备备可可信信性性和和效效用用55技能能分分析析：：摘摘自自JAY系系统统的的例例子子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略1.高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入2.富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争3.高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有有竞竞争争性性的的技技术术的的高高收收益益和和高高成成长长主要要的的组组织织支支持持同样样的的结结构构你你可可以以用用来来分分析析主主要要劣劣势势56B.核核心心框框架架（（16））：：核核心心流流程程再再造造（（CPR））核心心流流程程再再造造是是扫扫描描公公司司的的业业务务功功能能块块（（尤尤其其是是那那些些决决定定公公司司战战略略竞竞争争优优势势的的流流程程））的的一一种种方方法法。。每每一一个个核核心心流流程程都都是是整整合合了了各各类类活活动动和和信信息息流流的的，，并并能能为为客客户户和和股股东东提提供供价价值值的的一一整整套套过过程程。。核核心心流流程程再再造造（（CPR））是是为为了了寻寻求求更更好好的的方方法法来来协协调调工工作作流流动动以以及及决决策策制制定定（（贯贯穿穿各各功功能能块块、、地地理理位位置置和和组组织织边边界界等等））来来提提高高这这些些核核心心流流程程的的绩绩效效。。优点点：：包含含有有根根本本的的重重新新思思考考能能导导致致在在成成本本、、质质量量和和完完全全投投入入的的时时间间上上同同时时产产生生大大的的提提高高。。CPR能能产产生生一一个个综综合合的的观观点点，，而而不不仅仅是是狭狭窄窄的的、、局局部部的的看看法法。。应用用：：与运运营营、、组组织织和和IT系系统统（（着着重重于于项项目目））有有关关，，CPR将将改改善善的的努努力力同同超超越越战战略略的的目目标标联联系系起起来来。。通通过过IT系系统统，，组组织织结结构构的的调调整整经经常常是是需需要要的的。。提示示：：关注注那那些些真真的的对对竞竞争争优优势势有有贡贡献献的的核核心心流流程程57核心心流流程程再再造造客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块财务、信息服务、人力资源58B.核核心心框框架架（（17））：：变变革革通过过一一个个矩矩阵阵来来思思考考组组织织中中存存在在障障碍碍需需要要变变革革的的所所有有地地方方、、变变革革的的积积极极力力量量和和每每个个人人可可能能在在变变革革中中怎怎样样合合作作或或者者是是技技能能如如何何构构建建的的程程序序。。纵纵轴轴被被定定制制为为每每一一个个变变革革的的环环境境，，所所以以它它包包括括每每个个特特定定环环境境下下的的主主要要角角色色和和群群体体，，横横轴轴则则聚聚焦焦于于决决心心和和变变革革的的能能力力优点点：：诊断断当当前前为为制制定定一一个个具具体体变变革革的的准准备备，，帮帮助助决决定定最最有有前前景景的的行行动动结结果果和和挑挑选选有有效效变变革革的的正正确确工工具具应用：：在多数数项目目中与与诊断断组织织变革革的准准备和和计划划实施施有关关提示：：这个框框架对对项目目团队队来说说虽然然是非非常有有用的的，但但经常常是和和客户户一起起来完完成才才会变变得格格外强强有力力。59变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助60变革（（实例例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好