OEC模式案例研究-铸造企业超级执行力

青岛岛道道可可道道企企业业管管理理顾顾问问有有限限公公司司21世纪纪最最先先进进的的管管理理哲哲学学全全球球正正在在研研学学的的中中国国第第一一成成功功管管理理模模式式《铸造造企业业超级级执行行力》》18小时·企业业内内训训版版借鉴OEC管理理思想想2022/10/24绩效管管理的的困惑惑疲沓的的员工工士气气基础管管理的的危机机人人都都有的的惰性性不容易易与不不简单单OEC神奇的的效果果OEC的斜坡坡求理理论OEC的基本本内容容OEC的基本本框架架OEC八大理理论基基础七大项项就要要素的的整合合OEC与目标标管理理目标管管理的的四大大要点点员工的的角色色定位位oec表式目目标的的分解解质量方方针政政策总总账部门及及目标标管理理分类类账部门目目标分分类账账的说说明部门管管理方方式的的变革革快速造造就人人才的的模式式员工行行为机机制的的变迁迁OEC解决中中国企企业执执行力力的系系统方方案目标分分解与与日清清分解解图OEC的日清清控制制体系系日清的的意义义与要要点日清的的七大大工作作方法法日清的的两个个必须须日清的的三大大原则则OEC的运作作程序序日清的的系统统结构构日清的的分解解形式式至上而而下的的三段段九步步法职能日日清的的九项项要素素现场日日清的的七项项内容容OEC的激励励体系系激励的的意义义与原原则激励措措施与与管理理手段段传统激激励的的误区区OEC的控制制效果果OEC与五项项修炼炼绩效提提升与与执行行力OEC与现场场管理理案例分分析与与借鉴鉴要点点绩效管管理的的困惑惑针对中中国企企业的的平均均寿命命只有有3·7岁这一一问题题，我我们对对二百百多家家“正正常活活着””的企企业进进行了了调查查，结结果发发现：：5％的人人看不不出来来是在在工作作，而而是在在制造造矛矛盾，，无事事必生生非=破坏性性的干干。10％的人人正在在等待待着什什么=不想干干。20％的人人正在在为增增加库库存而而工作作=蛮干、、盲干干、糊糊干。。10%的人由由于没没有对对公司司做出出贡献献=是负效效劳动动。40％的人人正在在按照照低效效的标标准或或方法法工作作只有15%的人属属于正正常范范围，，但绩绩效仍仍然不不高=干不好好。疲沓的的员工工士气气为什么么有那那么多多人虽虽然头头脑聪聪明却却绩效效平平平？为什么么许多多中层层主管管常常常抱怨怨部下下素质质低而而无能能为力力？为什么么员工工抱怨怨存在在的问问题，，而不不去解解决这这些问问题？？为什么么他们们在工工作中中不去去付出出多的的能力力？为什么么他们们不去去思考考如何何将工工作做做的更更好？？既然想想挣更更多的的钱、、获得得更好好的发发展，，却为为何没没有更更多的的员工工对自自身的的提高高负起起责任任来？？严格的管理理制度已不不起作用，，效率问题题日益严重重。已导入ISO9000，而质量问问题越来越越大，顾客客越来越挑挑剔。人本管理机机制不见成成效——企业凝聚力力只能靠钱钱。学习型组织织——只见花钱，，不见收益益。业务流程再再造抵触大大——老板不敢动动。企业执行力力建立不起起来，绩效效推进的阻阻力大；绩效管理管管不出效益益——而利润的黑黑洞越来越越大。基础管理的的危机这种情况正正在大多数数企业中恶恶性循环人人都有惰惰性——缺乏责任心心和创新意意识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；；散漫/不守纪律；；不善始善终终/不了了之；；明日复明日日，拖沓；；说话随意/不守信用/说了不算；；情绪用事，，感情用事事身边常见工工作伦理与与工作性格格的问题日清日高管管理模式是是

做对、、做到位的的基础和保保障说了了≠做了了≠做好好了了≠做对对了了≠做到到位位了了今天天做做到到位位了了≠明天天做做到到位位了了≠永远远做做到到位位了了什么么叫叫做做不不简简单单？？能能够够把把简简单单的的事事情情千千百百万万遍遍地地做做好好就就是是不不简简单单。。什么么叫叫做做不不容容易易？？把把大大家家公公认认的的非非常常容容易易的的事事情情，，非非常常认认真真地地做做好好它它，，就就是是不不容容易易。。该管理法：是是员工自主管管理，随时纠纠偏、不断进进步的方法，，是化繁为简简、以简驭繁繁的管理良方方。OEC——化繁为简、以以简驭繁OEC是将泰勒思想想、戴名思想想、圣吉思想想、哈默思想想和中国古典典管理思想融融为一体，与与中国文化和和管理实践相相结合的管理理创新。哈默思想——流程再造：经营以市场为为中心，管理理以人为中心心。戴名思想——全面质量管理理：管理上坚持持高质量、高高效率、高标标准。泰勒思想——科学管理：管理精细化化，系统化、、模式化、成成为思考模型型、培训模块块。圣吉思想——五项修炼：是帮助员工超超越自我、改改善心智模式式、与组织建建立共同愿景景而追求卓越越的自主管理理工具体系。。中国古典管理理思想《易经》”易者一也”。。就是变易、不易、、简易。道学——“道法自然，无无为而治”——自主管理儒学——“反求诸己，以以人为本”——人本管理人类管理学史上一次杰出的贡献企业如斜坡上上的小球没有止动力就就会下滑没有牵引力就就会停滞不前前OECSST管理创新文化力以消费者价值值为核心的品品牌力SBU持续创新的核心竞争力OEC的源头——斜坡球体论OEC管理法创造的的奇迹：超出海尔企望望的发展速度度。2000年40亿元100亿元406亿元斜坡球体论（（一）OEC是止动力——日日清企业在市场上上所处的位置置，就如同斜斜坡上的一个个球体，它受受到来自市场场竞争和内部部员工惰性而而形成的压力力，如果没有有止动力，就就会下滑，为为使海尔在斜斜坡（市场））上的位置保保持不下滑，，就需要强化化内部基础管管理这一止动动力居危危思思进进而非非居居安安思思危危斜坡坡球球体体论论（（二二））OEC是拉拉动动力力———日日日高高对工工作作中中的的薄薄弱弱环环节节不不断断改改善善、、不不断断提提高高。。要要求求职职工工““坚坚持持每每天天提提高高1%””，70天工工作作水水平平就就可可以以提提高高一一倍倍，，员员工工自自觉觉形形成成了了超超越越意意识识。。因因而而，，从从““日日日日清清””到到““日日日日高高””，，我我们们不不难难看看出出，，这这是是一一个个不不断断否否定定自自我我的的过过程程，，在在这这个个过过程程中中，，海海尔尔集集团团大大到到企企业业，，小小到到车车间间、、班班组组和和每每位位员员工工，，天天天天都都在在寻寻找找差差距距，，日日日日都都在在缩缩小小差差距距。。———木桶桶理理论论海尔尔要要永永远远追追求求哲哲学学上上否否定定之之否否定定的的境境界界和和高高度度，，在在市市场场竞竞争争中中，，与与其其让让别别人人来来打打倒倒你你的的产产品品，，不不如如先先打打倒倒自自己己的的产产品品，，只只有有不不断断地地自自己己打打倒倒自自己己，，才才能能在在市市场场上上永永远远不不被被打打倒倒。。——张瑞敏这才是海海尔模式式的精髓髓，才是是海尔不不断创造造奇迹，，不断赢赢得第一一的真正正奥秘!目标每天天提高1%，每个人人天天都都在进步步，是SBU的早期实实践OEC让每个员员工成为为CEO！OEC管理法的的含义“OEC””管理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。。日事日日毕日日清日日高即即：每天天的工作作每天完完成，每每天工作作要清理理并要每每天有所所提高。。OEC的目的：：日事日日毕、日日清日高高、以求求把问题题控制在在最小范范围，解解决在最最短时间间，把损损失降低低到最低低程度，，以保证证在永远远在变的的市场竞竞争中取取胜。“OEC””即全方位位地对每每天、每每人、每每件事进进行清理理、控制制。具体体地说就就是企业业每天所所有的事事都有人人管，做做到控制制不漏项项;所有的人人均有管管理、控控制的内内容，并并依据工工作标准准对各自自控制的的事项按按预定的的计划执执行，每每日把实实施结果果与计划划指标对对照、总总结、纠纠偏，达达到对事事物发展展过程的的时事控控制，确确保事物物的发展展向预定定目标前前进。这是一种种促使企企业及每每个员工工、每项项工作都都能走上上自我约约束、自自我发展展、良性性循环轨轨道的精精细化管管理方法法。OEC管理法的的三个基基本框架架目标体系系、日清控制制体系有效激励励体系OEC是海尔生生存的基基础，是是海尔的的基因；；并成为为海尔企企业集团团对外扩扩张、推推行统一一管理的的基基本模式式，也是是海尔走走向世界界的最好好发展资资本。OEC管理法的的构成目标体系系(互认性、、科学性性、动态态性)目标的执执行与控控制目标的动动态管理理目标的协协调一致致目标效果果的评价价日清控制制体系日清的原原则日清的执执行有效激励励机制海尔OEC管理理法的理理论基础础第一：ISO9000族标准第二：瞬瞬时控制制法第三：PDCA循环法第四：动动态优化化目标管管理法第五：精精益管理理思想第六：以以看板的的形式管管理第七：以以“斜坡坡球体论论”为理理念基础础第八：以以“五项项修炼””为指导导的素质质管理以海尔文文化为基基础OEC的内容OEC包含目标标管理、、全面质质量管理理、过程程管理、、员工职职业生涯涯管理、、员工观观念行为为管理、、分配激激励管理理等多方方面的内内容OEC与6σ管理法人人都有有6σ项目，人人人都在在追求完完美，人人人都是是SBUOEC与ISO9001运用了被被普遍认认可的PDCA循环等管管理工具具，同时时克服了了其缺点点，应用用于企业业管理的的各个方方面。把大家看看上去非非常复杂杂的管理理系统，，用比较较简单的的方式运运作。OEC的形式与与内容区域日清清内容：：质量日清清工工艺日日清设备日清清物物耗日日清生产计划划日清文明生产产日清劳动纪律律日清区域日清清要解决决：1.各生产作作业现场场七项内内容受控控状况；；2.发生问题的的原因及责责任分析；；3.员工当天工工资收入测测算。OEC的形式与内内容：职能日清含含两部分：：一是：生产产作业现场场，按“5W1H1S”九个因素进进行控制性性清理，对对发现的问问题及时填填入相应区区域的“日日清栏”。。二是：各职职能部门的的工作人员员，按自己己分工区域域、分管职职能的受控控情况、问问题原因的的查找及整整改措施的的制定情况况进行分类类清理，填填入个人的的“日清工工作记录表表”●职能日清要解解决•找出问题的原原因及改进措措施；•分析责任；•变例外因素为为例行因素；；•测算职能人员员的工资类别别。OEC的具体含义（一二三、三三六九）一个核核心：根据永永远在在变的的市场场，不不断提提高目目标（（每天天提高高1%）——市场永永远不变的的法则则就是是永远远在变变二个基基本方方法：职能能管理理日清工工作法法、区区域管管理日日清工工作法法。三个基基本原原则：闭环的的原则则、比比较分分析的的原则则、不不断优优化的的原则则。三个体体系构构成：目标体体系、、日清清控制制体系系、有有效激激励体体系。。六个典典型管管理法法：岗位位管理理、班班组管管理、、分厂厂管理理、职职能管管理、、经营营决策策管理、全全员激激励管管理九个要要素：：亦即即5W3H1SWhy———目的——发生问问题的的原因因What———标准——何项工工作发发生了了何问问题Where————地点点———问题题发发生生在在何何地地Who————责任任人人———问题题的的责责任任者者When————进度度———问题题发发生生在在何何时时How————方法法———如何何解解决决Howmuch————数量量———同类类问问题题有有多多少少Howmuchcost————成本本———造成成多多大大损损失失Safety————安全全———有无无安安全全注注意意事事项项时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明安全为何怎样计划实施成本检查总结多少海尔尔OEC管理理七七大大项项九九要要素素进进行行PDCA循环控制制OEC管理工工作方方法模模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理DPCA质检处处质检处处质检处处成品库库物流配配送物流配配送分厂分厂分厂分厂减2分/次减1分/次减2分/次减1-3分/次减2分/次减2分/次减2分/次减1-3分/次不按程程序文文件件规定定办理理筛选选提货货筛选标标志不不明确确，无无筛选选流通通卡筛选工操作作不正确，，造成物品品损坏成品库不按按规定办理理成品入库库手续业务员随便便进入库区区在库区违违纪分供方对物物资标签填填写不规范范材料无统一一标识不按照退料料退料无故拒收配配送处送料料不按生产计计划要料责任部门考核细则共6页，第5页生产日期：：2000.04.30实际情况物流配送7减10物流配送95分满分减10物流配送10减20物流配送8减50物流配送6减20物流配送5仓库管理实际情况物流配送4减20物流配送3实际情况物流配送2实际情况物流配送1责任价值(元)索赔部门现场管理雷雷区序号考核项目表号：020804F01现场管理评评审表HaierOEC的形式与内内容生产作业现现场管理1计量器具不清或丢失合格证减0.5分/次现场部门计测中心减5-102计量器具整洁，维护及时现场部门计测中心减5-103对于精密计量测试设备，要持有计量部门发放的计量检测设备操作证方能进行操作，不得无证上岗减1分/次现场部门计测中心减204班前班后要检查检验记录是否及时填写到位减0.5分/次现场部门计测中心减55班前班后要检查检验记录是否准确减0.5分/次现场部门计测中心减56使用计量设备时违章操作，未执行操作规范减5分/次现场部门计测中心减10-207计量器具未能正确使用而造成损坏减1分/次现场部门计测中心减108计量器具未能存放妥当而丢失减2分/次现场部门计测中心原价赔偿9问题重复发生未能解决减5分/次现场部门计测中心减20安全环保5分安全、环保消防管理，劳动纪律按现有人力资源处“安全雷区100条”和消防管理“劳动雷区100条”执行，其索赔位为人力资源处劳动纪律5分创新工作加分根据实际情况由各职能部门给予现场部门适当加分或正激励注：1.每天每项最低得分为零分；2.责任价值按80/20原则分配到部门负责人；3.根据每月的实际情况，对执行好的部门(个人)进行适当的奖励；4.职能部门检查出的问题按责任价值向责任部门索赔，由集团检查出来的问题由相关职能部门承担责任；5.现场部门指一厂、二厂、三厂、成品库、物流配送、技术装备本部、技术开发部试用车间。OEC的形式与内内容生产作业现现场管理建立共同愿愿景目标就是凝凝聚力国际化的企企业需要国国际化的员员工——优秀的产品品是优秀的的人干出来来的！目标体系，，目标分解解到位，将将企业目标标形成每个个人的具体体的目标和和责任，将将个人职业业生涯发展展与企业发发展目标相相结合，形形成共同愿愿景。双赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念员工角色定定位与企业业运作平台台职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模快职业水平提高的途径初级工程师中级工程师监督者高级工程师专家高级专家管理者领导者多技能发展选择更高一级的职业标准，提升自己。现代管理思思路与员工工的行为机机制OEC管理理法的构成成一目标体系目标的分解解指标具体，，可以度量量目标分解时时坚持责任任到人的原原则做到管理不不漏项OEC管理法的构构成——目标体系1目标就是凝凝聚力——目标制定分分解的原则则（互认性、科科学性、动动态性）目标要有竞竞争性：目标体现现了企业发发展的方向向和要达到到的目标。。目标提出出的高度必必须依据市市场竞争的的需要，低低于竞争对对手就毫无无意义。下级目标要要能够支撑撑上级目标标：目标的实实施首先是是将总目标标运用目标标管理的方方法，分解解为各部门门的子目标标，再由子子目标分解解为每个员员工的具体体目标值，，从而使全全公司总目目标落实到到具体的责责任人身上上。指标标具具体体，，可可以以度度量量：海海尔尔把把冰冰箱箱生生产产156个工工序序的的545项责责任任进进行行价价值值量量化化并并汇汇编编成成质质量量价价值值手手册册，，小小到到一一个个门门把把螺螺钉钉上上不不好好都都有有明明确确规规定定。。目标标分分解解时时坚坚持持责责任任到到人人的的原原则则。各各项项工工作作都都按按标标准准进进行行分分解解，，明明确确规规定定主主管管人人、、责责任任者者、、配配合合者者、、审审核核者者、、工工作作程程序序、、见见证证材材料料、、工工作作频频次次，，从从而而做做到到企企业业内内的的每每件件事事都都有有专专人人负负责责，，使使目目标标考考核核有有据据可可循循。。做到到管管理理不不漏漏项项。企企业业中中的的每每件件物物品品都都规规定定具具体体的的责责任任人人，，并并在在每每件件实实物物旁旁边边明明显显标标示示出出来来，，保保证证物物物物有有人人管管理理。。不不但但车车间间、、办办公公室室的的玻玻璃璃，，就就连连材材料料库库的的1964块玻玻璃璃，，每每块块玻玻璃璃上上也也均均有有责责任任人人。。保证证企企业业内内所所有有工工作作、、任任何何一一件件事事情情、、任任何何一一样样物物品品，，都都处处于于有有序序的的管管理理控控制制状状态态。。企企业业内内的的所所有有人人员员，，上上至至总总经经理理下下到到普普通通工工作作人人员员，，都都十十分分清清楚楚自自己己每每天天应应该该干干什什么么、、干干多多少少、、按按什什么么标标准准干干、、要要获获得得什什么么样样的的结结果果，，从从而而保保证证了了企企业业各各项项工工作作的的目目的的性性和和有有效效性性，，减减少少了了浪浪费费与与损损失失。。OEC管理理法法的的构构成成———目标标体体系系2目标标的的执执行行与与控控制制目标标的的动动态态管管理理目标标的的协协调调一一致致目标标效效果果的的评评价价海尔尔表表式式目目标标分分解解“日日日日清清””形形式式：：《三本帐帐》；《三个表表》公司年年度方方针目目标管管理工工作总总帐—目标一一览表表部门年年度目目标管管理工工作分分类帐帐-----组织网网络图图----作业计划表表-------海尔OEC总目标控制制体系表部门内部工工作明细日日清台帐--------展开实施对对策表日清栏（表表）-------------------------日清表3E卡-------------------------------------卡现场管理日日清表-----------------------表海尔OEC公司级方针针目标管理理总帐项目总经理签发工作目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品海尔OEC部门级方针针目标管理理分类帐项目部门经理签发分职能部门和分厂部门目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品责任人海尔OEC管理部门内内部明细帐帐项目：日清台帐对职能部门和分厂目标的细分化每日目标先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人海尔质量管管理方针第一：ISO9000第二：市场场需求第三：最新新技术和先先进标准第四：TQM第五：不断断改进第六：职工工参与第七：精细细化、零缺缺陷第八：用户户的期望和和要求海尔部门管管理职能处处室分类帐帐例如质量部部门：质量方针质量体系质量管理现场管理新产品内部日清海尔部门管管理工作分分厂分类帐帐分厂分类帐帐：产量质量物耗设备工艺现场管理理安全管理理对部门管管理工作作分类帐帐的说明明第一：分分类帐项项目与公公司总帐帐一一对对应第二：分分类帐是是总帐的的分解和和落实第三：部部门分类类帐又分分为职能能部门和和分厂第四：职职能处室室考核指指标与分分厂不同同第五：分分厂考核核分解的的指标为为七大类类第六：职职能处室室考核分分解指标标五大类类（例））第七：分分类帐考考核的责责任人是是部门负负责人和和重点工工作责任任人部门管理理方式的的变革现场场互动动案例例即时时工作现场场变为培训现现场将管理考考核变为为培训单单将专业会会变成培培训会以工作中中出现的的案例到现场即即时培训训变老师/领导为教教练将索赔单单变为培培训单利用各种种培训形形式（研讨会会/成果发布布会/小组会））现场培训训，培养员工工务实精精神案例培训训，培养实战战型人才才即时培训训，培养员工工解决问问题的紧迫性性和时效效性互动培训训，碰撞出闪闪光的火火花练训培能本管理理下培训即管管理工作学习习化，学学习工作作化在战争中中学习战战争——毛泽东快速造就就高素质质人才的的模式经历本身身没有价价值，只只有认真真经历才才有价值值。员工工职业能能力发展展的成功功，是修修炼认真真经历的的实践。。一样的经经历，不不一样的的历程价价值，就就是其经经历中的的认真程程度有别别。经历不等于财富绩效管理理实质上上是对运作过过程的管管理。对过程的的管理实实质，是要求员员工在历历程上认真的的去经历历自己。。人性的弱弱点提示示：绝大多数数人都需要组织织来管理理需要环境境所改变变实现高绩绩效与其其说是一一个目标标，倒不不如说是是一个历历程。海尔中高高层人员员的平均均年龄只只有27·1岁员工行为为机制与与学习型型组织工作学习化岗位必修求进岗位自修求进每一名员员工都感感受到学习的压力和和动力，从而不断学习习，不断求进进，不断创新。绩绩效也就不断断提高团队学习学习型组织学不是目目的是管理手手段“果”是是目的的海尔OEC目标分解与日日清结构图目标方针总帐帐职能处室分类类帐日日清生生产分厂厂分类帐科室明细帐职职能科室明明细帐生生产车间明细细帐纵横项目日日清纵纵横项目目分解到人日日清分分解到人人每天每件事事日日清每每天每每件事OEC管理法法的构成二二日清控制体系系日清的意义所有员工每天天的工作任务务心中有数，，达到自主管管理工作效率高，，强调当天的的事情必须当当天完成每天都有进步步，确保企业业的成长日清控制体系系总结：日清的的要点日清项目紧紧紧围绕既定目目标展开通过与目标的的差距分析原原因，并找出出优、劣典型型，“抓点带带面”，通过过典型的剖析析找到问题发发生的普遍性性意义“发现不了问问题是最大的的问题”，发发现问题后，，要坚持“三三不放过”的的原则日清的的程序是自下下而上的报审审。上智者悔前；；中智者悔后后；下智者无无悔。悔者思思也。——老子用交流、比较较、反复的思思维方式思考考——陈云人人都在进行行·系统思考能力力的修炼今日的问题来来自昨天的解解愈用力推,系统反弹力愈愈大显而易见的解解往往无效对策可能比问问题更糟欲速则不达因与果在时空空上并不紧密密相连鱼与熊掌可以以兼得不可分割的整整体性没有绝对的内内外OEC管理法的构成成——日清控制体系系1日清系统是目目标系统得以以实现的支持持系统。海尔尔在实践中建建立起一个每每人、每天对对自己所从事事的每件事进进行清理、检检查的“日日日清”控制系系统。它包括括两个方面：：一是“日事日日毕”。当天天的工作当天天完成并对当当天发生的各各种问题（异异常现象），，在当天弄清清原因，分清清责任，及时时采取措施进进行处理，防防止问题积累累，保证目标标得以实现二是“日清日日高”。即对对工作中的薄薄弱环节不断断改善、不断断提高。要求求职工“坚持持每天提高1%”，70天工作水平就就可以提高一一倍。OEC管理法的构成成——日清控制体系系2日清的意义所有员工每天天的工作任务务心中有数，，达到自主管管理工作效率高，，强调当天的的事情必须当当天完成每天都有进步步，确保企业业的成长日清的要点日清项目要紧紧紧围绕既定定目标展开通过与目标的的差距分析原原因，并找出出优、劣典型型，“抓点带带面”，通过过典型的剖析析找到问题发发生的普遍性性意义“发现不了了问题是最最大的问题题”发现问题后后，要坚持持“三不放放过”的原原则OEC管理法的构构成——日清控制体体系3日清的程序序：自下而上的的报审：组织体系的的“日清””控制，可可以分为生生产作业现现场（车间间）和职能能管理部门门的“日清清”两条主主线。两者者结合就形形成了一纵纵、一横交交错的“日日日清”控控制网络体体系。自上而下的的复审：日清体系的的最关键环环节是复审审。没有复审，，工作只布布置不检查查，便不可可能形成闭闭环，也不不可能达到到预期效果果。所以在在日清中重重点抓管理理层的一级级级复审。。复审中发发现问题，，随时纠偏偏。海尔日清的的构成日清的三个个体系结构构日清的工作作个必须日清的三大大原则日清的自上上而下的目目标分解日清现场七七项内容和和职能日清清日清自下而而上的三段段九步日清的激励励体系海尔OEC日清系统统结构由目标系统统、日清系系统、控控制系统组组成第一：目标标系统：动动态优化目目标体系第二：日清清系统：生生产日清和和职能日清清两块第三：激励励系统：3E卡；红白票票；三工日清的工作作两个必须须第一：：日事事日毕毕：班中控控制----班班中瞬瞬时控控制及及时纠纠偏；；班后控控制----当当天工工作当当天清清：对对产量量、质质量、、效率率问题题分析析不堆堆积；；三不不放过过自清；；员工工自清清为主主、组组织清清是一一级对对一级级负责责第二：：日清清日高高：目目标动动态日日提高高1%OEC管理法法的三三个基基本原原则1比较分分析的的原则则立体三三维的的比较较分析析：横向与与国际际先进进水平平比较较，纵纵向与与历史史最好好水平平比较较，径径向与与计划划目标标比较较。即对所所做的的事情情与目目标或或计划划相比比较，，分析析现状状与目目标或或计划划的偏偏差（（既可可能是是负偏偏差，，也可可能是是正偏偏差；；前者者表明明现状状达不不到目目标，，后者者表明明现状状超过过了目目标））。对对于任任何一一个有有着进进取心心的员员工而而言，，只有有分析析了偏偏差，，才能能进一一步采采取有有针对对性的的措施施。出出现负负偏差差时，，必须须分析析原因因，并并进一一步采采取解解决方方案；；出现现正偏偏差时时，必必须分分析超超出目目标的的原因因，这这样才才能取取得更更高的的成就就。OEC管理法法的三三个基基本原原则2闭环原原则——慎终如如始，，则无无败事事PDCA即日清清必须须要找找出原原因并并拿出出具体体的解解决方方案。。存在在问题题并不不可怕怕。怕怕就怕怕在出出了问问题还还不明明白问问题所所在；；出现现好的的效果果也不不见得得可喜喜，如如果不不清楚楚好在在哪儿儿，为为什么么好，，那以以后就就没有有好的的可能能了。。比如如不良良品率率，对对于某某一阶阶段的的指标标不但但要看看到总总体上上是上上升还还是下下降，，还要要分别别找出出上升升或下下降的的前三三位因因素的的反馈馈率，，再反反馈给给相关关部门门拿出出针对对性的的解决决方案案，并并规定定期限限。下下降固固然可可喜，，但究究竟是是哪些些故障障的反反馈率率下降降了，，其必必然因因素又又是什什么，，找到到必然然因素素之后后方能能为以以后的的工作作起好好的推推进作作用，，不然然怎能能确保保在其其后的的工作作中不不忽略略这一一个必必然因因素呢呢？或或是否否存在在某些些子反反馈率率下降降幅度度较大大，从从而掩掩盖了了某一一个正正在大大幅度度上升升的子子反馈馈率？？或者者这仅仅是一一种偶偶然现现象呢呢？对部门门每项项目九九要素素管理理实行行PDCA循环控控制对九要要素中中每一一项进进行PDCA循循环控控制对地点点进行行：计计划、、实施施、检检查、、总结结对时间间进行行：计计划、、实施施、检检查、、总结结对人物物进行行：计计划、、实施施、检检查、、总结结对目的的进行行：计计划、、实施施、检检查、、总结结对安全全进行行：计计划、、实施施、检检查、、总结结OEC管理法法的三三个基基本原原则3不断优优化原原则每天进进步1%。即对每每天（（或下下一步步）的的目标标提出出更多多的要要求。。如果果一直直考评评为A，则说说明措措施得得力；；如果果是B，说明明措施施还需需强化化和改改进；；如果果是C，说明明距目目标要要求相相差太太大。。当然然，以以上三三种情情况，，如持持续较较长时时间，，管理理者就就要研研究：：是目目标过过低？？过高高？是是人员员能力力太强强？太太差？？那么么，再再采取取相应应的措措施。。不犯重复的错误，不断提高。日清的的自上上而下下分解解形式式与内内容“日日清清”形式式：《三本帐》；《三个表》公司年度度方针目目标管理理工作总总帐部门年度度目标管管理工作作分类帐帐部门内部工作作明细日清台台帐日清栏（表））3E卡现场管理日清清表现场七项日清清和职能日清清内容两部分构成：：作业现场日日清、职能部部门日清第一：对作业业现场设立的的日清表记录录现场质量、、设备、工艺艺纪律、劳动动纪律、材料料消耗、生产产计划、文明明生产七个方方面对员工由由巡检员进行行检查并填入入《日清栏》且记入《3E卡》。第二：对职能能部门按一方方面针对七项项目进行九要要素控制另一方面对职职能部门工作作人员按责任任项目分类日日清并填入《管理人员日清清表》且记入管理人人员《3E卡》生产现场日清清七项内容1、质量：指标标；责任人；；红白票2、工艺：首件件指标对比；；工艺纪律3、设备：保养养；利用率；；责任人4、物耗：材料料；能源；设设备；素质5、生产：计划划；实际；措措施；欠产6、文明：卫生生；区域；安安全；责任7、纪律：标准准；现状；措措施；责任OEC的二个基本方方法——职能管理日清清工作法是各职能部门门对本部门的的职责执行情情况进行的日日清。它含两两部分：一是生产作业业现场，按““5W3H1S”九个因素进行行控制性清理理，对发现的的问题及时填填入相应区域域的“日清栏栏”。“5W3H1S”是：Why——目的——发生问题的原原因What———标准——何项工作发生生了何问题Where——地点——问题发生在在何地Who———责任人——问题的责任任者When———进度——问题发生在在何时How———方法——如何解决Howmuch———数量——同类问题有有多少Howmuchcost——成本——造成多大损损失Safety——安全——有无安全注注意事项二是各职能能部门的工工作人员，，按自己分分工区域、、分管职能能的受控情情况、问题题原因的查查找及整改改措施的制制定情况进进行分类清清理，填入入个人的““日清工作作记录表””。职能日日清所要解解决的主要要问题是：：找出问题题的原因及及改进措施施；分析责责任；变例例外因素为为例行因素素；测算职职能人员的的工资类别别。OEC的二二个个基基本本方方法法———区域域管管理理日日清清工工作作法法区域日清所要要解决的主要要问题是：各生产作业现现场七项内容容的受控状况况；发生问题的原原因及责任分分析；员工当当天工资收入入测算。区域日清主要要包括七项内内容：质量日清：主主要对当天的的质量指标完完成情况、生生产中出现的的不良品及原原因分析与责责任人，所得得红、黄质量量价值券等情情况进行清理理。工艺日清：主主要对当天的的首件检验结结果与其他工工件（产品））指标参数的的对比情况、、工艺纪律执执行率情况进进行清理。设备日清：主主要对设备的的例行保养、、设备完好状状况和利用率率及责任人等等情况进行清清理。物耗日清：主主要对材料超超耗部分按质质量、设备、、原材料、能能源、人员素素质等方面的的原因与责任任进行分类清清理。生产计划日清清：主要对生生产进度及影影响原因、实实际产量、欠欠产数量、解解决措施与结结果、责任等等情况进行清清理。文明生生产日日清：：主要要对分分管区区域的的定量量管理理、卫卫生、、安全全及责责任进进行清清理。。劳动纪纪律日日清：：主要要是对对劳动动纪律律执行行情况况进行行清理理。上述七七项日日清内内容，，是在在各职职能人人员控控制的的基础础上，，由区区域上上的员员工进进行清清理，，并把把清理理情况况及结结果填填入““3E”卡。海尔OEC现场管理理日清栏项目质量设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时海尔OEC职能管理理日清栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检问题科长审核巡检时间每两小时日清职能部部门九要素素与人员内内容第一：职能能部门对生生产现场七七要素进行行九要素控控制清理；；发现问题题及时填入入区域“日日清栏”第二：职能能部门工作作人员按自自己分工、、职责、进进行分类清清理问题、、并填入个个人“日清清工作记录录”；测算算工资依据据。OEC的运行程序序1第一段包含含三个步骤骤：召开班前会会，明确当当天的目标标及要求。。按目标和标标准工作。。生产系统按按七项日清清要求进行行生产，职职能系统针针对七项日日清，按““5W3H1S”的要求，从从事瞬间控控制。填写日清栏栏。由车间主管管、职能巡巡检员每2小时公布一一次巡视中中发现的问问题及处理理意见。“OEC”的运行分三三段九步OEC的运行程序序2第二段，即即班后清理理，分五步步，按组织织体系进行行纵向清理理。自清。所有岗位的的员工对当当天的工作作按日清的的要求逐项项清理，生生产岗位填填写“3E”卡交班组长长，管理岗岗位填写日日清工作记记录交科（（处）长。。考核。由班组长根根据一天对对每人各方方面情况的的掌握进行行考核确认认，然后报报车间主任任。审核。由车间主主任根据据当天对对各班组组长情况况的掌握握，复核核各班组组的“3E”卡，确认认后返回回班组。。本人填填写“日日清工作作记录””报分厂厂厂长。。分厂厂长长审核各各车间的的“日清清工作记记录”，，登记分分厂日清清台帐，，并将每每天分厂厂的运行行情况汇汇总报公公司经理理助理。。同时各职职能部门门负责人人审核所所属人员员“日清清工作记记录”，，并将当当天职能能分管工工作出现现的问题题，解决决的措施施，遗留留的问题题，拟采采取的办办法汇总总报公司司副总经经理。公司副总总经理复复审后签签署意见见和建议议，反馈馈各管理理者，并并汇总报报总经理理。OEC的的运行程程序3第三段为为整改制制，即：：由各职能能部门会会同有关关部门、、岗位根根据“日日清”中中反映出出的问题题进行分分类分析析，在提提出解决决措施的的基础上上，制定定和完善善相应的的管理制制度，提提高薄弱弱环节的的目标水水平，并并作为下下一循环环的依据据。日清管理理自下而而上的程程序（三三段九步步）第一阶段段：三步步1、班前会会---明确当天天目标2、按目标标和标准准工作----生产按七七项；职职能针对对七项按按九要素素3、填写日日清栏-----车间主任任和巡检检控制填填写第二阶段段：班后后清理五五步4、自清---按七项内内容生产产岗位日日清填3E卡交班组组张、管管理岗位位填写填填日清工工作记录录交科长长日清自下下而上三三段九步步程序5、考核---组长对每每人考核核确认后后报车间间主任6、审核---车间主任任根据歌歌班情况况审核3E卡，并返返回该卡卡；填写写“日清清工作记记录”并并上报7、车间记记录记入入分厂台台帐、审审核所属属人员的的“日清清工作记记录”、、发现问问题三不不放过、、措施汇汇总上报报副总8、公司副总汇汇集反馈并上上报老总、第三阶段：整整改建制9、对日日清中中的问问题分分析、、定出出制度度措施施解决决、提提高目目标水水平海尔部部门管管理工工作明明细帐帐（现现场日日清台台帐））项目标准指标指标类责任人每天见证材料考核结果考核人纠偏海尔部部门管管理工工作明明细帐帐（职职能日日清台台帐））质量部门质量生产设备物耗现场管理调度会责任人考核人动态控制控制和纠偏管理手手段全面贯贯彻日日清系系统，，以3E卡制作作为保保障措措施3E卡将每每个员员工每每天工工作的的七个个要素素(产量、、质量、物物耗、、工艺艺操作作、安安全、、文明明生产产、劳劳动纪纪律)量化为为价值值，每每天由由员工工自我我清理理计算算日薪薪并填填写记帐、、检查查确认认，车车间主主任及及职能能管理理员抽抽查，，月底汇总总兑现现计件件工资资。管理手手段3E卡制：：3E卡又称称3E日清工工作记记录卡卡；3E：Everyday、Everything、Eeveryone;3E卡将每每个员员工每每天工工作的的七个个要素素(产量、、质量量、物物耗、、工艺艺操作作、安安全、、文明明生产产、劳劳动纪纪律)量化为为价值值，每每天由由员工工自我我清理理计算算日薪薪并填填写记记帐、、检查查确认认，车车间主主任及及职能能管理理员抽抽查，，月底底汇总总兑现现计件件工资资。海尔尔OEC售售后后服服务务管管理理售前前服服务务：：真真实实介介绍绍功功能能特特性性、、讲讲解解、、演演示示、、答答疑疑、、安安全全、、用用户户权权利利售中中服服务务：：““无无搬搬动动服服务务””、、送送货货上上门门、、安安装装到到位位、、现现场场调调试试、、月月内内回回访访。。陈陈毛毛售后服务务：微机机联系、、及时到到位、超超值服务务。老太太太事件件，内蒙蒙古客户户星及服务务：“一一、二、、三、四四、五””模式：：一个结结果满意意；两个个理念带带走留下下；三个个控制投投诉、遗遗漏、不不满意；；四个不不漏：记记录用户户问题、、处理、、复查、、反馈五个一：：一卡、、一鞋套套、一布布垫、、一抹布布、一礼礼物海尔OEC管理理控制效效果第一：精精细、瞬瞬时、速速度提高高第二：空空间、标标准、责责任准确确第三：：数据据、信信息、、控制制加强强第四：：激励励、素素养、、安全全改善善岗位受受控100%；单位位成本本降4%；合格格率提提高几几个百百分点点；上上千人人获各各类奖奖；质质量通过ISO9000；对管理理分类类帐横横向七七项目目纵向向九要要素控控制例：对对每项项目进进行纵纵向九九要素素管理理控制制对物耗耗项目目管理理控制制到区区域和和人：：物耗价价值兑兑现；；物耗趋趋势；；物耗日日清；；物耗问问题点点；物耗纠纠偏措措施；；物耗考考核；；物耗评评比；；整改时时间；；例如对对工艺艺项目目：用用工艺艺操作作卡控控制工艺操操作卡卡内容容：工艺图图内容方法标准时间、、地点点、责责任人人、多多少、、成本本、安安全对管理理分类类帐横横向七七项目目纵向向九要要素控控制对部门门明细细帐七七项目目九要要素控控制第一：：对部部门明明细帐帐进一一步细细分控控制第二：：对部部门管管理台台帐每每一项项目追追索第三：：对台台帐项项目进进行九九要素素追索索控制制第四：九要要素展开分分析控制举例：需要要细分到什什么程度；；分到位对九要素中中的每一项项进行PDCA循环第一：对九九要素每项项进一步循循环控制第二：循环环是闭环式式的圆形第三：循环环是螺旋式式上升的第四：循环环是被三原原则控制的的：第五：三原原则是：闭闭环、比较较、优化OEC管理法的构构成三三有效激励系系统激励的意义义目标激发行行动，而激激励与约束束维持行动动激励与约束束机制是目目标不断提提升，海尔OEC激励系统统第一：分配配机制—记点工资和岗岗位技能工资资第二：用工上上“优秀、合合格、试用””三工转换第三：人员使使用“三公原原则”3E卡6S脚印第四：个人奖奖励上：“海海尔奖”、““希望奖”“合理化建议议奖”发明命命名“启明焊焊枪”等第五：对班组组“合格、信信得过班组、、自管班组””第六：质量价价值券当查明明、当时兑现现OEC管理法的构成成——有效激励体系系1激励机制是日日清控制系统统正常运转的的保证条件，将分配激励励（特别是针针对人多种需需要的多种形形式的激励方方法）与各项项工作效果紧紧密结合起来来，是海尔管管理得以落实实到位，持之之以恒的关键键所在。海尔尔在在激激励励政政策策上上坚坚持持的的原原则则：：公开开、、公公平平、、公公正正：通通过过““3E””卡，，每每天天公公布布职职工工每每个个人人的的收收入入，，不不搞搞模模糊糊工工资资，，使使员员工工心心理理上上感感到到相相对对公公平平，，三三工工并并存存、、动动态态转转换换。。要有有合合理理的的计计算算依依据据：如““计计点工工资””工资资从12个方面面，半半年时时间测测评和和瞬时时控制制机制制测评评相结结合，，根据据工艺艺等条条件的的变化化不断断调整整。将将一线线职工工工资资的100%与奖金金捆在在一起起，按按点数数分配配，与与效果果挂钩钩。更多地地采用用及时时激励励的方方式：：质量价价值券券手册册中整整理汇汇编了了所有有问题题，并并针对对每一一个缺缺陷，，明确确规定定了自自检、、互检检、专专检三三个环环节应应负的的责任任价值值，质质检员员检查查发现现缺陷陷后，，当场场撕价价值券券，操操作工工互检检发现现的缺缺陷经经质检检员确确认后后，当当场予予以奖奖励。。OEC管理法的构构成——有效激励体体系2激励的意义义推动帆船前前进的不是是帆，而是是看不见的的风。目标激发行行动，而激激励与约束束维持行动动激励与约束束机制是目目标不断提提升不要奖金要要表扬的故故事传统管理模模式激励误误区重视忽视正激励负激励物质激励精神激励激励的正面效果激励的负作用确定的激励即时的激励激励人员的构成激励人员的绩效考核体系健全考核人员能力激励的时效效性激励效果激励时间计点到位、、计效联酬酬初期：档案案工资＋资资金改革：取消消档案工资资计点工资、、计件工资资岗位工资项目承包工工资提成工资市场链工资资员工每个人人有均有三三Ｅ卡每天自己可可以计算自自己的酬劳劳建立子母卡卡控制机制制子卡为各员工工三Ｅ卡考核核汇总母卡为部门按按效益计算总总工资子卡<母卡内部考考核太严子卡>母卡内部考考核太松或考核办法有有问题工资激激励励体体激励措施红黄票正负激激励：在质量管理上上利用质量责责任价值券，，员工们人手手一本质量责责任价值券手手册，手册中中整理汇编了了企业以往生生产过程中出出现的所有问问题，并针对对每一个缺陷陷，明确规定定了自检、互互检、专检三三个环节应负负的责任价值值及每个缺陷陷应扣多少钱钱，质检员检检查发现缺陷陷后，当场撕撕价值券，由由责任人签收收；操作工互互检发现的缺缺陷经质检员员确认后，当当场予以奖励励，同时对漏漏检的操作工工和质检员进进行负激励。。质量价值券券分红、黄两两种，红券用用于奖励，黄黄券用于负激激励。海尔人力资源源管理政策系系统图日清激励培训月度A段工资福利待遇年度B\C段工资兑现升迁转换淘汰动态的的考核考绩保障系系统企业绩绩效=良好的的人际际关系系+科学化化管理理良好的的人际际关系系=沟通+信任+理解+尊重+认可员工在在工作作中的的体会会：1.不白之之冤、、猜忌忌、戒戒备=否定存存在价价值=苦闷、、情绪绪低落落、精精神折磨磨=不在状状态=不能发发挥全全部能能力=不能创创造高高效业业绩；；2.信任=理解+认可=快乐、、情绪绪高涨涨、精精神愉愉快=临战实实战状状态=发挥全全部能能力=创造高高效业业绩；；OEC管理法法的形形式——““三本帐帐”公司管管理工工作总总帐即公司年年度方方针目