HRD著名品牌服饰有限公司XXXX绩效管理体系实操案例

杜方方平平：：主主講講著名名企企业业绩绩效效管管理理体体系系KPI运用用高高级级实实务务课课程程高级级HRD总监监课课程程/cgi-bin/today?sid=NWGl29egzUo2fV0M&error=index&loc=frame_html,,,1/杜老老师师邮箱箱545721428@HRD人力力资资源源高高级级总总监监/一级级HRD管理理师师课课程程目录录绩效效管管理理的的系系统统介介绍绍公司司绩绩效效管管理理体体系系设设计计方方案案公司绩效管理理体系的操作作附录：表格清清单绩效管理是指指通过设定组组织目标，运运用一系列管管理手段对企企业运行效率率和结果进行行控制与掌控控的过程战略规划企业长期绩效效要求的描述述，为企业指指明发展方向向经营目标与计计划以年度、季度度或月度为单单位，确定经经营绩效的期期望及行动方方案经营检讨对年度、季度度、月度绩效效目标进行监监控、考评和和管理愿景、使命、、核心价值观观3－5年战略和目标标关键成功因素素、年度目标标对绩效目标、、关键业绩指指标达成共识识执行绩效监控与检检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满满意度让整个公司参参与绩效管理在人人力资源管理理体系中的位位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分分级能力匹匹配固定工工资福利津津贴综合培培训组织（（岗位位）体体系绩效体体系激励（（薪酬酬）体体系培训体体系知识的的积累累，能能力的的提升升人力资资源规规划功能：：吸纳功功能---满足公公司需需求，，吸纳纳选拔拔各类类有用用人才才维持功功能---为公司司创造造良好好、健健康、、安全全的环环境，，培育育和发发展企企业文文化，，留住住人才才，使使其发发挥作作用激励功功能---调动员员工的的主动动性、、积极极性、、创造造性，，人尽尽其才才开发功功能---使员工工素质质、能能力不不断提提高，，人才才资本本不断断增值值绩效管管理的的核心心思想想在于于不断断提升升公司司和员员工的的绩效效和能能力绩效管管理的的第一一要求求就是是不断断提升升公司司的员员工的的绩效效。完完整的的绩效效管理理由目目标与与计划划、教教练与与辅导导、考考核与与检查查、回回报与与报酬酬四个个部分分构成成，并并形成成一个个闭环环过程程从公司司层面面来讲讲，通通过这这个循循环来来引导导员工工实现现公司司绩效效目标标和提提升公公司绩绩效水水平从个人人层面面来讲讲，表表现为为不断断提升升的绩绩效改改进循循环，，通过过员工工和主主管共共同参参与，，通过过这个个循环环实现现员工工技能能的不不断提提高和和绩效效的不不断提提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管管理循循环绩效管管理绩效管管理绩效管管理绩效管管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改改善循循环绩效管管理是是一个个持续续沟通通的过过程员工管理者者沟通反馈确认计计划形成标标准员工管理者者沟通反馈业务指指导及时纠纠偏员工管理者者沟通反馈评价报报酬改进方方向公司战战略通过沟沟通帮帮助下下属提提升能能力有助于于了解解被考考核员员工的的工作作情况况，掌掌握工工作进进展信信息，，并有有针对对性地地提供供相应应的辅辅导及及资源源有助于于主管管客观观公正正评价价下属属的工工作绩绩效有助于于提高高考核核工作作的有有效性性，提提高员员工对对绩效效考核核及与与绩效效考核核密切切相关关的激激励机机制的的满意意度管理者者有助于于发现现自己己上一一阶段段工作作中的的不足足，确确立下下一阶阶段的的绩效效改进进点以有效效的沟沟通为为基础础进行行绩效效考核核是双双方共共同解解决问问题的的一个个机会会，是是员工工参与与工作作管理理的一一种形形式让员工工对自自己的的工作作绩效效得到到及时时、客客观和和准确确的绩绩效反反馈，，是下下一步步绩效效改进进的工工作起起点员工绩效管管理不不单纯纯是人人力资资源部部门的的事，，而是是公司司全体体员工工共同同参与与的大大事，，公司司各级级、各各类员员工都都要充充当一一定的的角色色公司高高管层层企业战战略目目标、、经营营计划划、激激励政政策与与措施施公司人人力资资源部部考核制制度的的制定定各级人人力资资源管管理者者考核制制度的的细化化（部部门特特色））、绩绩效标标准的的建立立各级管管理者者及员员工绩效管管理的的实施施（计计划、、交流流、评评价、、辅导导等））目录绩效管管理的的系统统介绍绍绩效管管理原原理绩效管管理体体系绩效管管理方方法介介绍其他绩绩效管管理内内容公司绩绩效管管理设设计方方案公司绩绩效管管理体体系的的操作作附录：：表格格清单单&基于公公司战战略目目标的的绩效效管理理体系系架构构建立三三级绩绩效计计划体体系，，通过过目标标的层层层分分解，，实现现压力力有效效的向向下传传递，，从而而使得得公司司各层层级部部门和和员工工的努努力与与公司司的发发展相相协同同，促促进公公司目目标的的达成成建立三三层四四级绩绩效反反馈体体系和和三级级会议议体系系，借借助公公司行行政管管理体体系，，加强强对绩绩效实实施的的指导导与控控制，，在强强化组组织的的执行行力和和聚焦焦能力力，提提高组组织的的快速速反应应能力力的同同时，，为绩绩效考考评提提供原原始数数据支支持完善绩效效考评体体系。针针对公司司各层级级部门设设计关键键业绩指指标，在在关键业业绩指标标、权重重、目标标值、过过程以及及结果的的确认等等由多方方沟通产产生，从从而变单单方需求求为多方方的共同同需求建立完善善的绩效效管理组组织责任任体系，，确定各各个职能能部门的的职责范范围——确认职责责、分清清角色、、协调各各部门的的工作。。将绩效效管理融融入到各各层级管管理人员员的工作作中去，，对他们们的工作作起到支支持作用用，也保保证了绩绩效管理理系统的的正常运运转绩效反馈馈体系绩效评估估体系绩效计划划体系绩效组织织责任体体系企业战略略目标企业策略略目标与与KPI部门业务务重点与与KPI岗位业务务重点与与KPI企业目标标三级绩效效计划体体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会议议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议议体系的的运作程程序为：：首先公司司各部门门（分子子公司））内部全全体员工工定期的的对自己己所负责责的工作作在部门门会议上上进行总总结，部部门主管管根据工工作需要要对部门门内部工工作进行行协调，，各部门门根据内内部成员员的总结结情况，，形成部部门工作作总结报报告。各副总召召集自己己所分管管部门的的主管召召开会议议，在会会议上，，各主管管向分管管副总汇汇报本部部门的工工作情况况，副总总根据需需要对各各部门的的工作进进行协调调，并根根据分管管部门的的工作汇汇报情况况总结自自己分管管系统的的工作，，形成工工作总结结报告。。在总经理理办公会会上，各各分管副副总向总总经理汇汇报自己己分管系系统的工工作情况况，并根根据实际际需要，，协调整整个公司司的运作作，根据据全公司司各系统统的工作作情况，，汇总成成公司的的工作总总结报告告。各级会议议召开的的频次，，根据层层级确定定，华彩彩建议，，部门内内部会议议每天1~2次，每周周总结一一次；部部门向分分管副总总汇报会会议和总总经理办办公会议议每周召召开一次次。部门内部部必须召召开早、、晚会，，在早会会上，部部门内部部成员对对自己一一天的工工作进行行计划，，部门主主管根据据需要协协调安排排内部成成员的工工作；在在晚会上上，各成成员对自自己一天天的工作作进行总总结，部部门主管管对成员员的工作作完成情情况进行行质询，，以促进进员工的的成长和和部门绩绩效的提提升。好处：节省管理理成本提高工作作效率促进团队队沟通控制过程程绩效三级绩效效评估体体系三级绩效效评估体体系绩效管理理委员会会高层主管管中层主管管高层年度度评估中层季度度评估调调整中层年度度评估调调整高层季度度评估下属中层层年度评评估下属中层层周度评评估下属中层层月度评评估下属中层层季度评评估下属员工工年度评评估下属员工工周度评评估下属员工工月度评评估下属员工工季度评评估绩效管理理策略调调整主管线员员工越级级申诉处处理三层四级级绩效反反馈体系系绩效反馈馈体系（（高层））绩效反馈馈体系（（中层））绩效反馈馈体系（（基层））年度报告告周度报告告月度报告告季度报告告年度报告告周度报告告月度报告告季度报告告年度报告告周度报告告月度报告告季度报告告三层四级级绩效反反馈体系系目录绩效管理理的系统统介绍绩效管理理原理绩效管理理体系绩效管理理方法介介绍其他绩效效管理内内容公司绩效效管理设设计方案案公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&绩效考核核体系可可以分为为主观考考核体系系、客观观考核体体系以及及综合考考核体系系主观考核核体系客观考核核体系叙述法排序法成对比较较法硬性分配配法关键事件件法行为对照照法等级鉴定定法行为锚定定考核法法行为观察察法综合考核核体系平衡计分分卡法目标管理理法主要考核核方法特点操作简单单随意性大大，客观观性差考核结果果可信度度差有较为标标准的考考核指标标考核结果果可信度度较高考核范围围全面考核指标标细致准准确考核结果果可信度度高绩效考核核方法介介绍（一一）：排排序法123n2、交错排排序法1n2n-11、直接排排序法绩效考核核方法介介绍（二二）：成对比较较法根据某一一标准将将每一员员工与其其它员工工逐一配配对比较较，每次次比较时时，较优优者记““＋”，，较差者者记“－－”，所所有员工工比较完完后，计计算每人人“＋””的个数数，依次次对员工工做出评评价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14强制正态态分布：：依据数数理统计计中的正正态分布布概念，，通常将将所有员员工分为为杰出的的、高于于一般的的、一般般的、低低于一般般的和不不合格的的五种。。分布的的典型形形式如下下图5%20%50%20%5%

不合适低于一般一般高于一般杰出频率确定A、B、C、D和E各个评定定等级的的奖金分分配，使使各个等等级之间间点数的的差别具具有充分分的激励励效果由每个部部门的每每个员工工根据绩绩效考核核的标准准，对自自己以外外的所有有其它员员工进行行0－100分的评分分对称地去去掉若干干个最高高分和最最低分，，求出每每个员工工的平均均分将部门中中所有员员工的平平均分加加总，再再除以部部门的员员工人数数，计算算出部门门所有员员工的绩绩效考核核平均分分用每位员工工的平均分分除以部门门的平均分分，得出一一个标准化化的评价得得分操作步骤根据每位员员工的评价价等级所对对应的奖金金分配点数数，计算部部门的奖金金总点数，，然后结合合可以分配配的奖金总总额，计算算每个奖金金点数对应应的金额绩效考核方方法介绍（（三）：硬硬性分配法法先确定考核核的要素项项目内容和和每项内容容在整个考考核中所占占的比重，，然后从被被考核者中中选出若干干代表人物物，分别代代表每项内内容的一定定等级，再再将被考核核者的行为为表现与这这些代表对对比进行考考核

档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…绩效考核方方法介绍（（四）：行行为对照法法绩效考核方方法介绍（（五）：等等级鉴定法法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分绩效考核方方法介绍（（六）：目标管理法法（MBO）含义：企业的最高高领导层制制定出一定定时期内企企业经营活活动所要达达到的总目目标，然后后层层落实实，要求下下属各部门门负责人以以及每个员员工制定相相应的目标标和保证措措施，形成成一个目标标体系，并并把目标完完成的情况况作为各部部门或个人人考核的依依据特点：（1）目标管理理是参与管管理的一一种形形式（2）强调自我我控制（3）促使下放放权力（4）注重成果果第一的方方针目标管理的的含义提供了具体体的个人绩绩效目标使基层人员员对本岗位位工作重点点有明确认认识每个人对他他所在单位位成果的贡贡献都很明明确，如果果所有的人人都实现了了他们各自自的目标，，则他们所所在单位的的目标也将将达到，而而组织整体体目标的实实现也将成成为现实目标管理的的意义在7月31日前运用与与个人电脑脑兼容的软软件建立一一个全新的的人力资源源信息系统统，为人事事决策提供供更好的信信息在5月30日前，在已已有的预算算内建立新新的成本核核算系统在12月31日前，找出出一种使XYZ产品成本降降低至少5%的方法目标设定举举例建立KPI的核心是将将公司的战战略目标转转化为具体体的关键业业绩领域和和关键业绩绩指标关键业绩领领域是公司实现现战略目标标的关键领领域反映了公司司所期望达达到的目标标将公司的战战略目标转转化为明确确的行动内内容在关键业绩绩领域的基基础上应当当确认关键键绩效指标标。每一个个关键绩效效指标都是是某一个关关键业绩领领域的最佳佳指示器，，同时每一一个关键业业绩领域必必须至少有有一个关键键绩效指标标来描述绩效考核方方法介绍（（七）：KPI目标分解法法－KPI设计的基本本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核方方法介绍（（七）：KPI绩效考核方方法介绍（（八）：平平衡记分卡卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满满足股东顾客怎样看看我们我们能否继继续提高并并创造价值值远景与战略平衡计分法法由美国学学者卡普兰兰与诺顿于于1992年提出其核心思想想是通过财财务、顾客客、内部运运作、学习习和创新四四方面指标标之间相互互驱动的因因果关系，，展现组织织的战略轨轨迹，实现现绩效考核核－绩效改改进以及战战略实施、、战略修正正的目标适用用于于对对高高层层管管理理人人员员的的绩绩效效考考核核我们们的的关关键键运运作作流流程程是是否否高高效效目录录绩效效管管理理的的系系统统介介绍绍绩效效管管理理原原理理绩效效管管理理体体系系绩效效管管理理方方法法介介绍绍其他他绩绩效效管管理理内内容容公司司绩绩效效管管理理设设计计方方案案公司司绩绩效效管管理理体体系系的的操操作作附录录：：表表格格清清单单&绩效效考考核核＝＝绩绩效效管管理理·绩效效计计划划包括括改改进进计计划划绩效效辅辅导导绩效效考考核核绩效效反反馈馈绩效效管管理理循循环环绩效效管管理理的的关关键键程程序序确定定绩绩效效考考核核的的目目标标，，达达成承承诺诺设计计评评价价体系系进行行绩绩效效辅辅导导进行行业业绩绩评评价价绩效效考考核面面谈谈明确确在在一一定定时时间间内内的的应应实实现现的的具具体体目目标标，，上上级级与与下下属属建建立立一一个个绩绩效效合合约约。。一一份份设设计计完完善善的的绩绩效效合合约约将将赋赋予予员员工工获获取取更更多多成成就就、、创创造造更更好好绩绩效效的的机机会会。。促使已达成一一份高质量绩绩效合约的要要素就是承诺诺。上级应与与下属通过讨讨论达成承诺诺。绩效辅导是员员工提高绩效效的重要环节节。客观公正，避避免心理偏差差。灵活采用用多种方法。。主管与部属赢赢得互信，绩绩效考核中的的重要环节。。不可小看。。绩效改进计划诊断绩效，辅辅导绩效，持持续改进。绩效管理配套套系统人力资源规划划升迁去留人事决策企业文化与使使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统统职责发展实施评价绩效考核的流程——示意图确认目标和要要求（考核者与被被考核者）管理工作过程程（考核者与被被考核者）收集，整理考考核依据（考核者）对照标准评定定要素（考核者）综合评价，确确定结果（考核者）汇总结果，调调整，上报（人力资源部部）面谈，确认结结果（考核者与被被考核者）01030402050607考核结果汇总总表（人力资源部部）07b绩效考核的内内容或要素业绩指员工的工作作效率及效果果。能力指员工从事工工作的能力。。具体包括体体能、知识和和智能，技能能等内容。道德与态度员工的道德品品质、员工对对工作的投入入感等。道德与态度目录绩效管理的系系统介绍公司绩效管理理设计方案公司绩效管理理体系的操作作附录：表格清清单&目录绩效管理的系系统介绍公司绩效管理理设计方案目前绩效管理理问题的回顾顾公司绩效管理理体系设计思思路公司绩效管理理体系方案公司绩效管理理体系的操作作附录：表格清清单&人力资源绩效效管理现状通过调查显示示，现阶段的的绩效考核对对各个部门、、人员基本没没有发挥作用用，尤其高层层管理人员的的绩效考核不不成功。整体体考核体系基基本流于形式式。根本没影响较少有影响有一些影响很有影响一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体体战略目标的的不明确和不不清晰，导致致员工甚至部部分中层管理理人员的努力力方向与企业业目标不能有有效结合员工对努力的的方向感到迷迷茫由各自部门制制定自己的考考核指标，不不可避免就局局限于部门角角度，而不是是从公司长远远发展的要求求来制定考核核的要求人力资源绩效效管理存在的的问题人力资源绩效效管理存在的的问题二、考核指标标和考核方式式不合理目前对管理部部门领导的考考核以定性考考核为主，缺缺乏有效的考考核指标和考考核方式考核的客观性性不够各部门内部自自定具体考核核办法，标准准不一。有的的部门考核人人员只重工作作量，忽视质质量、成本等等指标，；有有的部门干脆脆就不考核。。绩效考核流流于形式，缺缺乏实际效果果考核周期不合合理，没有科科学的根据职职能特点设置置合理的考核核周期，导致致考核中近因因效果明显考核人选择不不当，没有体体现价值链的的主要关联者者人力资源绩效效管理存在的的问题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环公司绩效考核核结果基本没没有反馈，导导致了下级对对自己表现从从开始的茫然然到现在的不不重视，从开开始的无目标标到现在的不不在意目标；；上下级级之间间基本本没有有建立立正常常和制制度性性的绩绩效沟沟通和和改进进讨论论，员员工的的素质质和绩绩效表表现没没有得得到持持续的的改进进和提提高；；对绩效效反馈馈和改改进的的缺失失也间间接导导致下下一步步绩效效计划划的失失效和和流于于形式式。人力资资源绩绩效管管理存存在的的问题题四、考考核体体系没没有和和人力力资源源其他他模块块紧密密联系系考核缺缺乏计计划性性，并并且没没有薪薪酬、、培训训、晋晋升等等各方方面联联系起起来，，从而而导致致客观观上的的为考考核而而考核核由于考考核结结果事事实上上没有有得到到有效效应用用，从从而导导致考考核成成为形形式薪酬与与绩效效的挂挂钩方方法不不透明明，导导致大大部分分人员员对薪薪酬和和绩效效的因因果关关系不不清楚楚，实实际上上导致致浮动动工资资部分分的激激励性性丧失失以上种种种原原因，，也导导致大大家对对考核核过程程和结结果的的不重重视绩效管管理与与公司司战略略脱节节绩效管管理上上的重重结果果轻过过程绩效观观念上上视绩绩效管管理为为绩效效考核核公司、、部门门、团团队与与个人人绩效效无法法联动动等战略面面上与人力力资源源其它它模块块缺乏乏有机机联系系绩效管管理流流程不不清晰晰、不不公开开、不不透明明忽视员员工对对绩效效管理理的参参与没有建建立绩绩效监监控、、沟通通和反反馈机机制绩效指指标体体系导导向偏偏面等等管理面面上绩效指指标设设计技技术缺缺乏人力资资源部部门对对考核核方法法的支支持不不够在绩效效管理理过程程的运运作技技术缺缺乏技术术面面上上对以以上上问问题题进进行行深深入入探探讨讨，，可可以以将将这这些些问问题题归归于于三三层层次次绩绩效效管管理理问问题题，，华华彩彩将将针针对对这这些些问问题题进进行行方方案案的的设设计计。。明确确公公司司目目标标并并层层层层分分解解强调调绩绩效效的的过过程程管管理理部门门目目标标和和公公司司发发展展要要求求相相一一致致清晰晰绩绩效效管管理理制制度度完善善绩绩效效考考核核指指标标强调调沟沟通通和和反反馈馈完善善绩绩效效考考核核工工具具和和表表格格开展展培培训训目录录绩效效管管理理的的系系统统介介绍绍公司司绩绩效效管管理理设设计计方方案案目前前绩绩效效管管理理问问题题的的回回顾顾公司司绩绩效效管管理理体体系系设设计计思思路路公司司绩绩效效管管理理体体系系方方案案公司司绩绩效效管管理理体体系系的的操操作作附录：表表格清单单&新型绩效效管理的的设计原原则：战战略导向向性描述建立以战战略为导导向的绩绩效管理理理念，，通过KPI将公司战战略目标标落实到到各层级级各人的的头上通过绩效效管理程程序，联联结股东东回报与与公司经经营绩效效为高层领领导提供供了解下下属业务务表现的的工具建立公平平、坦诚诚、全方方位的绩绩效审核核与沟通通系统地、、客观地地评估经经营绩效效以系统的的绩效管管理代替替随机的的“人管人”上层对下下层的管管理以绩绩效管理理为主，，而非对对经营的的日常干干预，保保证责、、权、利利的划分分清晰地将将绩效表表现与激激励机制制薪酬相相结合保证个人人绩效表表现对个个人有明明确的后后果为稀缺关关键人才才提供甚甚至高于于市场的的薪酬水水平设计原则则以战略为为导向绩效透明明化管理系统统化绩效与激激励机制制薪酬结结合目标：在公司内内建立以以战略为为导向的的高绩效效经营和和管理秩秩序公司绩效效管理体体系未来来的目标标个人、部部门和公公司绩效效相互挂挂钩，共共同支撑撑公司的的发展战战略促进个人人、部门门和公司司绩效的的共同发发展绩效管理理的变革革将与公公司的发发展战略略目标及及组织架架构重组组联系起起来战略目标标组织架构构岗位定义义绩效管理理阐述公司司对客户户的价值值定位，，成长目目标和资资源需求求决定公司司组织和和运作的的设计必须每年年进行回回顾和更更新要有战略略规划，，人力资资源规划划和预算算规划的的流程以支持公公司的战战略目标标和发展展需求进进行调整整确立公司司运作所所需的功功能单位位和工作作关系进行岗位位定义和和绩效管管理定义岗位位、职责责以及绩绩效要求求与战略目目标和组组织架构构一致每年进行行回顾和和更新确定绩效效指标并并将之与与薪酬挂挂钩必须与战战略目标标和组织织架构一一致必须每年年进行回回顾，更更新并达达成共识识根据公司司的现状状，我们们建议针针对不同同层次采采用不同同的方法法开展绩绩效考核核工作平衡计分分卡考核项目目：关键业绩绩指标（（KPI）工作目标标设定运用的考考核表格格：业绩绩考核表表能力考核核客户服务务能力创新能力力沟通能力力领导能力力…态度考核核责任心积极性进取心…考核项目目：工作职责责评价工作目标标设定运用的考考核表格格：工作作评价量量表++高层管理理人员中层管理理人员营销人员员基层人员员员工类别别运用考核核工具目录绩效管理理的系统统介绍公司绩效效管理设设计方案案目前绩效效管理问问题的回回顾公司绩效效管理体体系设计计思路公司绩效效管理体体系方案案公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&1、总体方方案设计计绩效管理理结构图图周期流程业绩指标标能力指标标控制措施考核指标标对象方法市场销售售类生产作业业类营销支持持类季度年度月度周度日设计类职能管理理类绩效管理理高层管理理类态度指标标公司绩效效考核方方案根据据不同职职种人员员分别设设计高层设计类生产作业类管理类支持类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对象考核方法考核周期考核结果应用用销售类公司薪酬与绩绩效挂钩的方方式现金薪酬6085100150固定工资固定工资+(100/85)*预计绩效奖金金固定工资+100%预计绩效奖金金绩效合约分数数如实际绩效合合约分数低于于60，无绩效奖金金如实际绩效合合约分数在60以上，绩效奖奖金=预计绩效奖金金X(实际绩效合约约分数/85)2、高管考核方方案对高管层的考考核体系年薪岗位基本工资资固定年薪绩效年薪经营风险奖金金津贴和福利特殊奖励岗位工资调整整效益和绩效考考核期权考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人董事会/董事长考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表《年度目标考核责任书》《年度目标综合考评表》考核结果运用经营风险奖金的发放考核周期年度注：相关内容容请参考薪酬酬管理报告操作要点：考核分财务、、客户、内部部管理、人员员培养四个维维度考核象为公司司高层领导考核人(目前）由董事长对总总经理、董事事长助理、副副总、总监进进行考核考核人（体系系成熟后）董事长对总经经理、董事长长助理进行考考核总经理对副副总、总监监进行考核核考核频率：：一年一次次公司高层领领导年度综综合考评方方法财务指标利润总额年收入资产收益率率成本¨¨¨¨人员培养指指标员工培训交流与合作作公司获奖情情况¨¨¨客户指标客户流失率率市场占有率率客户满意度度¨¨¨¨内部管理指指标管理制度人力资源员工满意度度¨¨¨公司级领导导对公司高层层领导的考考核依据平平衡记分卡卡的思想，，从财务指指标（包括括成本控制制、收入等等）、内部部管理指标标、人员培培养、客户户等四个方方面进行考考核，对于于不同的副副总其权重重有所不同同。公司高层年年度目标考考核责任书书------示例例年度目标考考核责任书书：每年年初由由公司经营营会议设定定指标，跟跟公司董事事长签订。。年末考核：由董事长考考核，决定定经营风险险奖金是否否发放以及及发放的额额度目标类别目标内容（举例）目标要求财务目标销售额实现收入利润成本控制内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率

合作和沟通客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙高层层管理人员员XX年度目标考考核责任书书目标责任人人（签字））：董事长（签签字）：公司高层管管理层人员员年度目标标综合考评评表------示示例说明：1、评分等级级标准说明明：卓越——非常优秀，，被视为榜榜样好———满足足理理想想要要求求较好好———无过过失失，，满满足足基基本本要要求求一般般———略有有不不足足，，要要努努把把力力差———未满满足足要要求求，，需需非非常常努努力力改改进进2、记记分分方方法法：：其中中代代表表分分值值：：10＜卓卓越越≤≤128.5＜好好≤≤107＜较较好好≤≤8.56＜一一般般≤≤7差≤≤6（打打分分时时可可精精确确到到0.1）各考考察察项项目目得得分分计计算算：：∑∑（（考考察察项项目目各各业业绩绩指指标标分分值值×考核核等等级级分分/10）注意意发发奖奖金金时时以以保保守守目目标标为为界界，，基基准准浮浮动动乘乘以以分分数数+超额额浮浮动动标标准准乘乘以以分分数数，，要要针针对对不不同同的的职职位位设设置置不不同同的的超超额额奖奖励励基基数数，，形形成成制制度度。。2、中层层管管理理人人员员绩绩效效考考核核方方案案公司中层层管理人人员考核核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用中层管理人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核《中层管理人员季度考核表》《中层管理人员月度绩效管理表》部门中层管理人员的月绩效工资注：中层层管理人人员的月月度浮动动工资部部分按月月发放70%，待季度度低依考考核结果果多退少少补。中层管理理人员每每季初和和上级协协商签定定绩效合合约，每每季末进进行考核核受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名关键业绩种类关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项种类要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异中层管理理人员每每月以《月度工作作绩效管管理表》形式考核核，进行行过程控控制，作作为季度度考核的的依据类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划工作要项（或工作目标）总评分上级主管建议与签字（月初）：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：中层管理理人员绩绩效考核核表示例例季度结束束后由人人力资源源部组织织相关人人员对职职能部门门上季度度运行状状况的考考核；考核人：：该职能能部门的的主管领领导从各相关关部门收收集目标标结果的的数据资资料并进进行汇总总和初步步判断数数据的合合理性和和真实性性；统计计算算部门考考核得分分；部门考核核得分，，即部门门经理考考核得分分；人力资源源部计算算各职能能部门经经理的绩绩效工资资；个人（季季度头两两月）绩绩效工资资=岗位标准准月绩效效工资*0.7个人(季度最后后一月)绩效工资资=3*岗位标准准月绩效效工资*考核分分对应发发放比例例-2*岗位标准准月绩效效工资*0.7岗位标准准月绩效效工资根根据岗位位决定,个人实际际岗位绩绩效工资资根据考考核结果果决定考核流程程说明部门经理理考核表表3、基层人人员考核核方案公司基层层人员考考核体系系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核《基层人员月度考核表》《基层人员周度绩效管理表》基层人员的月绩效工资注：基层层人员的的月度浮浮动工资资部分按按月考核核结果发发放。基层人员员采用量量表考核核的办法法进行月月度考核核职能部门门基层人人员考核核量表说明：针对相映映部门人人员的工工作特征征，在对对基层进进行考核核时，建建议采用用定性的的考核方方法，对对员工从从工作所所具备的的知识和和能力、、工作任任务完成成情况、、完成质质量等方方面进行行考核；；各个部门门使用统统一的考考核量表表；每月的考考核结果果直接和和绩效浮浮动工资资部分挂挂钩发放放。对于基层层员工采采用周度度绩效管管理沟通通表的形形式进行行过程控控制说明：每周的绩绩效沟通通表格作作为记录录，为月月度的员员工考核核提供依依据；每周的周周初例会会主管经经理提出出工作内内容和要要求，每每周周末末由部门门经理就就工作完完成情况况填写评评语；部门经理理不只是是提出工工作评估估，更多多是发现现员工的的不足，，以及指指导员工工进行绩绩效的改改进。4、销售类人人员绩效效考核方方案销售人员员提成方方案5、年终360度绩效效评估估考核核方案案年终360°评估是是全面面全方方位评评估，，评估估内容容主要要包括括工作作绩效效、工工作能能力和和工作作态度度三个个维度度工作绩绩效工作能能力工作态态度从年度度业绩绩考核核成绩绩中直直接导导出采用360°评价法法采用360°评价法法“工作能能力””和““工作作态度度”应应定义义明确确的评评价区区间标标准以以减少少评分分过程程中的的主观观性不同职职种人人员三三个维维度所所占权权重不不同中层管管理者者的权权重比比例参参照各各自所所属系系统年终360°评估结结果和和工资资级别别晋升升以及及职务务升降降直接接挂钩钩结果评评级分级标标准奖惩挂挂钩办办法ABCDF总评分分在100分以上上（含含100分）获得““记大大功””奖励励总评分分在90~100分（含含90分）获得““记功功”奖奖励总评分分在80~90分（含含80分）获得“嘉奖奖”奖励总评分在70~80分（含70分）获得“警告告”处分总评分在60以下获得“记大大过”处分分工资晋升二二级优异者，迅迅速提升工资晋升一一级主要带头人人，重点培培养级别不动业务扎实，，继续考察察工资降一级级表现不佳，，给予警告告失败者，退退出E总评分在60~70分（含60分）获得“记过过”处分工资降二级级绩效差如果评分结结果分布相相对集中，，考核结果果也可以采采取“强制分等”法结果评级分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：：每个部门根根据员工的的考评结果果进行排序序根据员工排排序，按规规定比例强强制分为六六等然后采取相相应的激励励奖惩措施施中层管理者者360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考考核得分领导组织能能力管理知识水水平战略计划能能力决策能力执行能力应变能力学习创新能能力沟通能力社交能力责任感协调性顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性性保密性设计类人员员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考考核得分专业技术水水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能能力沟通能力项目管理能能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精精神工作积极性性销售类人员员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考考核得分专业技术水水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能能力沟通能力项目管理能能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精精神工作积极性性生产管理类类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考考核得分操作技能计划能力执行能力沟通能力学习能力责任感协调性遵章守纪工作积极性性服从性保密性管理类和营营销支持类类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考考核得分相关专业技技能工作计划能能力执行能力应变能力学习创新能能力沟通能力协调能力社交能力责任感服务意识顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极极性保密性目录绩效管理理的系统统介绍公司绩效效管理设设计方案案公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&目录绩效管理理的系统统介绍公司绩效效管理设设计方案案公司绩效效管理体体系的操操作绩效管理理运作体体系保障控制制措施附录：表表格清单单&绩效管理理实施的的要点实施计划划要有清清晰的里里程碑和和责任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以总经理理必须亲亲自参与与高层管理理者必须须各当一一面，领领导具体体的实施施举措经常定期期地检查查进程，，由实施施小组向向总经理理和高层层管理者者汇报改革过程程会遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效效的对内内、对外外沟通非非常重要要可以建立立相关的的IT信息系统统，以提提供检查查业绩所所需的信信息总经理直直接领导导，并列列入公司司重要议议事程序序宣布改革革成功列入总经经理个人人工作计计划按计划展展开工作作，监督督实施进进程每月召开开总经理理办公会会检查具具体工作作的进展展定期召开开重要会会议，听听取高层层管理汇汇报，作作出推动动决策行动计划划主要高层层领导应应全面负负责各项项工作的的推进推进小组组1.组织/人员配置置2.岗位定义义3.业绩指标标4.业绩合同同5.薪酬体系系6.信息系统统7.人员培训训启动日期期负责人推进工作作完成标标志年月月总经理人力资源源总监业务单元元总监人力资源源总监+财务总监监人力资源源总监+财务总监监信息系统统总监（（暂无））人力资源源总监组织结构构调整完完成各部门负负责人员员到位岗位职责/工作章程明确确详细的人力资资源评估流程程具体的业绩指指标及目标值值关键岗位业绩绩合同薪资体制方案案人员培训完成成年月年月年月年月年月年月实施小组必须须定期汇报进进展，找出问问题予以解决决小组工作计划划总结日期：2005年1月21日滞后有严重问题延误质量较低但可可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示