朴智神华煤炭运销公司绩效考核规程

神华煤炭运销公司绩效管理规程22023年4月

目录TOC\o"1-2"\h\z第一部分 总则 3一 目的 3二 释义 3三 基本原则 3四 合用对象 4五 绩效考核权限 5六 绩效考核内容及频次 5七 绩效评价等级标准 7第二部分 组织绩效考核 8一 释义 8二 常规性绩效考核算施 8三 年度总结性绩效考核算施 8四 部门绩效考核程序 8五 部门绩效考核流程图 10第三部分 个人绩效考核 11一 释义 11二 考核方式 11三 常规性绩效考核（与平时的奖金挂钩） 11四 年度总结性绩效考核（与第13个月的奖金挂钩） 11五 个人绩效考核结果分布 11六 个人绩效考核程序 12七 个人绩效考核流程图 14第四部分 绩效考核结果使用 15一 释义 15二 绩效结果与绩效工资发放 15三 绩效改善计划 16四 薪资调整 16五 员工发展档案 16六 晋/免职 16七 权限说明 16八 有效时间 16第五部分 附则 17一 考核用表 17

总则目的核心目的为建立并优化神华煤炭运销公司的绩效考核体系，使绩效考核成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力，同时为了促进薪酬管理动态、连续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为神华煤炭运销公司的业务发展发明良好的人力资源管理环境，保证神华煤炭运销公司的市场竞争能力的提高——特制订本方案。基本目的通过绩效考核体系实行目的管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目的相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提高管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。通过绩效考核帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应公司发展战略的人力资源队伍。在绩效考核过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强公司凝聚力。依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。释义通过对神华煤炭运销公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对各部门和员工个人的工作过程及产出进行综合评价。基本原则公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出局限性，并提出此后应努力和改善的方向。发现问题或有不批准见应在第一时间内进行沟通。差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。常规性原则：绩效考核是各级管理者的平常工作职责，对下属部门及下属员工做出对的的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效考核必须成为管理者常规性的管理工作。发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目的。任何运用考核手段打击、压制、报复别人和小团队主义的做法都应受到制度的惩处。合用对象本绩效考核体系合用于以下组织和人员：神华煤炭运销公司各部门、下属单位所有神华煤炭运销公司正式员工，但不涉及以下人员：公司总经理兼职、特约人员试用上岗局限性２０天者考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者严重违反神华煤炭运销公司规章制度，应当按照国家法律法规或其它奖惩条例处罚的员工

绩效考核权限考核者考核者即考核工作的执行人，部门／下属公司考核的执行人为总经理办公会，部门副职／员工考核的执行人为部门经理。考核者必须将绩效考核作为平常管理工作的重要部分，成为提高管理水平和管理效果的有效途径。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。被考核者涉及被考核组织（涉及本部各部门、各下属单位）和被考核个人（各级管理人员、普通员工）。人力资源部人力资源部作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实行，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织解决。总经理办公会公司总经理办公会作为考核工作的最高权力机构，对全公司考核工作的开展情况进行监督和控制。绩效考核的内容绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效考核体系的考核内容。从被考核对象角度，绩效考核内容分为组织绩效考核和个人绩效考核。组织绩效考核是对组织（涉及本部各部门、各下属单位）工作表现和业绩的评价。个人绩效考核是对组织中员工个人的工作表现和业绩的评价。针对不同的考核对象，绩效考核的指标内容体系设计有所区分：针对各级组织的绩效考核，考核指标分为三类：财务指标、客户指标、内部业务指标。考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目的的实现服务，体现了公司当前需要达成的目的或具有的业务能力。随着公司的成长发展和外部条件的改变，考核指标的内容将相应的加以调整。财务指标指组织赚钱、增长和所发明的价值。如业务收入、利润等。客户指标指客户如何看待和评价组织。这里的客户指内、外部客户。如内部客户满意度、外部客户满意度等。内部业务指标指组织为达成公司目的和客户期待，必须和应当具有的业务技能和特性以及必须和应当达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种内部经营管理因素等。如调运工作的组织、煤质纠纷的解决等。针对基层员工及部门副职的考核，指标分为两类：任务绩效、周边绩效。任务绩效考核是与被考核者岗位职责的完毕情况直接相关，考核时采用任务沟通的方式对被考核者当期工作的完毕情况进行评价，即从工作的数量、质量、时效性等方面对被考核者进行评价；周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运营有影响的支持性工作因素，涉及到个人的工作责任心、团队合作、客户服务等方面；任务绩效与周边绩效的考核结果在个人绩效总结果中所占的比重为8：2。针对公司副总经理／总经理助理的考核，指标分为两类：任务绩效、周边绩效。部门／分公司经理的任务绩效考核涉及对公司整体绩效的考核及其个人所负责业务的考核；公司绩效、所负责业务及周边绩效的考核结果在部门／分公司经理的绩效总结果中所占的比重为4：4：2。针对部门／分公司经理的考核，指标分为两类：任务绩效、周边绩效。部门／分公司经理的任务绩效考核结果按其所在组织的绩效考核结果进行直接替代；任务绩效与周边绩效的考核结果在部门／分公司经理的绩效总结果中所占的比重为8：2。绩效考核的频次公司副总经理／总经理助理及的考核频次为半年度；下属单位第一负责人及各部门第一负责人绩效考核的频次为季度；其他员工绩效考核的频次为月度，每年年终汇总各季考核结果得出全年考核结果。绩效评价等级标准在对组织和个人的绩效评价时，均采用等级评价的方式进行解决，评价等级一般分为五级；组织绩效考核指标及衡量标准在《各部门绩效考核计分卡》中均有明确的规定；对个人任务绩效的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述：等级等级分值说明A杰出125分工作绩效始终超越本职位常规标准规定，通常具有下列表现：在规定的时间之前完毕任务，完毕任务的数量、质量等明显超过规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良112分工作绩效经常超过本职位常规标准规定，通常具有下列表现：严格按照规定的时间规定完毕任务并经常提前完毕任务，经常在数量、质量上超过规定的标准，获得客户的满意。C常态100分工作绩效经常维持或偶尔超过本职位常规标准规定，通常具有下列表现：基本上达成规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改善75分工作绩效基本维持或偶尔未达成本职位常规标准规定，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良50分工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的规定，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完毕任务，经常有投诉发生。

组织绩效考核释义组织绩效考核是对本部各部门、下属单位的关键业务指标达成情况，涉及该组织的财务指标、对其它部门的支持合作、客户服务情况、业务关键点等方面进行的综合评价。通过组织绩效考核，提高组织内部成员的团队合作意识、客户服务意识和各个组织之间的互相协助。组织绩效考核程序对各部门及下属单位实行绩效考核时，原则上按照以下程序执行：环节一：指标确认考核期前规定工作日内，如各部门／下属单位认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写《考核指标调整建议表》，提出考核指标调整建议，由人力资源部报总经理办公会审批；人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，人力资源部及被考核部门／下属单位对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；人力资源部和被考核部门／下属单位对调整结果备存。环节二：绩效评估信息提供考核期结束后的规定工作日内，各相关部门向人力资源部提交各被考核部门的考核指标完毕数据；人力资源部以抽样调查的方式组织员工对各部门进行满意度评价，填写《运销公司部门满意度调查表》；规划部依据客户档案信息，进行外部客户满意度调查，并将调查结果提交人力资源部；人力资源部对以上所有信息进行汇总，提交公司总经理办公会作为考核的基本参照信息。绩效评估考核期结束后规定工作日内，考总经理办公会对各部门／下属单位的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核计分卡》，并将考核结果交人力资源部；分数整合人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门／下属单位的考核结果进行分数整合，并将整合后的结果提交总经理办公会审核。环节三：绩效面谈总经理办公会就审核后的评价结果与被考核部门／下属单位的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改善计划；总经理办公会与被考核部门第一负责人共同在《部门绩效考核计分卡》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。

个人绩效考核释义个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。个人绩效考核结果分布原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布；在实行正态分布时，各等级人员所占比例原则上做如下规定：等级绩效区间人员比例AP≥120A等不超过15%B110≤P＜120B等20%左右C90≤P＜110C等50%左右D70≤P＜90D等20%左右EP＜70E等不做强制数量规定注：P值为绩效分数个人绩效考核程序对个人实行绩效考核时，原则上按照以下程序执行：环节一：任务沟通考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完毕数量、质量的衡量标准进行沟通确认，填写《员工任务沟通与绩效评价表》中的“常规工作任务”和“计划工作任务”栏；考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。环节二：工作执行考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；考核期末，考核者和被考核者在共同沟通确认后填写《员工任务沟通与绩效评价表》“实际工作任务”栏，此栏中的任务记录将作为最终的考核内容。环节三：绩效评估考核期结束后的规定工作日内，考核者按照《员工任务沟通与绩效评价表》中双方共同确认的工作任务及评价标准，对被考核者的任务绩效进行评价；考核期结束后的规定工作日内，考核者根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现针对《员工周边绩效评价表》中所列内容进行评价；考核者将评价结果送交人力资源部；人力资源部对评价结果进行审核。环节四：绩效面谈人力资源部将审核后的结果告知各级考核者；考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改善计划；考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《员工任务沟通与绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。环节五：考核申诉如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在规定期间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉；人力资源部将申诉内容确认、汇总后提交总经理办公会，总经理办公会对考核结果进行复核。复核结果为最终考核结果；人力资源部将复核结果告知考核者和被考核者；人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。

绩效考核结果应用释义绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实行相应的人力资源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。绩效考核结果重要运用于以下几个方面：作为绩效改善与培训计划的重要依据；作为薪资调整和绩效工资分派的直接依据，与薪酬制度接轨；作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。绩效结果与绩效工资发放为充足体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上与绩效工资的发放相结合。绩效工资核算方式公司副总经理月绩效工资=月度应发绩效工资（公司绩效得分40%+分管业务绩效得分40%+个人周边绩效得分20%）部门、下属单位第一负责人月绩效工资=个人月度应发绩效工资（部门季度绩效得分80%+个人月周边绩效得分20%）部门副职、基