TCL集团CTS使用手册-集绩效管理与员工职业生涯发展于一体

CTS使用用手册人力资源管管理中心前言每位TCL员工需要要理解您对公公司业务做做出的贡献献能够有效的的安排您的的工作计划划，制定清清晰的目标标并努力达达成目标有标准来衡衡量从一个个绩效周期期到另一个个绩效周期期所取得的的进步知道您的绩绩效是如何何评估的能够设计并并实施个人人改善和发发展计划本手册将帮帮助您了解解以上问题题。如您有任何何疑问，请请咨询人力力资源管理理中心。目录一、CTS概要1.1CTS的目目的1.2CTS的主主要内容1.3角角色与责任任二、CTS的主要流流程及时间间安排三、CTS流程详解解四、常见问问题解答员工“成功功合约”ContractToSuccessCTS的终终极目的是是为了“支支持员工成成长”(Supportingemployees’development)您的成功即即是TCL的成功CTS就是是您与TCL签订的的“成功合合约”您的主管将将与您充分分沟通，以以帮助您成成长1.1CTS的目目的通过层层制制定计划，，将员工完完成工作的的过程转化化为员工与与TCL的的之间“成成功合约””，从而落落实企业战战略促进管理者者与员工之之间的双向向沟通，主主管在制定定计划、进进行工作指指导、开展展绩效评估估的过程中中须与员工工进行有效效的沟通，，使我们更更关注绩效效管理的过过程而非结结果通过持续的的指导和沟沟通，促进进员工能力力的提升，，支持员工工成长，从从而实现TCL的持持续增长对员工的工工作业绩和和核心能力力进行评估估，为绩效效奖金、薪薪酬调整、、员工发展展和职业规规划、组织织优化等提提供客观依依据1.2CTS的主主要内容CTS的载体内容注重的领域备注工作目标与岗位职责相对应的关键工作目标衡量完成了什么工作半年度评估内容核心能力沟通协调团队合作创新拓展学习力执行力衡量工作是如何完成的年度评估内容能力发展计划需要提高的技能与行动计划跟踪员工技能和能力的发展状况非评估内容执委会：确定集团绩绩效系数；；审核绩效效激励方案案。绩效管理委委员会：根据集团团战略方向向审核部门门工作计划划；评估部部门计划完完成情况。。人力资源中中心：制度/方方案制订、、流程管理理及运作、、沟通协调调、信息分分析、员工工投诉受理理。被评估人：制订工作作目标、自自评总结、、提出自身身培训及发发展计划。。评估人：由员工直接接上级担任任。确定员员工工作目目标、培训训及发展建建议、沟通通。复核人：由部门负责责人担任。。负责员工工异议沟通通并平衡本本部门评估估结果。1.3角角色与责任任目录一、CTS概要二、CTS的主要流流程及时间间安排2.1CTS的整整体流程2.2CTS各流流程简介2.3下下半年时间间安排三、CTS流程详解解四、常见问问题解答2.1CTS的整整体流程计划沟通评估CTS制定部门半半年度工作作指标制定员工关关键工作目目标沟通关键工工作目日常绩效沟沟通(指导导)绩效评估面面谈和能力力发展计划划沟通评估部门工工作计划完完成情况评估员工关关键工作目目标完成情情况评估员工核核心能力绩效激励(评估结果果应用)2.2.1如何制制定工作计计划？各部门根据据集团的战战略和年度度目标，基基于部门职职责制订部部门工作计计划，向集集团绩效管管理委员会会汇报，集集体审核确确定；员工根据岗岗位职责和和部门的工工作计划制制订本人的的关键工作作目标，并并和直接上上级沟通确确认；工作目标的的领域服务质量高效运作企业管理人员管理部门长/部部门经理层层面：服务质量－部门为集集团其他部部门或集团团成员企业业提供高质质量的服务务高效运作－部门提供供的专业技技术及工作作效率的提提高，为集集团其他部部门及成员员企业提供供支持企业管理－部门所制制订（参与与制订）的的规划与制制度为集团团管理与发发展建立基基础，并检检查验证制制度的执行行，最大限限度地发挥挥制度作用用，以支持持集团的长长效经营人员管理－建设下属属管理人员员与员工队队伍，提高高团队整体体的工作效效率小组主管/经理层面面：服务质量－小组为集集团其他部部门或集团团成员企业业提供高质质量的服务务高效运作－小组提供供的专业技技术及工作作效率的提提高，为集集团其他部部门及成员员企业提供供支持企业管理－小组所制制订（参与与制订）的的规划与制制度为集团团管理与发发展建立基基础，并检检查验证制制度的执行行，最大限限度地发挥挥制度作用用，以支持持集团的长长效经营人员管理－建设下属属员工队伍伍，提高团团队整体的的工作效率率小组成员：：服务质量－您为集团团其他部门门或集团成成员企业提提供高质量量的服务高效运作－您提供的的专业技术术及工作效效率的提高高，为集团团其他部门门及成员企企业提供支支持企业业管管理理－您您所所制制订订（（参参与与制制订订））的的规规划划与与制制度度为为集集团团管管理理与与发发展展建建立立基基础础，，并并检检查查验验证证制制度度的的执执行行，，最最大大限限度度地地发发挥挥制制度度作作用用，，以以支支持持集集团团的的长长效效经经营营人员员管管理理－参参与与员员工工队队伍伍的的建建设设，，提提高高团团队队工工作作效效率率工作作目目标标的的领领域域(续续)制定定工工作作目目标标的的““SMART””原原则则(Specific)明确确具具体体的的：：可可以以采采取取明明确确具具体体的的行行动动(Measurable)可以衡量的：：工作成果可可以用质量、、数量、时间间、费用等衡衡量(Agreed-upon)互相认可的：：上级和下属属均认可所设设定的目标(Realistic)实际可行的：：具有挑战性性然而实际可可行(Tietothebusiness)与业务相关的的：由企业整整体目标分解解而来，与企企业的成功紧紧密相关返回示例：如何制制定部门和个个人目标？----以人人力资源管理理中心为例第一步：7月份架构调调整后，根据据集团变革创创新的需要，，确定了人力力资源的工作作模型（“三三点一线”））培养评价激励变革创新

工具制度组织示例：如何制制定部门和个个人目标？（（续）----以人人力资源管理理中心为例第二步：围绕“三点””（“培养””、“评价””、“激励””），“一线线”（“变革革创新”），，和“三个支支撑”（“组组织”、“制制度”、“工工具”），经经过内部讨论论和推演，制制定了下半年年部门工作规规划附：人力资源源管理中心下下半年工作规规划表非放映模式下下双击打开示例：如何制制定部门和个个人目标？（（续）----以人人力资源管理理中心为例第三步：各项目均有责责任人，根据据岗位职责和和项目分工，，由岗位任职职人拟订工作作目标，并通通过上下级之之间的沟通确确定衡量标准准(以薪酬绩绩效经理为例例)注：未按照项项目分工或事事务性工作较较多的岗位，，可根据主要要职责对应的的日常工作的的完成情况（（质量或数量量）作为工作作目标。2.2.2如如何进行绩绩效沟通？制定工作目标标时：主管须须和员工沟通通目标的内容容、权重、衡衡量标准，了了解完成目标标所需要的资资源和支持，，并共同确认认；完成工作过程程中：主管须须和员工进行行至少3次的正式沟通，跟跟踪工作计划划的进度，提提供具体的指指导或资源支支持，促进员员工能力的提提升；绩效评估时：：主管须和员员工就工作目目标完成结果果和核心能力力状况作正式式沟通，并就就员工未来的的能力提升计计划进行讨论论。绩效沟通的典典型方式绩效沟通的最最终目标是帮帮助被评估人人提高绩效，，这个目标能能通过许多特特定的方式完完成。绩效沟沟通的典型方方式包括：明确任务，标标准和最终目目标帮助被被评估估人确确定哪哪些问问题将将成为为影响响其工工作的的障碍碍，并并寻求求解决决办法法设定一一个时时间表表，不不断回回顾进进度肯定被被评估估人所所获得得的进进步讨论能能使被被评估估人不不断改改进或或发展展领导导能力力的方方法探索被被评估估人可可以发发展的的新领领域绩效沟沟通的的技巧巧安排一一个适适当的的地点点和足足够的的时间间：选择不不会被被打扰扰的地地点，，这地地方可可以是是您的的办公公室，，或者者会议议室等等一些些中立立的区区域。。确保保您有有足够够的时时间彻彻底地地与被被评估估人讨讨论对对他的的反馈馈保持谈谈话的的客观观性：：向被评评估人人保证证谈话话不是是主观观的，，而是是关于于一起起改进进工作作效率率或改改正行行为的的一场场讨论论热诚地地进行行绩效效反馈馈：设身处处地，，了解解被评评估人人的感感受；；使用用的语语句要要确保保被评评估人人能够够理解解允许被被评估估人表表达对对您的的意见见，反反应或或感情情：感受被被评估估人的的视角角，尝尝试理理解为为什么么被评评估人人会不不满或或抵触触知道何何时进进行正正面反反馈：：使用正正面反反馈指指出优优秀的的绩效效，一一贯良良好的的绩效效，和和有所所改进进的绩绩效反馈应应言之之有物物：当进行行正面面或反反面反反馈时时，应应描述述具体体的行行为和和行动动，而而非性性格；；使用用具体体的例例子说说明正正面的的行为为；也也可使使用特特定例例子（（额外外/浪浪费的的支出出，错错失截截止时时间，，或内内外部部客户户不满满意））说明明反面面行为为在给予负面面反馈时应应用客观的的形式，对对事不对人人：例如，您可可以喜欢或或不喜欢某某人；但是是，您必须须不带偏见见地注重于于他的行为为；确定导导致绩效差差的原因，，为绩效改改进制订计计划，解决决问题必须须通过与被被评估人的的讨论，达达成一致共同寻找解解决问题的的方法：确保被评估估人参与确确定解决方方案，或建建立行动计计划，解决决方案或行行动计划应应该是双方方达成一致致的，而不不是命令式式的总结并且确确认您的讨讨论：确信您和被被评估人的的理解相同同。进行负负面反馈、、制订改进进计划时，，总结显得得更为重要要反馈应该尽尽量在第一一时间进行行：不要为不能能安排一次次正式的绩绩效回顾会会议而延缓缓正面或负负面反馈，，在项目完完成或您对对观察到的的行为有建建议时，尽尽早与被评评估人交谈谈反馈并不一一定是正式式的：您可以用几几分钟时间间与被评估估人讨论他他的行为或或工作进展展，您可以以在被评估估人的工作作区或在您您的办公室室里用几分分钟进行及及时的反馈馈以肯定的语语调结束讨讨论：即使您需要要给被评估估人负面的的反馈，也也以肯定的的语调结束束会话；回回顾讨论的的内容，说说明被评估估人提高绩绩效后对部部门与TCL整体的的益处，表表明对被评评估人提高高绩效的能能力十分信信任2.2.3如何开开展绩效评评估？公司绩效：由集团整体体总体计划划完成情况况决定。年年末由人力力资源管理理中心计算算绩效系数数K，执委委会审批部门绩效：由部门计划划完成情况况决定。年年末由绩效效管理委员员会（或下下设的评估估小组）对对部门计划划完成情况况进行评估估，确定部部门绩效等等级个人绩效：年末，由员员工的直接接上级对员员工的关键键工作目标标和核心能能力进行评评估，部门门长审核并并确定部门门内所有员员工的绩效效等级+个人绩效的的组成关键工作目目标对照下半年年工作目标标完成情况况，计算各各目标的加加劝平均分分评估结果与与绩效奖金金直接挂钩钩核心能力TCL五大大核心能力力（沟通协协调/团队队合作/创创新拓展/执行力/学习力））的平均分分评估结果不不直接与奖奖金挂钩，，但作为晋晋升、调薪薪等的参考考工作目标评评估标准评分评估标准141-150工作业绩远远超出预定目标，表现极其优秀。同时，员工在工作业绩、团队合作、为公司创造价值及体现企业文化方面，可视为其他公司员工的榜样126-140工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现出极大的主动性和创造性111-125尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标91-110基本达成预定目标76-90预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标51-75仅达到部分预定目标（例如：实现预定工作目标的1/2）0-50目标未达到，不可接受绩效返回核心能力评评估标准评分评估标准141-150模范榜样能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作121-140超出要求在各种情况下均能表现某一核心能力，超出岗位的能力要求91-120完全达到多数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求71-90基本达到能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求

0-70尚需发展偶尔或很少表现某一核心能力，尚未完全达到岗位所需的能力要求*核心能力定义及各层级标准见附件部门内部如如何平衡绩绩效结果？？由于部门内内部可能存存在多个评评估者，对对于不同评评估者评估估标准的差差异，部门门长可通过过“标准分”的折算进进行部门内内部的平衡衡不同部门之之间的评分分，也可通通过标准分分进行平衡衡标准分为相相对分数，，计算方法法见下例举例：某部部门有A、、B两个主主管，A对对其下属A1、A2、A3的的评分分别别为70、、90、100，B对其下属属B1、B2、B3的评分分分别为110、120、130，则A1、A2、A3、、B1、、B2、B3的标准准分分别为为：A1=A1÷[(A1+A2+A3)÷3]×100=70÷[(70+90+100)÷÷3]×100=83A2=90÷[(70+90+100)÷3]×100=104A3=100÷[(70+90+100)÷3]×100=115B1=B1÷[(B1+B2+B3)÷3]××100=110÷÷[(110+120+130)÷3]×100=92B1=120÷[(110+120+130)÷3]××100=100B3=120÷[(110+120+130)÷3]××100=108个人绩效等等级的确定定个人绩效＝(目标1×权权重+目标标2×权重重＋…)根据不同评评估者的平平均打分计计算标准分分人数比率20％30％40％10％绩效等级ABCD对应绩效系数1.51.20.80.5注：B、C等级的系数可在1.2-0.8的区间内调整部门内所有有员工根据据标准分进进行排序根据强制的的正态分布布比率计算算个人绩效效等级等级ABCD人数20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部门人数超过10人，可叠加计算不同人数的的正态分布布比率表返回仅用于10人以上的的叠加计算算岗位职级区间公司绩效部门绩效个人绩效备注部门长以上19级以上70%030%部门长16-18级30%50%20%副职/专业职务/经理/高级专业人员12-15级20%40%40%此类岗位的15级以上员工也按此比率部门内其它岗位4-11级10%30%60%辅助人员F1-F7级00100%2.2.4如何进进行绩效激激励？员工综合绩绩效组成绩效奖金金计算绩效奖金金由员工综合合绩效决定绩效奖金金＝目标标奖金××（公司司绩效系系数×权权重1＋＋部门绩绩效系数数×权重重2＋个个人绩效效系数××权重3）举例：假假定某个个12级级员工，，目标奖奖金为20000，个个人绩效效系数为为1.2，部门门绩效系系数为1.5，，公司绩绩效系数数为0.9，则则其实际际奖金为为：20000×（（1.2×40%+1.5××40%+0.9×20%））=23400培训计划划个人绩效效和核心心能力评评估结果果是制订订总部培培训计划划的依据据之一根据员工工CTS中的能能力发展展计划的的共性部部分组织织有计划划的培训训项目员工自助助的能力力发展计计划人员调整整与组织织优化根据绩效效评估结结果进行行的人员员调整是是组织优优化的正正常手段段；各部门根根据部门门绩效的的不同，，根据正正态分布布比率对对纳入调调整的末末位比率率进行修修正，绩绩效较好好的部门门末位比比率降低低，较差差的部门门则提高高；对于末位位的员工工，将通通过培训训、换岗岗等方式式，为员员工寻找找新的发发展机会会。修正后的的末位比比率个人绩效A20％B30％C40％D10％部门绩效A5％B8％C12％D15％注：修正后的比率仅用于人员调整其它激励励薪酬维护护时根据据上一周周期的绩绩效评估估结果进进行调薪薪晋升、任任免时考考虑历史史绩效评优、选选送培训训等优先先考虑建立员工工绩效档档案……2.3下下半年年时间安安排目录录一、CTS概要要二、CTS的主主要流程程及时间间安排三、CTS流程程详解3.1制制定半半年度工工作目标标3.2进进行持持续的绩绩效沟通通3.3评评估下下半年工工作业绩绩3.4绩绩效总总评与发发展计划划四、常见见问题解解答工作目标标的制定定是自上上而下的的目标分分解和自自下而上上对组织织目标的的反馈与与检讨过过程；在此过程程中，部部门负责责人应就就企业战战略、年年度目标标与部门门年度工工作重点点与员工工进行沟沟通，使使员工清清晰了解解TCL整体发发展方向向与部门门工作重重点，以以确保个个人的目目标与部部门/企企业目标标的一致致性；部门负责责人根据据部门职职责和TCL年年度工作作安排，，制订部部门工作作计划；；部员应根根据岗位位职责和和部门整整体工作作计划，，拟订岗岗位的工工作目标标，并与与主管充充分讨论论，由主主管和部部门负责责人审核核确认。。流程内容容3.1制制定半半年度工工作目标标制订下半半年工作作目标及及对应权权重，确确定各目目标的衡衡量标准准。流程说明明流程步骤骤3.1制制定半半年度工工作目标标(续)制订绩效目标标，可以按照照以下4个步步骤进行：STEP1主管与员员工沟通部门门/小组目标标和关键职责责沟通部门/小小组的主要工工作任务，以以确保整体目目标的实现；；从岗位的主要要职责出发，，确保所挑选选的目标领域域涵盖了该岗岗位应该承担担的关键职责责。STEP2员工拟订订半年度主要要工作任务、、衡量标准和和权重根据岗位职责责和部门/小小组的工作重重点，分解出出本岗位的工工作任务，并并为每项任务务制订衡量标标准。工作目目标和衡量标标准应遵循SMART原则。衡量标准可从从以下几个方方面来考虑：：要做什么？？对象是什么么？做到什么么程度？有什什么好处？按照工作目标标的重要程度度或开展时间间进行排序，，确定每项目目标的权重，，各项目标的的权重总和为为100%。。STEP3主管与员员工沟通确认认工作目标主管与员工进进行双向沟通通，确认上述述所有内容，，并达成一致致。STEP4填写表格格并签字确认认第一步：主管与员工沟通目标徒儿们,新年好!我们要制定上半年度计划了.今年寺里的重点工作是增大客流量.在去年的基础上,大家想想这半年该做些什么,请填写CTS表格(一)填写“目标和期望值”部分;强调一下“权重”总计必须是100%;三日内完成带表格来找我进一步沟通.第二步：员工制订绩效计划啊!三日啊!快快快!寺里挑水/砍柴/打扫院子都是我做的，先写上．师傅说今年重点工作是增大客流量，我该怎么办啊．．．．．．有了，每次下山化缘对寺庙的宣传都有很好的效果，我就这么写吧．表(一)

25%每天寺里柴房全放满柴砍柴25%每个月五次活动化缘小和尚的自定计划100%总计25%每天院里没有落叶和果皮纸屑打扫院子25%每天寺里水缸全挑满挑水权重(%)衡量标准工作计划目标和期望值(员工填写；主管认可）流程举例：老老和尚和小和和尚是如何制制定工作目标标的？3.1制定定半年度工作作目标(续)第四步：填写写表格并签字字确认沟通完成后,请注意:主主管和员工双方签名确认认第三步：主管管和员工双向向沟通老:徒儿啊啊!师傅看看到你的计计划了,很很高兴你能能够主动思考今今年的工作作,并制定出了工工作计划.我建议化缘方式上上多创新。。填写计划时时,按照SMART原则描述衡量标标准,按照照工作重要性性来设定权重。。小:师傅傅,我会根根据您的指指导修改计计划,还请请您多多指指导。

员工签名:小和尚制定日期:2006年4月1日100%总计主管签名:老和尚个人上半年度目标与评价15%每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑打扫院子20%每天寺里10口水缸全挑满挑水25%每天寺里3间柴房全放满柴砍柴40%每个月五次活动(活动内容不同),每次派发100串念珠,,每个月做一次法事化缘权重(%)衡量标准工作计划目标和期望值(员工填写；主管认可）

表(一)请注意，红色部分做了修改哦流程举例：：老和尚和和小和尚是是如何制定定工作目标标的？(续续)3.1制制定半年度度工作目标标(续)您根据关键键职责所确确定的工作作目标可能能包含了最最重要的工工作成果，，但并不意意味着其他他的岗位职职责不重要要或可以忽忽略。确定绩效评评分的主要要内容是列列入绩效计计划的工作作目标，但但如果您只只完成这些些最关键的的工作目标标，而不履履行其他岗岗位职责，，至少反映映出您不能能提供高质质量的服务务，也不是是TCL希希望看到的的。定期对工作作进行回顾顾（如月度度例会、周周计划及总总结会等形形式），并并形成会议议纪要作为为备案对以项目为为主要形式式开展的工工作，应在在项目开始始、阶段性性工作和项项目结束时时进行及时时的回顾、、反馈、修修正及总结结对时间跨度度较长的工工作，应定定期进行进进度检查与与效果回顾顾对涉及到很很多人员参参与的大项项工作，应应定期对分分工及每项项工作的进进展状况进进行讨论、、检讨与回回顾对绩效计划划在执行过过程之中的的变动，应应对计划进进行及时的的修订，并并制订时间间要求等衡衡量标准对对工作计划划实施过程程之中出现现的重大问问题应适时时处理，并并记录在案案或形成备备忘录目标制订与与绩效评估估之间，需需要持续绩绩效沟通，，进行绩效效辅导，以以保证员工工和团队在在没有偏离离绩效目标标的前提下下，能顺利利达成绩效效目标下半年的绩绩效周期中中，须进行行至少三次有记录的正正式沟通流程内容3.2持持续的绩效效沟通流程说明小和尚按照计划开始第一次下山化缘，可是村里居然没有几个人，一天下来只有十几位老人家在，１００条念珠的任务自然是没有完成．小和尚沮丧的回到寺院，一进门就跪在菩萨面前开始掉眼泪了．持续绩效沟沟通老和尚听说说此事，来来到佛堂，，询问了事情情的经过:“徒弟你认认为今天没没有完成任任务的原因是什么呢？？”“师傅，村村子里根本本没有多少少人啊！””“你想想为为什么没有有人呢？””小和尚摸摸摸脑袋，半半天回答不不出来．“师傅来给给你分析一下，现在在正是春耕耕时节，大大部分的人人都到田里里干活去了了，只有一一些老人和和小孩在家家。”小和尚猛然然警醒“是是啊！我怎怎么没有想想到呢？我我可以去田田里啊！””“徒弟啊，，做事情要要多思考，，有困难多多和师兄弟弟交流，也也可以来找找我。不要要一个人闷闷着，影响响工作进度度。”老和尚发现现近来到庙庙里进香的的人越来越越多了，大大家对寺庙庙派发念珠珠的做法很很感激，也也越来越喜喜欢小和尚尚了。流程举例：：老和尚和和小和尚是是如何进行行绩效沟通通的？3.2持持续的绩效效沟通(续续)流程举例：：不同类型型问题的指指导用语3.2持持续的绩效效沟通(续续)问题类型定义作用应用情境备注开放式问题所表述的问题针对一个广义的主题，能得到各种回应常用提问词：谁，什么，为什么，哪里，如何保持谈话的持续性以鼓励参与缄默:

让沉默的人开口说话抵触情绪:

与反射性陈述共同使用能缓和抵触情绪不适用于漫无目的谈话，这样可能使谈话更不易控制反射性陈述表示您知道其它人的感受，（并不暗示您也认同）的陈述如：“好象，有人认为……”让谈话者继续说话。帮助排除过份正面或反面情绪愤怒:

排除反面情绪缄默:

帮助其他人了解压力并积极合作亢奋:

排除过度正面情绪表明您对员工感受的理解，但不要表明您赞同除非您确实同意短语短句短语短句以鼓励谈话者继续说话。例如“请继续。”让谈话者继续说话有助于建立并保持良好的氛围通常会带来额外的信息内容空洞:

帮助展开，并丰富简短的回答过多使用会被误认为公式化或漫不经心封闭式问题所表述的是一个非常特别的问题需要一个非常准确的答案例如“您是5月1日被录用的吗?”检查谈话者的理解鼓励谈话者表述最终结论通过验证您在问题中的假设是否正确帮助检查您的理解涣散:

集中于特别问题以控制漫无目的的谈话注意您的措词，否则您可能因一个错误的问题影响整个谈话启发式问题问题中隐含可能的答案例如“您是否认为

?”检验您的理解鼓励谈话者表述最终结论帮助收集特殊信息优柔寡断:

在讨论后运用，以引向其它方向尽量少使用此类问题，否则会被认为在设圈套总结性陈述总结基于谈话得到的信息例如“我非常同意您刚才说的

”检验您的理解注重事实，而非感情帮助对方听取他人的总结，帮助澄清想法较多的不同意见:

帮助总结较多的不同意见使之能一个一个解决通过您的倾听表示您的诚意混乱:

专注于相关事实总结您所听到的，而不是您想听到的被评估人：：对周期内内的工作进进行回顾，，进行自我我评估评估人(主主管)：与与被评估人人进行正式式面谈，应应充分了解解员工意见见及自评依依据；根据据被评估人人的年度工工作状况（（参照绩效效管理过程程跟踪的记记录资料，，如季度、、月度及周周会议纪要要等）及被被评估人的的自评结果果，对被评评估人的工工作业绩进进行评估工作目标的的评分标准准部门负责人人：根据不不同的评估估人的平均均分计算部部门员工的的标准分；；按照标准准分排序后后，对照部部门人数进进行正态分分布；得出出部门员工工的绩效等等级和相应应的绩效系系数正态态分分布布表表流程程内内容容3.3评评估估半半年年度度工工作作业业绩绩对照照先先期期制制定定的的工工作作目目标标，，根根据据周周期期内内的的任任务务完完成成情情况况，，对对各各项项工工作作目目标标进进行行评评分分，，并并计计算算工工作作业业绩绩得得分分流程程说说明明员工姓名:小和尚评估周期:上半年实际结果和进展(员工自评;主管确认)主管评分(0-150)总计(权重×评分)＃＃＃＃＃＃＃＃12048.00＃＃＃＃＃＃＃＃11027.50＃＃＃＃＃＃＃＃＃13527.00＃＃＃＃＃＃＃＃＃9514.25总计116.75审核日期:２００６年７月１日员工签名:

小和尚主管签名:

老和尚参照照计计划划／／结结合合实实际际工工作作用可可量量化化的的数数据据和和指指标标总总结结工工作作完完成成情情况况个人上半年度目标与评价目标和期望值(员工填写；主管认可）工作计划衡量标准权重(%)化缘每个月五次活动(活动内容不同),每次派发100串念珠,,每个月做一次法事40%砍柴每天寺里3间柴房全放满柴25%挑水每天寺里10口水缸全挑满20%打扫院子每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑15%总计100%制定日期:2006年9月4日员工签名:小和尚主管签名:老和尚流程程举举例例：：老老和和尚尚和和小小和和尚尚是是如如何何进进行行工工作作业业绩绩评评估估的的？？3.3评评估估半半年年度度工工作作业业绩绩(续续)参照照工工作作目目标标评评分分标标准准半年年了了，，我我得得和和他他们们谈谈谈谈，，怎怎么么样样谈谈呢呢？？老和和尚尚要要找找我我了了，，我我得得准准备备准准备备？？准备备绩绩效效的的资资料料或或证证据据准备备好好个个人人的的发发展展计计划划准备备好好想想向向主主管管人人员员提提出出的的问问题题选择择合合适适的的时时间间双方方都都有有空空尽量量不不要要接接近近下下班班时时间间主管管提提出出时时间间要要征征得得员员工工同同意意主管管选选择择可可让让自自己己全全身身投投入入的的时时间间。。选择择适适宜宜的的场场地地：：轻松松氛氛围围，，不不受受干干扰扰准备备面面谈谈资资料料：：阅读读员员工工填填写写的的绩绩效效评评估估表表格格，，熟熟悉悉员员工工绩绩效效表表现现的的相相关关信信息息计划划面面谈谈程程序序：：先谈谈什什么么，，后后谈谈什什么么半年年的的工工作作目目标标的的实实际际完完成成状状况况，，我我的的看看法法和和客客户户的的反反馈馈肯定定员员工工的的成成绩绩（（具具体体内内容容及及造造成成的的影影响响等等））提供供有有建建设设性性的的反反馈馈（（具具体体事事件件，，他他人人的的反反映映、、建建议议，，造造成成的的影影响响和和后后果果等等））讨论论个个人人（（技技能能和和知知识识））发发展展计计划划鼓励励员员工工提提出出工工作作改改善善意意见见流程程举举例例：：老老和和尚尚和和小小和和尚尚是是如如何何进进行行绩绩效效面面谈谈的的？？3.3评评估估半半年年度度工工作作业业绩绩(续续)工作作业业绩绩总总结结：对对比比先先期期制制订订的的计计划划,总总结结过过去去一一年年中中取取得得的的成成绩绩、、存存在在的的优优势势和和不不足足，，总总结结有有哪哪些些方方面面是是需需要要改改进进的的，，并并通通过过哪哪些些方方式式可可以以提提升升能能力力和和绩绩效效核心心能能力力评评估估：根根据据核核心心能能力力的的定定义义，，不不同同层层级级的的员员工工应应该该对对应应不不同同的的核核心心能能力力要要求求。。主主管管按按照照尚尚需需发发展展、、基基本本达达到到、、完完全全达达到到、、超超出出要要求求、、模模范范榜榜样样五五个个等等级级，，为为员员工工打打分分能力发发展计计划：员工工发展展计划划为非非评估估内容容，目目的在在于帮帮助您您确定定需要要发展展的知知识与与技能能，从从而能能帮助助您更更好地地提高高绩效效作为员员工，，您需需要思思考您您目前前的表表现与与岗位位核心心能力力要求求间的的距离离及您您个人人的职职业未未来职职位定定位。。为此此，您您需要要与您您的主主管进进行讨讨论，，讨论论您目目前的的能力力、表表现与与能力力、表表现要要求间间的距距离，，如何何提高高等。。讨论论的结结果需需填入入“员员工绩绩效年年度总总结与与发展展计划划”部部分作为主主管，，您需需要就就员工工在现现有岗岗位上上需要要发展展的能能力、、进一一步发发展需需要提提升的的地方方与员员工沟沟通，，根据据员工工的自自我规规划内内容，，提出出具体体的培培训及及发展展建议议，并并提供供必要要的资资源支支持流程说说明3.4绩绩效总总评与与发展展计划划能力发发展计计划的的主要要范围围：下列几几种情情形须须建立立能力力发展展计划划您尚未未完全全具备备目前前岗位位所需需的技技能，，为有有效完完成日日常工工作或或计划划完成成的工工作目目标，，需要要提高高某个个或某某几个个方面面的技技能您目前前已具具备完完成目目前岗岗位或或工作作目标标的技技能，，如若若在某某个或或某几几个方方面的的技能能有进进一步步发展展就能能担任任更复复杂或或更多多的职职责您已被被设定定为某某岗位位的继继任者者，对对目标标继任任岗位位所要要求的的技能能须制制订能能力计计划能力发发展的的具体体方式式(参考考)：在工作作之中中的经经验总总结与与学习习与优秀秀员工工共同同工作作，学学习其其工作作方法法参与特特殊项项目或或在上上级的的帮助助下，，承担担更多多职责责、轮轮岗自学（（阅读读书籍籍、文文章，，浏览览光盘盘读物物，听听教学学磁带带等））公司组组织的的正式式培训训或参参与外外部培培训参加专专业证证书考考试/专门门教育育机构构的课课程加入专专业协协会，，参加加行业业聚会会……流程说说明(续)3.4绩绩效总总评与与发展展计划划(续续)CTS用表表表1：：个人人下半半年工工作目目标与与评价价表2：：日常常沟通通记录录CTS用表表(续续)表3：：年度度总评评与发发展计计划－－1CTS用表表(续续)表4：：年度度总评评与发发展计计划－－2CTS用表表(续续)附：核核心能能力定定义沟通协调能力定义运用信息传递、倾听等人际技能，进行互动联络与双向沟通，建立有效的工作业务关系，与其他部门和不同级别的人员协同合作，共同完成预定的目标。关键词1、准确2、及时3、有效4、平衡5、共识典型行为表现1.在沟通协调中对内容、目的、方法十分明晰；2.对沟通协调对象情况比较清楚，能用适当的方式顺利沟通；3.能主动用同理心态进行沟通交流，善于化解矛盾，有效处理对内对外的关系，并达成预期效果，取得“共识”和“双赢”。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)工作中容易相处，能积极主动地进行沟通通过仔细聆听表达对他人讲话的尊重，对问题作出及时、适当的应答尊重他人，热情地参与团队工作，服从团队的决定并完成团队指派的工作行政管理/专业人员(8～11级)积极参与集体讨论，贡献自己的见解和建议作为团队成员，能与其他成员互通工作进展情况当他人提出请求时，愿意提供帮助，使他人达到目标在传达或获取信息时能通过提问的方式来澄清彼此的理解部门管理/高级专业人员(12～15级)能与团队成员共同商讨决策以获得成员对团队任务的主人翁精神积极参与跨部门合作项目/工作，主动与其他部门进行沟通，商讨解决跨部门问题当需要时，能主动帮助其他团队成员清晰说明理由与事实。阐明自己的观点，以双向交流的方式获得相互理解部门决策层(16～18级)了解并合理运用各个团队成员的优点与长处，促进团队合力的形成能身体力行地树立团队合作的榜样在需要时，能根据实际情况，以实现团队整体目标为前提，解决团队内部冲突针对沟通对象的不同，调整语言和表达方式发展并保持广泛的人际关系网络以拓展信息资源企业决策层(19级及以上)能用简洁明了的方式，交流业务目标及TCL的价值观引导团队成员形成一致的工作目标和方向影响和激发团队成员对TCL远景目标的高度投入在需要时，能提供资源协调跨部门工作强调协调工作的重要性以鼓励人际沟通评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样附：核核心能能力定定义团队合作定义愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，勇于承担责任，心态开放、能够求同存异，通过精诚协作，共同完成工作目标；在工作中面临抉择时，能体现整体至上、大局为重的价值取向。关键词1.愿景2.尊重3.合作4.分享5.氛围典型行为表现1.清晰掌握团队的目标愿景、团队成员状况、团队工作的实施步骤；2.善于与他人合作，能听取不同的声音和意见，彼此尊重；3.对多种意见能进行有机调和，共同交流和分享，以保证项目顺利推进；4.对团队氛围保持敏感，善于合理组织各类资源，进行有效引导和把控，营造良好组织氛围。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)积极主动地与同事建立良好的工作关系，能根据部门以及团队利益的需要主动调整自己的目标能细心倾听他人的意见和观点，并能了解其他员工的需要和观点愿意与别人分享工作中的成功经验，提供他人需要的信息并给予解释和帮助行政管理/专业人员(8～11级)关注团队内其他员工工作，愿意帮助团队成员发现和解决问题，愿意进行技能传授，主动协助其改善绩效能了解与其他员工协力工作对达成企业目标的重要性，并主动提供力所能及的帮助为了达成共同的目标，与其他员工工作时能保持灵活性部门管理/高级专业人员(12～15级)友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作，主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处，根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见时刻明确团队目标，并建立以团队目标为核心的价值观，坚决执行以团队目标为要求的协作行为部门决策层(16～18级)充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工，帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施，根据员工的工作表现，做到赏罚分明能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事，并产生协同效应企业决策层(19级及以上)树立积极的团队合作形象，营造“团队致胜”的企业氛围，能有效领导经营管理团队达成共识不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力因为跨业务工作发生冲突时，能以企业利益为主导，主动承担自己的责任，调整行为方式，积极争取良好的协作关系，保障企业整体利益最大化评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样附：核核心能能力定定义创新拓展能力定义在工作中发现有待改进的内容，探索新领域、开发新方法，以实现不断改进；提高工作效率，增加自身工作的价值，加强TCL的竞争优势。关键词1.捕捉2.挑战3.主动4.新标杆5.提升典型行为表现1.对新事物、新观念、新环境有敏锐的感受和探索能力，2.能不断设立新的具有挑战性的目标，并付诸实践；3.有意识主动拓宽自身和成员的视野及思维方式，善于发现新的标杆；4.注重通过学习和实践，培养和提升创新观念和技能职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)能接受别人提出的新方法来改进日常工作在完成日常工作与各项任务的过程中，寻求改进工作的方法，并在获得批准后将新方法付诸行动根据一般常识和个人经验，提出改进部门运作的建议，解决日常工作中的问题行政管理/专业人员(8～11级)为提高工作效率与工作质量，开发或修正工作方法与流程在可能的存在风险的情况下，应用创新方法解决工作中的各种难题在自身或小组工作领域，提出新概念或新方法部门管理/高级专业人员(12～15级)为提高所在工作小组的的工作效率与工作质量，提出创新的概念、流程与系统清晰了解所在部门/领域的各种工作步骤，针对可能改进的领域，提出创新建议为确保创新方法的实际运作，发现、确定并排除可能的障碍部门决策层(16～18级)不满足于现状，寻求创新的工作方法，以满足TCL的顾客、集团的成员企业或其他部门的需求为改善工作效率与工作质量，不断改进工作的方法、步骤、流程与系统，兼顾成本与效益企业决策层(19级及以上)为改进TCL整体的工作效率、客户满意度与竞争优势，寻求工作方法、流程与系统的创新，拓展新的工作领域，并承担相关风险鼓励并支持员工在具有一定风险的情况下，创新工作方法、应用创造性思维，以建立有创新意识的企业文化评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样附：核核心能能力定定义学习力定义愿意学习新知识，积极参与各种学习活动（如：学习新的流程、管理系统、行业发展趋势）。对自身的学习与成长负责，善于向他人学习并向他人传授。主动向他人寻求对其工作的反馈，以确定自身工作的有效性、长处与需要学习改进的领域。积极寻求拓展思路的渠道。（如与同行或业内专家建立联络，随时了解行业发展最新动态。）关键词1.新知识2.经验3.善学善用典型行为表现1.有均衡的学习习惯和技巧，能不断吸取掌握新知识、新观念、新技能。2.善于观察和学习他人工作方式方法和知识经验，能不断积累总结；3.能把学习到的新知识技能有效应用到工作实践中。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)为完成日常工作，不断学习、应用并更新必要的知识与技能在指导下，能按照要求执行各项任务，并学习其中的原理愿意接受他人对自身工作的改进建议，愿意对自己的工作进行检讨，并从错误中吸取经验教训行政管理/专业人员(8～11级)在工作小组中发现学习成长的机会，主动建立自身学习成长的目标，积极寻找、学习并应用创造性的方法，解决自身工作领域问题，确保所在工作小组能完成其整体目标独立完成大部分自身工作领域内的各项任务，并对其中的发现进行分析，能恰当地确定何时需向他人寻求意见或支持建设性地与他人讨论对自身工作的意见与建议，并将此作为学习与发展的动力根据需要，协助进行有关培训部门管理/高级专业人员(12～15级)不断改进自身的知识与技能，以确保完成自身职责领域内的工作，促进TCL整体的成功，增加自身的职业发展潜力，针对特定的职业发展目标，为自身的长短期个人发展目标制订目标与计划积极地与他人交流工作经验教训，促进相互间的对工作方法的学习在TCL内部与外部建立联络，参加正式的培训、专题研讨会，拓展业务知识，评估有关研究与分析的结论，在制订有关政策、参与决策时能提供此类信息在日常工作中作为教练或导师，指导他人按照要求执行有关任务部门决策层(16～18级)不断改进自身的知识与技能，以确保完成自身职责领域内的工作，促进TCL整体远景目标的实现。准确了解各团队成员的能力，能组建和发展一个具有多方面互补性技能的团队积极地指导和发展团队成员的能力以提高团队业绩：能及时给予明确具体的反馈，进行有益的工作指导，赋予具挑战性的任务鼓励员工利用TCL现有的培训资源，发展自身能力企业决策层(19级及以上)树立不断学习改进的模范，确定并强化TCL、部门、小组与个人在学习发展方面的重点将抽象的TCL价值观与日常工作相结合，鼓励他人建立并寻求个人发展的目标身体力行地支持TCL的员工学习发展计划，安排适当的资源，使员工能不断学习发展倡导鼓励员工为个人学习发展与绩效改进负责的企业文化评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样附：核核心能能力定定义执行力定义设立富有挑战性的目标，跟踪工作进展，确保各项工作能达到预期目标，并符合时间与费用的要求。关键词1.准确把握2.及时协调3.监控典型行为表现1.具有贯彻执行能力，对需要执行的任务目标、计划、人员、实施方案必须准确、清晰的理解与把握；2.具有良好的组织协调能力，对参与任务执行的部门和人员进行及时的沟通协调并进行合理的分工协作；3.具有危机处理能力，能直接或间接帮助解决执行过程中的问题和困难，并进行有效的监控和及时应对。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)根据要求，完成指定的任务表现出对工作轻重缓急的了解，并能恰当处理表现出一定的积极性，根据需要，在自身工作领域外，协助他人开展工作在执行任务的过程中，遇到阻碍时亦能坚持工作原则行政管理/专业人员(8～11级)愿意承担具有挑战性的工作根据轻重缓急，自行确定完成日常操作性事务的时间，并能按照此时间安排完成各项工作能意识到有关工作在开展过程中的风险，并积极主动地在自身工作领域外，协助他人完成这些工作确定并解决工作中的例常性问题，以完成有关工作部门管理/高级专业人员(12～15级)积极参与制订决策与行动方案，以开展有关工作，并为工作成果承担责任将小组整体目标的完成置于优先地位（而非个人目标）能克服阻力、怀疑，并不受其他成员后进表现的影响，努力促使工作目标达成愿意并能够处理工作中的各种变化，如：要求的复杂多变，轻重缓急的变换，及其他不确定因素部门决策层