海通集团培训管理体系样本

浙江海通食品集团股份有限公司培训管理体系服务单位:2023年11月目录第一部分系统篇………………2第一节培训管理系统………………………21.1系统定位………………21.2系统功能…………………2第二节培训管理系统实态描述………………4第三节设计思绪………………4第四节解决思绪………………5第五节方案分析………………5第二部分运作篇………………7第一节培训管理系统概述…………………71.1培训管理的理念…………71.2培训管理的原则…………7第二节培训管理系统图………………………92.1培训管理系统与其他系统关系图………102.2培训管理结构图…………10第三节培训管理系统陈述…………………103.1培训体系………………103.2培训类别…………………113.3培训渠道…………………113.4培训方式…………………113.5培训程序…………………123.6培训教材和培训讲师……………………133.7培训协议…………………133.8培训经费…………………15第三部分制度篇……………16

第一部分系统篇第一节培训管理系统1.1系统定位培训管理系统是依据公司战略规定，以人力资源战略为指导，根据绩效管理、成长管理等信息的输入，制定培训计划、组织实行培训、对培训进行评估等一系列管理过程。培训管理系统是支持公司经营发展需要的，使得“发展人、发展组织”的理念贯彻到实处。培训管理系统的战略地位如图所示：发展战略发展战略人力资源战略绩效管理招聘管理成长管理培训管理薪酬管理绩效管理激励管理图一培训管理系统战略地位图1.2系统功能培训管理系统根据公司绩效管理系统、成长管理系统所输入的信息，以及公司现有人力资源状况，现有人力资源与公司发展战略规定之间的差距，制定培训计划、实行培训、并对培训进行有效的管理，以改善现有人力资源与公司经营需求之间的不平衡的关系，并成为公司为进一步的发展储备人力资源的有效途径。培训管理系统的功能如下：一、培训管理系统是集团公司文化传承的有效途径培训的内容，并不仅仅是针对员工技能上的欠缺，如操作技能、管理技能等，组织实行培训，以填补员工技能无法满足工作的需要的缺陷；培训其实也是集团文化宣导、传承的有效途径。比如海通“卡衣之”的意义，许多的员工无法准确地说出，因素很简朴，海通对“卡衣之”的宣传教育不够，假如海通有针对性地设计相应的课程，对员工进行培训，将有助于在员工中形成统一的结识。集团根据发展战略所设计出的公司文化的内容，采用培训的方式，有助于在集团内部快速的推广，并有助于新员工尽快地掌握海通文化的精髓，使得海通文化可以顺利的传承下去。二、培训管理系统是集团人力资源满足集团发展战略规定的重要保证培训管理系统是以人力资源战略为指导，服从和服务与集团发展战略的。这种服从和服务的关系表现在：二级培训体系的建立是与集团组织体系相一致的，是适合于发展战略实现的。培训计划的制定是根据集团发展战略的规定，结合绩效管理、成长管理所输入的信息制定的，其最终的目的是通过系统、科学的培训规划，使得集团人力资源可以与集团经营发展同步进行，从而满足战略的规定。培训管理系统通过对培训实行过程的有效监控和培训结果的合理评估，保证培训效果达成预定的规定，进而为人力资源满足战略规定提供保障。三、培训管理系统通过提高员工能力，建设高素质的员工队伍通过为集团员工提供及时、所需的技能培训，并适当安排与道德品质修炼相关的培训内容，在提高员工技能水平，满足工作需要的同时，提高员工的整体素质。四、培训管理系统促进集团与个人的共同发展培训管理是与人力资源的成长管理紧密联系在一起的，成长管理根据集团的发展和个人的发展规定制定员工个人的成长规划，并根据规划拟定员工所需要的能力、素质提高内容和标准，培训管理据此培训计划、组织实行培训，从而保证员工可以按照成长管理规划的道路发展，实现集团与个人的共同发展。第二节培训管理系统实态描述华彩通过对海通集团的进一步诊断，发现海通集团在培训管理系统上存在如下的问题：集团培训体系不健全，职责不明，责任不清。培训目的不明确，内容单一，提供的大部分是基础知识培训。集团没有形成固定的培训管理模式，集团培训部门不能对集团员工具体培训需求作出恰当的预测，没有预测的方式、方法和措施，导致举行的培训不是员工真正所需要的，员工真正所需要的不能得到满足。缺少支持系统，没有评估措施，评估的结果没有应用，培训效果无法得到有效的保证。培训无系统，培训与集团经营发展需要不能同步，无法对集团的经营发展提供有力的支持。培训是为了满足集团和员工的共同成长和发展的需要，培训体系应当与其他系统进行协调与配套，才干真正发现员工的真实培训目的。第三节设计思绪针对与海通集团目前在培训管理上的问题，华彩提出如下设计思绪：一、以对的的培训理念为指导意识决定行为，集团要解决目前在培训管理上的问题，一方面必须树立对的的培训理念，并在此理念的指导下，进行集团培训管理工作。二、构建适合于母子集团管控的培训体系随着海通集团的发展，目前已拥有多家子集团，为了与母子集团管理相一致，培训体系必须作相应的调整。由集团人力资源部负责集团所有的培训管理工作，一是工作量比较大，以海通目前人力资源部门的力量，是无法实现，或者说无法保证管理的效果满足集团经营发展的需要；另一方面，面对复杂的内外部环境，人力资源部门在目前的情况下，无法及时地获取各分子集团的信息，并据此进行培训管理，因此，这会使得集团培训管理工作滞后于经营发展的需要，甚至与经营发展相脱节。有鉴于此，华彩将会根据海通集团实际需要，设计二级培训体系，以满足母子集团管控的规定。三、强化集团培训管理职能海通集团每年都会安排大量的培训，除淡季时集中安排全员性的培训，平时也会组织相应的培训活动；但是，培训管理职能没有建立起来，培训计划的制定与集团人力资源管理其他模块相脱节，对培训的效果缺少有效的评估，培训质量无法保证。因此，在本次培训管理体系的设计中，将着重在培训管理职能的强化上，通过建立培训管理系统与人力资源其他模块之间的有机联系，通过健全培训管理系统自身，从而提高培训管理水平，增强培训管理对经营管理的支持作用。第四节解决思绪本次对海通集团培训管理体系的设计，华彩将通过以下方法解决海通集团在培训管理上的问题：构建集团二级培训管理系统以制度的形式，拟定集团以人力资源战略为指导，服从和服务于集团发展战略的培训管理体系规范集团培训形式和培训内容规范集团培训管理程序规范与培训相关内容，为集团培训体系的正常运作提供支持完善相关保障措施，保证集团培训管理体系的有效运作第五节方案分析5.1方案也许产生的问题新观念的认同；责任范围的扩大带来的抵触情绪；对前后端配套系统支持规定提高。5.2问题的解决方式加强全员对培训管理的结识教育，转变思想观念；以行文、制度的形式对保证培训管理系统可以顺利地运转起来；加强其他配套系统的建设，使各个配套系统采用并行建设的方式，从而可以在建设过程中互相协调，共同完善。

第二部分运作篇第一节培训管理系统概述1.1培训管理的理念培训是集团可连续发展的源泉，保持竞争优势的手段理念诠释：公司所处的经营环境呈现出显著的不拟定性，在复杂多变的市场条件下，公司要想连续发展，必须吐故纳新、强根固本公司员工更有必要继续学习、不断进步，使自己胜任当前及将来的工作；即使是那些在受聘时高度合格的人，都需要一些额外的培训来使之能令人满意地完毕他们的工作唯有通过培训，方能提高公司及员工的核心素质，在市场竞争中保持自己的优势1.2培训管理的原则为了充足发挥培训管理的功能，培训管理应遵循以下基本原则：1、战略导向原则海通集团在组织实行培训时，一定要基于集团的发展战略考虑。制定集团的中、长期培训计划，既要符合集团整体发展的需要，又要满足集团目前工作需要。脱离战略性考虑的培训计划，虽然在集团现阶段中能起到一定的作用，但必将因与集团整体发展规划脱节而落后被动，顾此失彼。2、理论联系实际、学以致用原则集团发展需要什么、员工缺什么就教育培训什么，要努力纠正脱离实际、向学历教育靠拢的倾向，不搞形式主义的教育培训而要讲求实效。对员工的教育培训应从实际操作中开始，通过实际操作中发现问题，针对问题由培训讲师讲方法、讲理论依据。从工作实际需要出发，重要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合，切忌概念化、一般化，多采用“案例教学”、“演示教学”等方法。3、专业知识和技能培训与组织文化培训兼顾的原则人员培训的内容应当与干部、职工的任职标准相衔接。集团不仅仅规定员工掌握工作技能，还规定员工必须接受海通文化，德才兼备，因此，培训内容也必须兼顾专业知识技能与职业道德两方面。除安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应安排抱负、理念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又经常与集团目的、集团文化、集团制度、集团传统密切结合起来进行教育，这样就更符合集团实际。4、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，就是有计划、有环节地对所有在职工工进行的教育和训练。全员教育培训是指全体员工都要无一例外的接受教育培训。同时，全员教育培训又要分清主次先后、轻重缓急，制定规划，分散进行不同内容、不同形式的教育培训。在全员教育培训的同时，重点教育培训领导人才、管理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。要调动员工接受教育培训的积极性，是培训更具针对性，要促进员工积极参与。5、积极参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工积极参与。在每个年度末都规定每个员工提出自己的培训需求。一方面，员工根据自己的岗位现状对技能的需要、自己目前的技能水平，以及行业发展方向作一个综合论述，然后提出自己的培训需求。另一方面，上级负责人在与员工沟通后，结合员工岗位的发展变化，拟定员工下年度重要培训内容和次要培训内容。这种做法可是员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于集团的“主人翁地位”，发明了上下级之间思想交流的渠道和场合，更有助于促进集体协作和配合。6、严格考核和择优奖励原则培训工作与其他工作同样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检查培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才干择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。根据考核成绩，设立不同的奖励等级，还可记入档案，于此后的奖励、晋级等挂起钩来。7、投资效益原则投资培训将有助于提高劳动效率，这是共识。但在投资培训时，必须要考虑效益大小问题，及远期效益、近期效益问题。第二节培训管理系统图2.1培训管理系统与其他系统关系图发展战略发展战略人力资源战略绩效管理招聘管理成长管理培训管理薪酬管理绩效管理激励管理图二培训管理系统与其他系统关系图2.2培训管理结构图培训管理培训管理理念类别方式培训程序其它培训体系人力资源战略规划公司级分子公司级岗前培训试用期培训在岗培训转岗培训其它初级中级高级职能对象出国外派委托自组织外聘脱产半脱产在职渠道图三培训管理系统图第三节培训管理系统陈述3.1培训体系培训体系由集团一级和部门、分子集团一级两级构成。集团一级培训由集团人力资源部负责，重要负责集团管理人员的培训、兼职讲师培训、集团范围内的业务培训等。部门、分子集团一级培训由各部门、分子集团负责，针对实际需要开展业务、操作技能培训。3.2培训类别职业培训涉及岗前培训、试用期培训、在岗培训、转岗培训及其他职业性培训。岗前培训：凡新员工必须接受岗前培训。培训内容涉及集团发展史，公司文化、集团制度、现场管理制度、安全教育、产品基础知识及制造工艺等。试用期培训：试用期培训采用师傅带徒弟的方式，通过一定期期的实际生产劳动，使受训者掌握生产操作技能。在岗培训：对员工执行工作所需要的学识技能中的欠缺部分予以补充，或为使集团的活动跟上技术进步步伐，通过培训，提高员工的知识技能、管理水平、更新员工的知识体系，及为了使员工了解集团在一定近期内的制度政策、市场状况，通过培训使员工熟悉集团生产经营状况。转岗培训：对岗位发生变动员工执行新工作所需要的知识技能予以培训。在岗培训、转岗培训重要涉及晋升、知识更新、传递信息、再入门四种培训形式。根据培训对象层次职业培训分为初级、中级、高级职业培训。初级培训为基层管理人员或普通员工的职业培训。中级职业培训为中层管理人员的职业培训。高级职业培训为高层管理人员的职业培训。3.3培训渠道培训渠道涉及：出国培训派遣到其他公司、科研机构等单位培训委托大专院校培养集团内部组织培训聘请专业培训机构培训等3.4培训方式培训方式涉及脱产、半脱产、在职三种。3.5培训程序单位环节相关部/分子集团人力资源部检查及控制点文献发放1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.培训需求培训需求部部/分子公司计划人力资源部组织人力资源部组织NoNo培训培训课程评估课程评估记录记录培训效果评估培训效果评估年终回顾年终回顾培训需求培训需求调查分析起草公司起草公司计划及预算NoNo批准批准YesYes计划计划YesYes行政副总批准行政副总批准YesYes组织组织经营班子会议培训计划部/分子集团计划培训申请表出席登记表培训课程评估问卷计算机记录培训报告培训评估表培训效果评估表年终报告部长/分子集团总经理培训程序说明：1、培训需求：各部门提出培训需求报人力资源部。培训需求调查分析：根据集团经营目的的分解、年度绩效评估、岗位变动、人力资源规划，人力资源部综合各部门、分子集团的培训需求，拟定集团培训需求。2、起草培训预算及计划：满足必要的培训需求。3、计划、预算通过集团经营班子会议批准。4、培训计划将发给每一个部/分子集团，各部、分子集团根据集团培训计划及本部、分子集团岗位“培训规定”等制定出本部门、分析集团的培训计划。假如需要，各部、分子集团向人力资源部提出培训申请。5、是否需人力资源部协调，假如不需要直接执行第8环节，如需要则可填“培训申请表”报人力资源部批准。如部门提出集团培训计划以外的培训需求，可直接填写“培训申请表”。6、行政副总经理批准提名及培训申请。如有必要，人力资源部可建议修改集团培训计划。7、组织安排培训材料、老师、教室等。8、培训实行。9、假如需要，受训者将对培训课程及培训老师做出评估，以帮助指导老师在以后的培训中有所改善。假如需要，培训老师将评估学员的培训效果。10、根据出席登记表将培训记录输入计算机。

11、两周以上的培训，学员应写培训报告。假如学员在试用期，人力资源部将根据试用期规定做出培训评估。假如需要，将填写培训效果评估表。12、人力资源部将做每一年次的培训回顾。3.6培训教材和培训讲师各部门、分子集团应拟定，不同层次专业知识培训及员工入司岗前培训课程的内容和培训讲师。培训讲师应负责组织编订培训教材，并负责教材内容的及时更新和审定工作。培训教材和培训讲师名单应报集团人力资源部备案，培训教材内容、讲师发生变动应及时到集团人力资源部注册。3.7培训协议凡是通过出国，派遣到其他公司、科研机构等单位，委托大专院校三种培训渠道的受训者都须与集团签订培训协议。通过专业培训机构培训渠道，专业培训机构收取的费用，人均一次10000元以上（含10000元），或一个自然年度内接受多次培训，专业培训机构收取的费用累计10000元以上（含10000元）的须与集团签订培训协议。培训费由培训单位统一收取的费用、培训期间受训者的工资、住宿、交通、生活补贴费用和出国费用等项组成。出国培训劳动协议顺延的标准：1、出国培训30天以内的（含30天），原协议顺延一年；2、出国培训60天以内的（含60天），原劳动协议顺延两年；3、出国培训120天以上的，原劳动协议顺延三年。专业培训机构培训，劳动协议顺延的标准（不含脱产培训）：1、专业机构收取的费用10000元，培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于一年；2、专业培训机构收取的费用20230元以内的（含20230元），培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于两年；3、专业培训机构收取的费用30000元以内的（含30000元），原劳动协议顺延一年，并且培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于两年；4、专业培训机构收取的费用40000元以内的（含40000元），原劳动协议顺延两年；5、专业培训机构收取的费用40000元以上的，原劳动协议顺延三年。对于脱产培训，在以上时间基础上加上脱产时间。派遣到其他公司、科研机构等单位及委托大专院校培养，劳动协议顺延的标准为：1、培训30天以内的（含30天），培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于一年；2、培训60天以内的（含60天），培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于两年；3、培训90天以内的（含90天），原劳动协议顺延一年，培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于两年；4、培训120天以内的（含120天），原劳动协议顺延两年；5、培训120天以上的，原劳动协议顺延三年；6、委托大专院校培养取得大专及以上学历证书的，原劳动协议顺延三年。原受训者如再次培训，则每一次培训，服务期在上一次协议期限满后按以上标准顺眼，劳动协议顺延期限最长为五年。员工未按照约定完毕服务年限的（涉及：员工严重违反劳动协议而被集团辞退的）或在培训期间辞职的，须补偿集团支付的全额培训费用。3.8培训经费集团按年销售额的一定比例，提取下一年度的培训经费。培训经费重要用于购置培训器具、改善培训条件、支付培训费用等，专款专用不得挪作他用。由集团组织培训发生的培训费用列入集团教育费用，由各分子集团组织培训发生的培训费用列入该分子集团教育费用。

第三部分制度篇1、培训理念培训是集团可连续发展的源泉，保持竞争优势的手段2、培训原则2.1战略原则2.2理论联系实际、学以致用原则2.3专业知识和技能培训与组织文化培训兼顾的原则2.4全员教育培训和重点提高相结合原则2.5积极参与原则2.6严格考核和择优奖励原则2.7投资效益原则3、培训构成3.1培训体系的构成：培训体系由集团一级和部门、分子集团一级两级构成。3.2集团一级培训由集团人力资源部负责，重要负责集团管理人员的培训、兼职讲师培训、集团范围内的业务培训等。3.3部门、分子集团一级培训由各部门、分子集团负责，针对实际需要开展业务、操作技能培训。4、培训类别4.1职业培训涉及岗前培训、试用期培训、在岗培训、转岗培训及其他职业性培训。4.1.1岗前培训：凡新员工必须接受岗前培训。培训内容涉及集团发展史，公司文化、集团制度、现场管理制度、安全教育、产品基础知识及制造工艺等。4.1.2试用期培训：试用期培训采用师傅带徒弟的方式，通过一定期期的实际生产劳动，使受训者掌握生产操作技能。4.1.3在岗培训：对员工执行工作所需要的学识技能中的欠缺部分予以补充，或为使集团的活动跟上技术进步步伐，通过培训，提高员工的知识技能、管理水平、更新员工的知识体系，及为了使员工了解集团在一定近期内的制度政策、市场状况，通过培训使员工熟悉集团生产经营状况。4.1.4转岗培训：对岗位发生变动员工执行新工作所需要的知识技能予以培训。4.2根据培训对象层次职业培训分为初级、中级、高级职业培训。4.2.1初级培训为基层管理人员或普通员工的职业培训。4.2.2中级职业培训为中层管理人员的职业培训。4.2.3高级职业培训为高层管理人员的职业培训。5、培训渠道5.1出国培训5.2派遣到其他公司、科研机构等单位培训5.3委托大专院校培养5.4集团内部组织培训5.5聘请专业培训机构培训等6、培训方式6.1脱产6.2半脱产6.3在职7、培训程序：见附件一。8、培训教材和培训讲师各部门、分子集团应拟定，不同层次专业知识培训及员工入司岗前培训课程的内容和培训讲师。培训讲师应负责组织编订培训教材，并负责教材内容的及时更新和审定工作。培训教材和培训讲师名单应报集团人力资源部备案，培训教材内容、讲师发生变动应及时到集团人力资源部注册。9、培训协议凡是通过出国，派遣到其他公司、科研机构等单位，委托大专院校三种培训渠道的受训者都须与集团签订培训协议。通过专业培训机构培训渠道，专业培训机构收取的费用，人均一次10000元以上（含10000元），或一个自然年度内接受多次培训，专业培训机构收取的费用累计10000元以上（含10000元）的须与集团签订培训协议。培训费由培训单位统一收取的费用、培训期间受训者的工资、住宿、交通、生活补贴费用和出国费用等项组成。9.1出国培训劳动协议顺延的标准：9.1.1出国培训30天以内的（含30天），原协议顺延一年；9.1.2出国培训60天以内的（含60天），原劳动协议顺延两年；9.1.3出国培训120天以上的，原劳动协议顺延三年。9.2专业培训机构培训，劳动协议顺延的标准（不含脱产培训）：9.2.1专业机构收取的费用10000元，培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于一年；9.2.2专业培训机构收取的费用20230元以内的（含20230元），培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于两年；9.2.3专业培训机构收取的费用30000元以内的（含30000元），原劳动协议顺延一年，并且培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于两年；9.2.4专业培训机构收取的费用40000元以内的（含40000元），原劳动协议顺延两年；9.2.5专业培训机构收取的费用40000元以上的，原劳动协议顺延三年。9.3对于脱产培训，在以上时间基础上加上脱产时间。9.4派遣到其他公司、科研机构等单位及委托大专院校培养，劳动协议顺延的标准为：9.4.1培训30天以内的（含30天），培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于一年；9.4.2培训60天以内的（含60天），培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于两年；9.4.3培训90天以内的（含90天），原劳动协议顺延一年，培训结束之日至员工离开集团之间的服务期不得少于两年；9.4.4培训120天以内的（含120天），原劳动协议顺延两年；9.4.5培训120天以上的，原劳动协议顺延三年；9.4.6委托大专院校培养取得大专及以上学历证书的，原劳动协议顺延三年。9.5原受训者如再次培训，则每一次培训，服务期在上一次协议期限满后按以上标准顺眼，劳动协议顺延期限最长为五年。9.6员工未按照约定完毕服务年限的（涉及：员工严重违反劳动协议而被集团辞退的）或在培训期间辞职的，须补偿集团支付的全额培训费用。10、培训经费10.1集团按年销售额的%，提取下一年度的培训经费。培训经费重要用于购置培训器具、改善培训条件、支付培训费用等，专款专用不得挪作他用。10.2由集团组织培训发生的培训费用列入集团教育费用，由各分子集团组织培训发生的培训费用列入该分子集团教育费用。

附件一：培训程序单位环节相关部/分子集团人力资源部检查及控制点文献发放1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.培训需求培训需求部部/分子公司计划人力资源部组织人力资源部组织NoNo课程评估培训课程评估培训记录记录培训效果评估培训效果评估年终回顾年终回顾培训需求培训需求调查分析起草公司起草公司计划及预算NoNo批准批准YesYes计划计划YesYes行政副总批准行政副总批准YesYes组织组织经营班子会议培训计划部/分子集团计划培训申请表出席登记表培训课程评估问卷计算机记录培训报告培训评估表培训效果评估表年终报告部长/分子集团总经理培训程序说明：1、培训需求：各部门提出培训需求报人力资源部。培训需求调查分析：根据集团经营目的的分解、年度绩效评估、岗位变动、人力资源规划，人力资源部综合各部门、分子集团的培训需求，拟定集团培训需求。2、起草培训预算及计划：满足必要的培训需求。3、计划、预算通过集团经营班子会议批准。4、培训计划将发给每一个部/分子集团，各部、分子集团根据集团培训计划及本部、分子集团岗位“培训规定”等制定出本部门、分析集团的培训计划。假如需要，各部、分子集团向人力资源部提出培训申请。5、是否需人力资源部协调，假如不需要直接执行第8环节，如需要则可填“培训申请表”报人力资源部批准。如部门提出集团培训计划以外的培训需求，可直接填写“培训申请表”。6、行政副总经理批准提名及培训申请。如有必要，人力资源部可建议修改集团培训计划。7、组织安排培训材料、老师、教室等。8、培训实行。9、假如需要，受训者将对培训课程及培训老师做出评估，以帮助指导老师在以后的培训中有所