国内企业绩效考评办法

115/121海悦绩效考评手册新华信治理咨询制作2001年12月18日

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 11．1绩效考评意义 11．2绩效考评原则 11．3绩效考评周期 21．4绩效考评者 21．5被考评者 3第二章绩效考评内容 42．1绩效考评体系 42．2绩效考评标准 42．3业绩考评 52．3．1总述 52．3．2KPI考评 52．4能力考评 82．4．1总述 82．4．2能力考评方式 82．5态度考评 92．5．1总述 92．5．2职员岗位工作态度考评 92．5．3部门经理以上岗位工作态度考评 102．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 10第三章绩效考评实施 113．1绩效考评领导小组 113．2绩效考评者训练 113．4绩效考评实施过程 123．4．1绩效考评工作年初考评内容调整 123．4．2季度绩效考评工作实施 123．4．3年度绩效考评工作实施 143．5绩效考评偏差的幸免 16第四章绩效考评结果运用 174．1职员薪酬调整 174．2职员晋升 174．3职员培训 174．4专门情况处理 18第五章绩效考评制度修订 195．1绩效考评制度修订委员会 195．2绩效考评内容修订 19第六章绩效考评文件使用与保存 216．1绩效考评文件保存格式 216．2绩效考评文件分类编号 216．3绩效考评文件保存方法 216．4绩效考评文件查阅权限 22第七章绩效考评申诉 237．1申诉条件 237．2申诉形式 237．3申诉处理 237．4申诉反馈 24附件 25海悦公司副总/部门经理岗位季度考评表 25海悦公司副总/部门经理岗位年度考核表 27海悦公司基层职员岗位季度考评表 35海悦公司基层职员岗位年度考核表 37中高层核心能力打分表 45总经理助理工作能力打分表 45工程副总经理工作能力打分表 47策划部经理工作能力打分表 49销售部经理工作能力打分表 51财务部经理工作能力打分表 52总工程师工作能力打分表 52工程部经理工作能力打分表 52材料部经理工作能力打分表 52预算部经理工作能力打分表 52人力资源部经理工作能力打分表 52办公室主任工作能力打分表 52物业公司经理工作能力考评表 52第一章总则1．1绩效考评意义绩效考评目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量职职员作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效率和差不多素养;绩效考评使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门治理的工作效率。绩效考评用途了解职员对组织的业绩贡献为职员的薪酬决策提供依据提高职员对公司治理制度的中意度了解职员和部门对培训工作的需要为职员的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源部规划提供基础信息1．2绩效考评原则绩效考评原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实讲话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释；公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作；时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。1．3绩效考评周期绩效考评时刻安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展四次，第一季度考评时刻是3月31日—4月15日，第二季度考评时刻是6月30日—7月15日第三季度考评时刻是9月30日—10月15日第四季度考评时刻是12月30日—第二年1月15日年度考评一年开展一次，考评时刻是本年12月30日—第二年2月10日总经理的绩效考评包括半年考评和年度考评，上半年考评与公司第二季度考评时刻相同，下半年与第四季度考评时刻相同。年度考评同上。1．4绩效考评者绩效考评者基层岗位职员的绩效考评者是上级业务主管或部门经理；业务主管的绩效考评者是上级部门经理；部门经理的绩效考评者是总经理；总经理的绩效考评者是董事会；人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考；总经理尽管不是公司各岗位职员的评估最终人，然而保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及职员处罚的要求；对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。1．5被考评者被考评者这一制度适用于海悦转正后的正式职员，但下列职员除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的职员不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种缘故缺岗）的职员不参与本年度考评

第二章绩效考评内容2．1绩效考评体系绩效考评体系定义绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对职员各项考评内容，它是进行职员考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的差不多单位绩效考评体系的结构海悦绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位职员通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位职员完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位职员对待工作的态度、思想意识和工作作风年度绩效考评包括业绩考评、能力考评和态度考评季度绩效考评包括业绩考评和态度考评2．2绩效考评标准绩效考评标准定义绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准绩效考评标准制定流程由具有人力资源治理知识和丰富实践经验的专业人员、治理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作打算对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质职员的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改2．3业绩考评2．3．1总述业绩考评内容业绩考评是对职员当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成职员作贡献程度的衡量和评价，直接体现出职员在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容；业绩考评即KPI考评。2．3．2KPI考评KPI确定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务讲明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出要紧工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为要紧评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出推断和评价，容易受各种主观因素阻碍依照被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门职员的考核指标以硬指标为主，企业职能部门职员的考核指标以软指标为主硬指标特点优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性专门重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效推断软指标特点优点：由于它不完全依靠统计数据，能够发挥考评人的有效推断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据专门不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标在绩效考评中有更重要的作用缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的阻碍和经验的局限，其客观性和准确性在专门大程度上取决于评价者的素养；评价结果的稳定性不够，专断的主观推断经常造成不公平选择评价指标的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的要紧要求，简单的结构能够使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标能够直接评定界限清晰原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清晰，幸免产生歧义海悦KPI考评体系介绍部分岗位KPI指标由KPI组成表、考核讲明表、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去考核讲明表，在KPI组成表的KPI讲明一栏给予简短的讲明考评周期：指的是考评的频度，即多长时刻考评一次考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准KPI讲明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识KPI权重：依照组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩阻碍的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同时期工作重点而进行调整，为了使岗位职员投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定计算方式：计算该岗位职员实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法信息来源：打分所依据的信息从哪里得到。考核目的：指明公司考评该指标的要紧缘故软指标评分表：由被考核人的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释附表：部分考核讲明表以附表的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义考核流程：以跨部门流程图的形式体现，流程描述了整个KPI考评过程，使考评相关人员了解自己在考评过程的作用2．4能力考评2．4．1总述能力考评定义职员要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对职员的考评要紧针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评职员在岗位实际工作中发挥出来的能力，依照被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定2．4．2能力考评方式能力考评方式被考评人直接领导对该职员进行能力考评，综合考虑本年度该职员在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它职员的能力表现最终确定该职员的核心能力得分，同时考评人需要注明该职员获得此考评得分的缘故并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定职员的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力权重分配最终确定该职员本年度能力考评结果2．5态度考评2．5．1总述态度考评定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在专门大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大阻碍的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活适应等与工作无关的内容不要列入考评2．5．2职员岗位工作态度考评一般职职员作态度要紧考评以下方面：工作态度权重1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？20%2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35%3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？15%4、是否具有较强的工作责任心？能及时发觉、解决工作中出现的问题？15%5、是否具有较强的团队意识？15%2．5．3部门经理以上岗位工作态度考评部门经理以上岗位工作态度考评方式工作态度权重1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？30%2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？20%3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？20%4、是否关怀职员的成长？能及时关心职员解决工作中遇到的困难和问题？20%5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作？10%2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配绩效考评中确定权重的确定方法：权重分配由企业进展所处不同时期并结合企业实际情况决定，处在不同进展时期的企业,关于评估内容侧重也不同创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16%更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%2002年海悦年度绩效考评工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%2002年海悦季度绩效考评工作业绩、工作态度建议权重分配为：部门经理以上工作业绩占80%，工作态度占20%；基层职职员作业绩占60%，工作态度占40%

第三章绩效考评实施3．1绩效考评领导小组绩效考评领导小组成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督绩效考评工作组长：总经理副组长：人力资源部经理其它小组成员：各部门经理组长负责提出年度绩效考评总体要求，副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，以及组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展3．2绩效考评者训练考评者培训的目的通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题绩效考评体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的差不多原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容人力资源部依照绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准内容软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题3．4绩效考评实施过程3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整绩效考评内容调整在年度绩效考评过程中，考评人需要依照被考评人下年度工作具体情况对该职员下年度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程）本年度该职员绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程本年度该职职员作业绩、工作能力、工作态度的权重分配注：2002年建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%3．4．2季度绩效考评工作实施季度绩效考评内容季度绩效考评包括工作业绩考评（即KPI指标考评）和工作态度考评。季度考评工作业绩、工作态度的权重分配注：基层职员权重分配为：工作业绩占60%，工作态度占40%中高层治理人员权重分配为：工作业绩占80%，工作态度占20%季度绩效考评流程：季度绩效考评的启动：季度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评打算，并监督打算完成情况收集数据：下季度首月1日到4日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评KPI：下季度首月4日到6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，依照硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分态度考评：下季度首月4日到6日，绩效考评人将就被考评人本季度工作态度进行考评，确定被考评人工作态度考评得分绩效综合考评：下季度首月6日到7日，绩效考评人将就被考评人本季度工作业绩和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本季度所属工作业绩、本季度工作态度的两项绩效考评得分业绩考评沟通：下季度首月6日到8日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见提交考评表格：下季度首月9日，绩效考评人将KPI提交人力资源部整理考评资料：下季度首月10日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度首月12日，人力资源部向职员通知绩效考评结果核算薪酬：下季度首月15日，人力资源部依照职员季度考评得分确定该职员季度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月20日统一发放在考评期间假如有法定的休息日，考评安排时刻能够依照具体情况由人力资源部经理进行调整季度考评注意事项季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生专门情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论副组长依照小组成员在考评初制定的本季度绩效考评打算，监督小组成员按打算完成考评工作；关于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚季度考评成绩要紧目的是为了确定该岗位季度业绩奖金3．4．3年度绩效考评工作实施年度绩效考评年度绩效考评的要紧目的是为了确定各岗位职员晋升、职员培训、职员进展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评打算与下年度绩效考评指标调整议案数据收集：1月2日到1月4日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供第四季度硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供第四季度KPI软指标报告和第四季度工作报告KPI考评：1月4日到1月6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责依照硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项KPI评分结果态度考评：1月6日到7日，绩效考评人将就被考评人第四季度工作态度进行考评，确定被考评人工作态度考评得分能力考评：1月7日到8日，绩效考评人将就被考评人全年的工作能力进行考评，确定被考评人工作能力考评得分考评表格提交：1月8日，总经理负责将部门经理绩效考评结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门职员绩效考评结果并提交人力资源部绩效综合考评：1月8日到12日，人力资源部将四个季度的业绩考评和态度考评汇总平均，最终得出被考评人本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考评得分，计算年度工作业绩考评成绩绩效评估会：1月12日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理下年度绩效考评内容调整：1月20日，人力资源部负责组织下年度考评内容调整方案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交付人力资源部备案进行岗位任职资格评定工作：1月20日到1月25日，人力资源部依照绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作制定晋升与进展方案：1月23日到2月5日，人力资源部需要依照考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与进展方案；1月30日到2月5日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与进展的交流，最终确定各岗位职员晋升与进展方案报公司领导申批考评资料备案：1月30日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间假如有法定休息日，考评安排时刻能够依照具体情况由人力资源部经理进行调整副组长依照小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评打算，监督小组成员按打算完成考评工作；关于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚年度考评注意事项年度绩效考评的要紧目的是依照职员年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该职员晋升与进展、培训方案年度绩效考评中的工作业绩和工作态度考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩和工作态度考评成绩的平均值3．5绩效考评偏差的幸免如何幸免考评偏差：提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰绩效考核标准需得到职员的认可并在公司一定范围内公开考评人应该通过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧

第四章绩效考评结果运用4．1职员薪酬调整职员薪酬调整公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，关于连续3年绩效考评达到合格标准的职员或年度绩效考评优秀的职员应提高职员薪酬级不，关于年度绩效考评较差应降低职员薪酬级不人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向总经理提交职员调薪提案公司总经理办公会综合分析职员调薪提案，最终确定职员调薪名单与调薪幅度人力资源部需以书面形式通知调薪职员，并将职员调整后的工资级不通知财务部职员薪酬调整详细内容见《职员薪酬设计》4．2职员晋升职员晋升年度绩效考评结果是人力资源部决定职员是否晋升的要紧依据，对考评成绩优秀的职员,人力资源部通过与该职员绩效考评交流了解职员晋升潜力，最终制定职员晋升提案并上报总经理公司总经理办公会综合分析职员晋升提案，最终决定职员晋升名单人力资源部以人事通报形式公布晋升职员名单，并以书面形式通知晋升者4．3职员培训职员培训人力资源部需要将公司全体职员核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，依照全体职员核心能力状况制定全体职员年度培训打算，上报总经理审批总经理批准全体职员年度培训打算后，人力资源部应在1个月内制定各岗位职员年度能力培训方案每季度人力资源部需要对职员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用职员能力的目的4．4专门情况处理纪律处分纪律处分是对职员未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对职员实施纪律处分的依据纪律处分是公司针对职员错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司职员治理制度》工作调动年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解职员的工作业绩与工作能力，假如被考评人认为在不的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该职员可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施辞退依照职员年度考评结果，关于考评成绩没有达到公司要求的职员，公司能够终止与职员签定下年度劳动合同部门经理向总经理提交《职员辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发《职员辞退通知》辞退工作应在年度考评结束后30天内完成职员辞退程序需参见《工作规则》相关内容第五章绩效考评制度修订5．1绩效考评制度修订委员会绩效考评制度修订委员会成立目的绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高职职员作业绩绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力委员会由各部门经理、人力资源部经理、人力资源部其它职员组成人力资源部经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作5．2绩效考评内容修订修订议案的提出任何对公司考评制度有疑问的职员都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员修订议案的受理不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并依照调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会依照调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司职员对绩效考评制度修订提议的时刻，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部经理将在随后的一周时刻内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定制度修订过程在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提案，并依照修订提案修订绩效考评制度，由人力资源部经理签发后生效

第六章绩效考评文件使用与保存6．1绩效考评文件保存格式考评文件保存格式职员绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时刻顺序排列各部门职员的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各职员的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位职员考评袋顺序按职员编号排列6．2绩效考评文件分类编号绩效考评文件编号方法绩效考评袋是指用于存放职员季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以职员编号作为绩效考评袋编号，公司各职员绩效考评袋编号维一考评文件由二部分组成，第一部分是该职员编号，第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考评，英文B代表年度考评，第3个数字代表时刻排列顺序，例如某编号为A001的职员2001年第一季度考评资料编号为A001/01A1，同年第二季度考评资料编号为A001/01A2，2001年年度考评资料编号为A001/01B1，依此类推。6．3绩效考评文件保存方法绩效考评文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在职员离开公司1年后销毁在季度绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位职员的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作在年度绩效考评完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位职员的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。人力资源部需要妥善保存职员各年绩效考评文件以便相关部门查阅6．4绩效考评文件查阅权限绩效考评文件查阅权限为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关职员查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅为了解下属职员历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员的绩效考评情况。总经理有权查阅公司全体职员绩效考评文件部门经理有权查阅本部门绩效考评文件，总经理有权复印全体职员绩效考评文件，人力资源部经理在总经理授权的条件下有权复印全体职员绩效考评文件

第七章绩效考评申诉7．1申诉条件申诉条件在年度绩效考评过程中，职员如认为受不公平对待或对考评结果感到不中意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉7．2申诉形式申诉形式职员向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将职员申诉统一记录备案，并将职员申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理7．3申诉处理申诉处理人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。人力资源部经理依照人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、人力资源部经理组成的申诉评审会假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该职员年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对职员考评过程中是否存在不公平现象。假如发觉职员绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施假如申诉人对评审会考评结果仍不中意,能够向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将依照具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、人力资源部经理和该职员共同讨论，确定该职员最终年度绩效考评成绩。关于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部经理和总经理决定关于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准7．4申诉反馈申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，假如申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人同意申诉评审会考评结果

附件海悦公司副总/部门经理岗位季度考评表职员姓名：职位：所在部门：评估期间：季度绩效评估建立在两个方面：工作业绩和工作态度自评部分1、季度工作总述：（由职员填写，可另附季度工作报告）直属领导考评以下为考评人打分标准：不中意中等较好极好50分以下607080901001、KPI指标考评表：KPI考核标准权重得分加权得分指标1100分指标2100分指标3100分指标4100分指标5100分汇总100%关键指标考评得分：（由直属领导考评）

2、工作态度考核表：考核内容权重得分加权得分是否与公司保持高度统一的价值观？是否具有较高的创业激情并具有创新意识和创新精神？30%是否具有较强的责任心，能够及时贯彻落实公司的决策、决定和临时性任务？20%在工作中能否做到以身作则、处理问题公正、合理？20%是否关怀职员成长，讲究工作方法，及时关心职员解决工作中遇到的困难和问题？15%是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作15%汇总100%3、直接领导建议：人力资源部考评汇总表1、人力资源部绩效考评汇总表考评事项权重得分加权得分KPI指标考评80%工作态度20%合计100%注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人签名表被考评人签名直接领导签名考评审批人签名人力资源部经理签名考评完成时刻

海悦公司副总/部门经理岗位年度考核表职员姓名：职位：所在部门：评估期间：年度绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度绩效评估的目的是促进职员的自我完善和全面进展绩效评估的目的是促进职员的自我完善和全面进展,以适应公司的战略进展目标评估的结果将广泛运用在人力资源治理的各个方面工作业绩考评自评部分1、年度工作总述：（由职员填写，可另附年度工作报告）工作业绩考评工作业绩考核汇总：（由人力资源部核算）考评事项权重考评得分加权得分第一季度KPI指标考核25%第二季度KPI指标考核25%第三季度KPI指标考核25%第四季度KPI指标考核25%汇总100%工作业绩考核得分：

工作态度考评1、工作态度考核汇总：（由人力资源部核算）考评事项权重考评得分加权得分第一季度态度指标考核25%第二季度态度指标考核25%第三季度态度指标考核25%第四季度态度指标考核25%汇总100%2、工作态度评审表人力资源部门依照此岗位职职员作态度得分确定其工作态度考评级不对应考核得分100分—90分70分—90分60分—70分50分—60分50分以下级不A特不优秀B优秀C一般D需要努力E差讲明严守纪律，积极完成工作。属于团队中工作榜样忠于职务，有效率可信赖，但仍需要积极工作希望再自我革新与努力需要从全然再教育工作态度评级：

工作能力考评(举例)此部分列出此岗位5项核心能力，请依照受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中1、工作能力考评表（此项由直接领导填写）低目标高关系建立：102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分敏感性：102030405060708090100不太关怀他人，对他人的需求毫无感受有时能关怀他人，体会人的苦衷能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分应变能力：102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分责任治理：102030405060708090100放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分战略考虑：102030405060708090100对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力得分能力权重加权汇总得分关系建立敏感性应变能力责任治理战略考虑汇总100%工作能力最终得分：

总体绩效考评1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项权重考评得分加权得分工作业绩50%工业态度20%工作能力30%汇总100%绩效考评总分：2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）工作态度需改进的方面行动安排工作业绩需改善方面行动安排工作能力需提高方面行动安排3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）被考评人签名直接领导签名考评审批人签名人力资源部经理签名考评完成时刻

绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写1、职员整体绩效评价表：不中意可同意中意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）3、被考评人工作变更分析表：职员的兴趣与目标职员可晋升方向职员晋升潜力体现在那些方面晋升可能性职员缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性

4、被考评人资薪调整分析：职员目前工资级不建议资薪调整幅度职员资薪调整缘故分析资薪调整可能性5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写）直接领导批示意见直接领导签名人力资源部经理批示意见人力资源部经理签名考评时刻

职员培训访谈表以下内容由人力资源部与职员访谈后填写1、去年制定的职员培训打算已达成哪些具体成果：2、依照此次考核结果，公司为培养职员能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括：3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？：4、此次制定的职员培训打算将在下一年度考评时达到哪些成果：5、签名表：（由人力资源部、直接领导填写）人力资源部批示意见人力资源部经理签名直接领导批阅后签名访谈时刻

海悦公司基层职员岗位季度考评表职员姓名：职位：所在部门：评估期间：季度绩效评估建立在两个方面：工作业绩和工作态度自评部分1、季度工作总述：（由职员填写，可另附季度工作报告）直属领导考评以下为考评人打分标准：不中意中等较好极好50分以下607080901001、KPI指标考评表：KPI考核标准权重得分加权得分指标1100分指标2100分指标3100分指标4100分指标5100分汇总100%关键指标考评得分：（由直属领导考评）

2、工作态度考核表：考核内容权重得分加权得分1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？20%2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35%3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？15%4、是否具有较强的工作责任心？能及时发觉、解决工作中出现的问题？15%5、是否具有较强的团队意识？15%汇总100%3、直接领导建议：人力资源部考评汇总表1、人力资源部绩效考评汇总表考评事项权重得分加权得分KPI指标考评60%工作态度40%合计100%注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人签名表被考评人签名直接领导签名考评审批人签名人力资源部经理签名考评完成时刻

海悦公司基层职员岗位年度考核表职员姓名：职位：所在部门：评估期间：年度绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度绩效评估的目的是促进职员的自我完善和全面进展绩效评估的目的是促进职员的自我完善和全面进展,以适应公司的战略进展目标评估的结果将广泛运用在人力资源治理的各个方面工作业绩考评自评部分1、年度工作总述：（由职员填写，可另附年度工作报告）工作业绩考评工作业绩考核汇总：（由人力资源部核算）考评事项权重考评得分加权得分第一季度KPI指标考核25%第二季度KPI指标考核25%第三季度KPI指标考核25%第四季度KPI指标考核25%汇总100%工作业绩考核得分：

工作态度考评1、工作态度考核汇总：（由人力资源部核算）考评事项权重考评得分加权得分第一季度态度指标考核25%第二季度态度指标考核25%第三季度态度指标考核25%第四季度态度指标考核25%汇总100%2、工作态度评审表人力资源部门依照此岗位职职员作态度得分确定其工作态度考评级不对应考核得分100分—90分90分—80分80分—70分70分—60分60分以下级不A特不优秀B优秀C一般D需要努力E差讲明严守纪律，积极完成工作。属于团队中工作榜样忠于职务，有效率可信赖，但仍需要积极工作希望再自我革新与努力需要从全然再教育工作态度评级：

工作能力考评（举例）此部分列出此岗位5项核心能力，请依照受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中1、工作能力考评表（此项由直接领导填写）低目标高关系建立：102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分敏感性：102030405060708090100不太关怀他人，对他人的需求毫无感受有时能关怀他人，体会人的苦衷能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分应变能力：102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分责任治理：102030405060708090100放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分战略考虑：102030405060708090100对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力得分能力权重加权汇总得分关系建立敏感性应变能力责任治理战略考虑汇总100%工作能力最终得分：

总体绩效考评1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项考评得分权重加权得分工作业绩50%工业态度20%工作能力30%汇总100%绩效考评总分：2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）工作态度需改进的方面行动安排工作业绩需改善方面行动安排工作能力需提高方面行动安排3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）被考评人签名直接领导签名考评审批人签名人力资源部经理签名考评完成时刻

绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写1、职员整体绩效评价表：不中意可同意中意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）3、被考评人工作变更分析表：职员的兴趣与目标职员可晋升方向职员晋升潜力体现在那些方面晋升可能性职员缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性

4、被考评人资薪调整分析：职员目前工资级不建议资薪调整幅度职员资薪调整缘故分析资薪调整可能性5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写）直接领导批示意见直接领导签名人力资源部经理批示意见人力资源部经理签名考评时刻

职员培训访谈表以下内容由人力资源部与职员访谈后填写1、去年制定的职员培训打算已达成哪些具体成果：2、依照此次考核结果，公司为培养职员能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括：3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？：4、此次制定的职员培训打算将在下一年度考评时达到哪些成果：5、签名表：（由人力资源部、直接领导填写）人力资源部批示意见人力资源部经理签名直接领导批阅后签名访谈时刻中高层核心能力打分表总经理助理工作能力打分表低目标高解决矛盾：102030405060708090100遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍巧妙地和建设性地解决不同矛盾本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分团队进展：102030405060708090100无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，阻碍工作能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分口头沟通：102030405060708090100模糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分战略考虑：102030405060708090100对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分打算和组织：102030405060708090100做事无打算，缺乏组织能力制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分核心能力能力权重得分加权汇总得分解决矛盾20%团队进展20%口头沟通20%战略考虑20%打算和组织20%汇总100%

工程副总经理工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人专门好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有阻碍能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分阻碍能力：102030405060708090100对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人有时能阻碍他人能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作能积极阻碍他人的思维方式和进展方向本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分授权：102030405060708090100不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分决策能力：102030405060708090100遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分打算和组织：102030405060708090100做事无打算，缺乏组织能力制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分核心能力能力权重得分加权汇总得分团队合作20%阻碍能力20%授权20%决策能力20%打算和组织20%汇总100%

策划部经理工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人专门好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有阻碍能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分讲服力：102030405060708090100无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让讲服不人比较困难能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服不人同意某一看法与意见本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分战略考虑：102030405060708090100对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分创新能力：102030405060708090100因循守旧，墨守成规安步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分打算和组织：102030405060708090100做事无打算，缺乏组织能力制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分核心能力能力权重得分加权汇总得分团队合作25%讲服力25%战略考虑20%创新能力15%打算和组织15%汇总100%

销售部经理工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人专门好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有阻碍能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分责任治理：102030405060708090100放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分谈判能力：102030405060708090100无谈判技巧，致使谈判失败谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功较高的谈判技巧，善于把握对方风格，操尽情绪，引导谈判进程，成功率高本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分市场开拓能力：102030405060708090100无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发觉新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户进展新客户本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分打算和组织：102030405060708090100做事无打算，缺乏组织能力制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分核心能力能力权重得分加权汇总得分团队合作20%责任治理20%谈判能力20%市场开拓能力20%打算和组织20%汇总100%

财务部经理工作能力打分表低目标高口头沟通：102030405060708090100模糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分推断评估能力：102030405060708090100对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的推断和评估对所做决策有良好的权衡和推断评估本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分准确性：102030405060708090100工作无打算，随意，常出差错能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分效率：102030405060708090100工作不分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分核心能力能力权重得分加权汇总得分口头沟通15%推断评估能力15%准确性20%效率30%解决问题的能力：30%汇总100%

总工程师工作能力打分表低目标高阻碍能力：102030405060708090100对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人有时能阻碍他人能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作能积极阻碍他人的思维方式和进展方向本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分创新能力：102030405060708090100因循守旧，墨守成规安步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分准确性：102030405060708090100工作无打算，随意，常出差错能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分主动性：102030405060708090100工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决方法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分核心能力能力权重得分加权汇总得分阻碍能力15%创新能力20%解决问题的能力：20%准确性25%主动性：20%汇总100%

工程部经理工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人专门好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有阻碍能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分责任治理：102030405060708090100放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分准确性：102030405060708090100工作无打算，随意，常出差错能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分打算和组织：102030405060708090100做事无打算，缺乏组织能力制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分核心能力能力权重得分加权汇总得分团队合作15%责任治理25%解决问题的能力：20%准确性15%打算和组织：25%汇总100%

材料部经理工作能力打分表低目标高阻碍能力：102030405060708090100对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人有时能阻碍他人能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作能积极阻碍他人的思维方式和进展方向本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分责任治理：102030405060708090100放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分推断评估能力：102030405060708090100对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的推断和评估对所做决策有良好的权衡和推断评估本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分准确性：102030405060708090100工作无打算，随意，常出差错能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分打算和组织：102030405060708090100做事无打算，缺乏组织能力制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分核心能力能力权重得分加权汇总得分阻碍能力15%责任治理30%推断评估能力：15%准确性15%打算和组织：25%汇总100%

预算部经理工作能力打分表低目标高效率：102030405060708090100工作不分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分责任治理：102030405060708090100放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工