QCC推动管理办法

QCC（品管圈）推勤管理瓣法PAGE第5页，共13页QCC（品管圈）推动管理办法20093〉.2.19QCC活动之目的：本推动办法旨在有效推动QCC活动，发挥其在持续改善方面之优势。展现降低成本，提高效益之公司文化。QCC活动之宗旨：活动之宗旨是发挥公司最广大之基层管理者、职员、员工之力量进行现场改善活动。并构筑起展示自我、发觉潜能、终身学习之平台。善加引导以后，必为企业创造巨大的价值。品管圈组织职责：3.1职责：3.1.1品管圈推行委员会：品管圈推行委员由公司高阶主管兼任。品管圈活动办法、活动经费之核定、年度推动目标及年度推动计划之核定。督导品管圈活动运作并评核绩效。品管圈组建和注销之核准。3.1.2QCC推动小组职责：由稽核策划组兼任。代表公司与公司指定之辅导机构联系、接洽。全公司品管圈活动办法及计划之拟订、推动。辅导员选取、培训。品管圈人事更易之核准。组织辅导员开展工作。各辅导员所辖品管圈之间的横向交流。验证各品管圈之活动成果。公司内、外部品管圈成果发表及交流活动之策划与执行。公司内、外部品管圈活动教育训练计划之拟订。3.1.3辅导员职责：创造使品管圈能自主活动的气氛与环境。担任品管圈催化成立的工作。对圈活动计画予以指导与建议。改善主题的提示与指引。进度之控制、改善过程的协助。参与圈会、宣导活动。教育训练。协助解决问题向上反映。了解活动规定，随时自我充实。执行QCC推动小组所制订之活动计划。所辖品管圈活动之辅导、监督工作。所辖品管圈活动资料之审核。所辖品管圈活动状况之分析及呈报。所辖品管圈活动资料之定期汇整及管理.所辖品管圈之内部交流。1.4圈长职责：根据公司之计划在辅导员的辅导下开展品管圈活动。根据公司要求每十天召开圈会及开展相关活动。根据辅导员建议确定圈会议题，总结执行事项，指派圈员工作并指导完成。负责组织完成品管圈活动之正式书面记录（即选定主题、现况统计、柏拉图分析、要因分析等）之完成和保存。与辅导员共同指导圈员有关技术、改善方法、统计方法等。圈会讨论及决议事项之追踪与验证。统一全组圈员的意志、观念与做法。培养后继圈长候选人。3.1.5圈员职责：根据圈长的安排积极参与品管圈活动。根据活动的需要投入讨论、对策实施、数据收集等活动中。对所在品管圈之活动向圈长、辅导员、推动小组提出见解。服从群体意见，从事改善工作。透过圈活动提升人际关系。以「圈」为荣。3.1.6圈友职责：以乐观的态度鼓励、协助改善工作。接受圈的邀请，参加圈活动。接受训练了解圈活动意义，促早日加入品管圈。3.2.1部门服务长或经理：根据本部门需要对辅导员之工作提出建议和意见，辅导员需注意参考。品管圈组建、注销之审核，人事更易之审核。部门各品管圈活动资料之核准。按教育程度与工作性质予以合理的编组。成为品管圈的顾问。造成自主活动的环境。活动计画的指导。3.2.2部门科长：结合本科实际协助辅导员、圈长开展工作，在人员组织、时间安排等提供便利。所辖品管圈活动资料之审核。3.3经营者：明确的决定品管圈在组织中的位置，使其组织化。指示活动目标、方向，并阐明活动政策。关心品关圈活动的情形及其评价，活动效果，斟酌实效予以精深、物质两方面之鼓励。品管圈组建：QCC推动小组将以半年为一期，开展QCC活动。每一期推动小组均会向高阶主管呈报上期之工作，并根据指示组织调整公司品管圈规模之工作。品管圈设立圈长一名，所辖圈员4〜10人。原则上每5个品管圈设立辅导员一名，由熟悉QCC活动或具有较为成功之推动经验之同事担任。2圈名、圈徽、愿景：品管圈圈长以及相应成员确定后，由圈长组织圈员制订圈名、圈徽并对圈之愿景达成共识。确定后正式书面记录，并交由部门服务长或经理核准。活动历程：1主题选定：5.1.1参与者讨论日常工作遇到的问题，把它们罗列在一起：（常用表单：V日常工作问题一览表〉）日常工作经常发生的问题。下制程或顾客经常抱怨的问题。上级经常要求的问题。例如：品质：XX产品不良率高效率：XX产品产量低成本：XX工程损耗成本高士气：XX班出席率低安全：XX设备伤害件数高5.1.2选定活动主题：（常用表单：V主题选定表〉）抽取5.1.1罗列的问题中最常出现的，把它们放入＜主题选定表〉进行对比。根据问题的严重程度打分，把总数最高（即最严重）的那一个选出来作为我们活动的主题。例如：主题选定表 表单编号：002问题点评价角度名次本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性总分制程不良率过高55553231镀膜机操作人员技术差552STA-12机台镀膜后产品推电难51535193设备故障率高5151517新产品的挂具制作进度慢41335165根据问题严重程度打分：5分：严重 3分：普通分：轻微最严重的问题：制程不良率过高选定主题；如何降低制程不良率选定理由：1.上级比较重视2.影响产品交期部门作业流程简介（案例说明：通过上面的主题选定工作，该圈确定了其本期活动的主题。并且绘制了部门工作流程图，以理清各成员的思路。）5.2现况分析：（常用表单：V查检表〉）将选定的活动主题根据实际情况划分成很多项目（例如本案例中将活动主题〃制程不良率过高〃划分为：脱落、色差、料废、发紫、缺镀、其他等六部份）。在改善前选定一个阶段收集各项目发生的情况（次数），填制V查检表＞。例如：查检表 表单编号：003二厂镀膜科制程不良查检表（改善前）10/1310/1410/1510/1611/1111/1211/1311/1411/15阶段相应项目合计脱落879530282148220…13232117115271色差88050227…591412452134589料废636875…214107592421988发紫1270000…713191689缺镀2741020…233410118274其他7338650…0110001256各项合计1062726314194198302…103140176425067检查总数17560159078729312367636215…1168612469120491196020869309216不良率（%）4.643.686.242.924.93…8.826.682.503.353.661.检查人：刘伟雄2.检查期间：10.13—11.153.检查次数：1次/天4.检查时间：17:005.检查方式：全检 6.检查总数：309216（案例说明：通过上述查检表的填制，该圈区分出了各项目，收集到了改善前各项目发生的次数等数据。）5.3重要项目选取：（常用表单：V柏拉图〉）本步骤的目的在於比较各项目的影响程度，选出影响程度较大的下对策。方法是：计算出V查检表〉中阶段相应项目合计占检查总数的百分比（即不良率）；计算阶段相应项目合计占阶段各项总合的百分比（即影响度），填入统计表。需要说明的是柏拉图左面的纵轴是品质特性，如不良率（数）、缺点数；右面的纵轴是累计影响度。横轴是影响度从大到小排列的各项目。例如：柏拉图 表单编号：004二厂镀膜科制程不良统计表不良项目不良数不良率（%）累计不良率（%）影响度（%）累计影响度（%）脱落152714.94%60.94%60.94%色差45891.48%6.42%18.31%79.25%料废19880.64%7.06%7.93%87.18%发紫16896.74%93.92%缺镀2740.09%7.70%1.11%95.03%其他12560.41%8.11%4.97%100%各项合计25067检查总数：309216二厂镀膜科制程不良柏拉图 柏拉图分析结论：（案例说明：本案例中的添彩圈选择了累计影响度占 79.25%的〃脱落〃和〃色差〃两个关键要因下对策。在案例说明的过程中，本推动办法只以〃脱落〃下对策的过程为例进行说明。）要因分析：（常用表单：V鱼骨图〉）鱼骨图用以标示原因和5.3中选定之项目的关系。通过鱼骨图我们可以探讨影响项目的各种要因。各种要因列举完成后，参与者再集中讨论选取大家公认的关键要因。鱼骨图规定〃人机料法环〃等因素为大要因。活动参与者填制各大要因下所属之中、小要因，如下图：例如：鱼骨图 表单编号：005项目A（第一大问题点）之分析：（关键要因请用〃A-1〃、〃A-2〃、〃A-3〃等标示）（案例说明：在上述利用鱼骨图进行要因分析的过程中，该圈针对〃脱落〃选出了A-1、A-2、A-3等三项关键要因。为下一步之拟订对策作出了铺垫。）5.5改善对策研拟：（常用表单：V对策实施计划表〉）根据5.4选取的各项的关键要因讨论相应之对策，以V对策实施计划表〉之形式加以纪录。制订对策的过程中应注意：预估效果评价总分相对较高的措施是相对重要之措施。请避免出现加强XXX，随时XXX等形式之措施。确定目的何在、安排何人、何时、做何事、用何种方法、做多少次。V对策实施计划表〉是改善之总计划，圈长必须督导严格执行。例如：（详见附件一）（案例说明：品管圈活动立足改善需要拟订合理的对策，也需要成员对对策的实施和纪录。在品管圈历程中，本步骤成果的实施是活动成功之关键。所以辅导员、圈长需将主要之精力放在此点之执行上。）5.6改善对策之检讨：本项即5.5中之试行效果的评估过程。5.7 对策实施：（常用表单：V对策实施状况说明表〉）参与者通过该表单详细阐述各项对策实施之状况和方法。各V对策实施状况说明表〉应附带相应的实施证据作为佐证。实施证据可以是各执行者之手工执行纪录，也可以是图片等。例如：对策实施状况说明表 表单编号：007解决问题点A脱落关键要因A-1CP产品表明有水纹印经清洗没能完全去除，导致流入镀膜工序而出现脱落。善对策对策方法A-1-1有暗藏浮水印的批次安排做过碱和过酸处理。原来状况对策实施状况产品表面有水纹，清洗时无法去除。过酸（超声波清洗产品先过碱后过酸，可以清洗调浮水印。过碱（过酸（超声波清洗负责人李耀林试行日期03.11.24效果确认CP产品表面浮水印可以完全去除。（案例说明：通过本步骤该圈将其对策实施之方法和前后状态之对比清晰的纪录了下来。与此同时，实施之成员可以根据本表之内容选取相应的证据进行记载。）5.8 对策效果确认：（常用表单V查检表＞和＜推移图〉）对策实施后应进行效果确认。参与者需不间断地使用查检表进行数据收集，方法同於5.2。抓取查检表中的数据绘制V推移图〉。推移图能以连续的曲线标示对策实施前后每个阶段的状况，明了的反映现状的走势。例如：（详见附件二）（案例说明：可以从本推移图发现，本案例中之品管圈对策实施之后之效果明显。不良率呈下降之趋势。）5.9成果比较：（常用表单：V成果比较〉）改善完成后，对活动前和后两阶段的现况进行比较。展示活动整体之成果。例如： 成果比较 表单编号：009改善前、后成果比较一一统计表改善前 期间：2003.10.13—11.15 改善后 期间：2003.11.15—12.6不良项目不良数不良率％累计不良率％影响度％累计影响度％不良项目不良数不良率％累计不良率％影响度％累计影响度％脱落152714.94%60.9%60.94%脱落55391.48%1.48%61.61%61.61%色差45891.48%6.42%18.3%79.25%色差206122.92%84.53%料废19880.64%7.06%7.93%87.18%料废4710.13%2.16%5.24%89.77%发紫16890.55%93.92%发紫3430.09%2.25%3.82%93.59%缺镀2740.09%7.70%1.11%95.03%缺镀1510.04%2.30%其他12560.41%8.11%4.97%100%其他4260.11%2.41%4.73%100%各项合计250678.11%各项合计89912.41%100%总查检数：309216PCS 总查检数：373528PCS改善前、后成果比较一一柏拉图（案例说明：经实施前后之柏拉图对比，不良率的降至直观的反映出来）5.10发表成果：（常用表单：V总结表〉）改善完成后，需对本期改善活动之成果进行总结。活动的成果将会以有形效益和无形效益两方面反映。例如：一、有形效益1、 专案改善前、后及目标对比图2、 有形效益计算1）进步率二（改善前一改善后）/改善前X100%进步率二（8.11%—2.41%）/8.11%X100%=70.28%二、无形效益专案活动前活动后QC手法运用25解决问题

表达能力14成就感24沟通度131、无形成果比较表： 2、雷达图：（案例说明：本步骤之雷达图由于考虑到公平、公正将由QCC推动小组进行统一之评定。评分标准5分：优秀3分：普通1分：较差。雷达图可以直观的反映本期活动该圈QC手法运用、解决问题、表达能力、成就感、沟通度等方面的成长情况。）5.11标准化：（常用表单：V标准化〉）此点以修改相应流程、ISO文件等形式完成。例如：标准化 表单编号：011关键要因原来标准改善后标准针对何规定标准化新订修订备注A-1CP产品表明有水纹印经清洗没能完全去除，导致流入镀膜工序而出现脱落。一上挂后直接进行清洗-CP产品首先进行过碱3分钟进行乳化，之后进行过酸完成后再进行清洗。ISO文件•-A-25#机自动操作程式偶然出现变化。导致镀后出现脱落。—软件故障—知会厂商重新更换、安装软件由于是软件故障，更换后问题彻底解决，无需标准化。A-3ND产品在退电后出现氧化烧伤，导致镀