基于供应链下的供应商绩效评价以艾欧史密斯为例毕业论文

基于供应链的供应商绩效评价研究——以AOSmith为例摘要随着全球市场竞争日益激烈、产品生命周期不断缩短、信息技术飞速发展以及电子商务的迅猛发展，供应链的作用日益凸显，供应商作为“源头”的供应商，具有严重的绩效水平。影响供应商效率。本文通过查阅文献等方式探讨了基于供应链的供应商管理理论。基于AOSmith的现状，提出了影响因素的指标体系，并采用层次分析法研究方法完成了影响因素的排序。最后，使用模糊TOPSIS方法对AOSmith供应商进行了调查。以达到提高供应商绩效，增加供应链盈利能力的目的。关键词：供应链；供应商表现；层次分析法；模糊TOPSIS目录摘要2第1章引言41.1研究背景及意义41.2国外研究现状41.2.1供应链研究51.2.2制造企业供应商绩效评价研究51.2.3层次分析法（AHP）在供应商绩效评价中的应用研究61.2.4绩效评价指标体系在供应商绩效评价中的应用研究71.2.5总结7第二章基于供应链的供应商管理基本概述112.1基于供应链的供应商管理的含义112.2基于供应链的供应商选择评估122.3基于供应链的供应商动态管理122.4基于供应链的供应商关系管理122.4.1基于供应链的供应商关系管理概念122.4.2基于供应链的供应商关系管理132.5基于供应链的供应商质量管理142.5.1基于供应链的供应商质量管理理念142.5.2提高供应商质量管理水平的措施15第三章AO史密斯供应商绩效指标体系建设173.1AO史密斯供应商基本情况173.1.1AO史密斯公司简介173.1.2供应商生产绩效173.1.3供应商技术表现173.1.4AO史密斯供应商评价问题分析17第四章AO史密斯供应商绩效指标体系建设194.1供应商绩效评价指标体系建设原则194.2供应商绩效评价指标体系的确定194.3供应商绩效评价指标权重计算214.3.1层次分析法介绍214.3.2层次分析法计算过程及结果22AOSmith供应商绩效的模糊评估254.1FuzzyTOPSIS方法介绍254.2供应商绩效综合评价274.3供应商绩效综合评价结果分析29第5章结论30参考文献31至32第一章简介1.1研究背景及意义随着全球市场竞争的日益激烈，产品生命周期的不断缩短，信息技术的飞速发展和电子商务的迅猛发展，随着客户期望的逐渐提高，它不同于以往的“横向整合”。“垂直整合”的管理模式。从供应商到制造商再到分销商，最后到消费者群体，形成了一条“链条”。由于相邻的合作企业呈现供需关系，所有企业依次连接就形成了供应链。供应链上的合作企业必须做到同步、协同运作，这样才有可能使供应链上的所有企业受益。在经济日益全球化的今天，传统意义上的企业之间的竞争将崩溃，供应链与供应链之间的竞争将逐渐进入历史舞台，成为经济全球化条件下企业之间竞争的主流趋势。众所周知：一般技术的企业，采购成本比例在30%-80%之间；对于高新技术产业企业，采购成本比例一般为10%-30%；对于成熟多年的简单技术，采购成本比例可能高达90%。在发达国家，原材料采购成本一般占一个产品单位成本的40%-60%，大型汽车制造商的外购件成本占销售额的50%以上，质量的30%问题和80%的产品交付时间问题是由供应商引起的。供应商的选择成为同类厂商竞争的王牌。供应商在交货、产品质量、交货期、库存水平、产品设计等方面的质量都影响制造商的成功。此外，供应商是整个供应链的“源头”和关键环节。他们处于企业供应链的顶端。如果供应链最上游出现问题，下游再努力也很难做到最好。出色的。因此，供应商绩效评价是供应链整体绩效评价的首要问题，对供应链的绩效有着非常重要的影响。1.2国外研究现状1.2.1供应链研究2014年，Nana对基于中断风险的弹性供应链进行了研究。随着科技的飞速发展，供应链中断风险发生的频率越来越高，供应链中断风险的管理逐渐成为学者和企业关注的焦点，如何有效规避风险、减少损失已成为人们真正关心的问题。本文从提高供应链弹性的角度来处理供应链中断的风险。首先明确供应链弹性的概念，然后分析供应链的弹性、稳健性和柔性。最后提出了提高供应链弹性的措施。2014年，王福生、王磊对基于期权合约的乡镇中小型农资超市二级供应链进行了研究。-超市合作，本文分析了我国农产品超市的现状，提出农民到乡镇中小超市采购期权的合同模式，减少中间流通环节，实现双赢并给出了改善供应链应满足的期权合约参数。1.2.2制造企业供应商绩效评价研究易庆峰在2007年的论文中主要研究了汽车制造业敏捷供应链的绩效评价。本文基于现代制造业发展研究基地，采用模糊层次数学方法设计了一套汽车制造企业敏捷供应链绩效评价模型。满意度、供应链敏捷性、供应商关系、供应链创新发展能力和财务价值是五个主要衡量指标，每个指标具体形成多层次的评价指标体系，是汽车制造企业的敏捷供应链。绩效评估和管理决策提供了强有力的理论工具。最后，该模型还用于模拟和测试我国某汽车制造供应链的敏捷性，得到综合评分和改进建议，验证了评价体系的合理性和可操作性。国瑞，易庆峰2008基于模糊综合评价法的汽车制造敏捷供应链绩效评价研究。文章介绍了汽车制造业供应链形成的背景，分析了汽车制造业建立敏捷供应链的必要性，设计了一套适合当前汽车制造业的敏捷供应链绩效评价体系。根据汽车制造业供应链的现状。最后，运用模糊综合评价法对汽车制造业敏捷供应链的绩效进行实证评价。结合企业实际情况，验证了本绩效评价指标体系的有效性。2012年，关鲁奇在硕士论文中对省级装备制造企业的经营情况进行了绩效评价研究。介绍了本文研究的背景、目的和意义，提出了装备制造企业的内涵和特点，详细论述了省级装备制造企业的现状和发展趋势，提出了内涵和主要研究方向。装备制造企业的经营要点。功能目标、构成要素及判断其合理性的主要标志。1.2.3层次分析法（AHP）在供应商绩效评价中的应用研究曾立雄、晏子刚、朱强于2007年提出利用层次分析法建立运输服务商选择的评价决策模型。层次分析法为在第三方物流服务商中选择综合指标最好的供应商提供了可靠依据，增加了决策的科学性。2009年，方盛研究了A公司供应商的选择和评价。首先，这里的A公司是一家澳资企业，主要从事轨道交通空调设备的制造和设计，主导产品是客车空调。-空调和地铁空调。他的观点是，在供应链管理的条件下，关键是要根据企业的实际情况建立一套全面合理的供应商选择评价体系，然后通过科学的评价方法选择和评价最优供应商。并在文中采用层次分析法（AHP），并说明了原因。2013年，何曼辉、卢琳主要研究物流供应商的选择与评价。针对传统熵值和熵权计算公式的不足，提出一种改进的熵权计算公式。将样本自身产生的熵权进行组合，并以一定的方式混合该权重作为不确定属性的权重，采用层次分析法（AHP）。2011年，董明旺和周志龙针对传统供应商选择流程的不足，提出在VB环境下设计供应商选择评价系统。采用层次分析法对供应商选择问题进行定量和定性分析，可以改进决策。操作员的效率和准确性。2010年，Heng提出了将层次分析法（AHP）和模糊评价法相结合的供应商评价方法，用层次分析法确定评价体系中各指标的权重，用模糊评价法对模糊评价法进行评价。指标，然后应用加权综合法。综合算法权重和模糊矩阵，最终得到各个供应商的最终评价值。严、聂庆、袁庆达在2008年指出，逆向物流如果采用与顺向物流相同的仓储配送模式，将难以实现成本效益。本文引入了一个新概念：CollectorManagedInventory（CMI），建立了一套CMI供应商评价指标体系。结合实例，建立了基于ANP理论的选择模型，并采用决策软件SuperDecision对其进行求解。求解过程表明，应用ANP方法筛选候选企业，解决了评价指标中层因素的交互作用和不同层级之间的反馈问题，有助于决策者做出简单有效的决策。决定。1.2.4绩效评价指标体系在供应商绩效评价中的应用研究2004年，桂春，从东，朱龙，他们对供应链绩效评价的指标体系和评价方法进行了研究。本文在综合分析现有SCM评价指标体系的基础上，初步建立了一套适合我国SCM绩效评价的指标体系。同时，给出了单片机性能评价的多层次动态模糊综合评价方法。梁、齐、马荣国2007年研究了农村公路绩效评价指标体系的构建方法。他们根据价值-目的-目标-标准和指标的逻辑思维提出了指标构建方法，分析了当今社会主流价值观与农村道路所体现的价值观的对应关系，确定了6个评价领域。结合全市农村公路建设项目，推导出全市农村公路绩效评价指标体系。2004年，志祥开展了敏捷供需协调的绩效评价指标体系研究。通过对供应链敏捷响应策略的分析，结合企业实际调研，根据物流协同、信息流协同、资金流协同和工作流协同四大领域供需协同，实现敏捷供需协同。建立了基于敏捷供应链管理的需求协调性能。建立了分级评价、分类考核的多指标绩效指标体系，并对各项指标建立了相应的量化计算方法。建玲，戴松2012共性技术联盟绩效评价指标体系研究。本文基于层次分析法，结合TOPSIS思想，构建满意度评价模型，对共性技术联盟的运营绩效进行评价。孟建峰、梁雷宁2014年研究了基于BSC的矿山建设项目绩效评价指标体系设计。传统的矿山建设项目绩效评价主要基于质量、安全、进度、成本等简单评价，评价指标单一，缺乏系统性。针对项目的特殊性，设计了矿山建设项目管理的高性能战略地图，并在此基础上构建了矿山建设项目绩效评价指标体系，实现战略与绩效评价的有效衔接，促进矿山建设项目管理绩效的提高。提升。1.2.5总结从以上回顾和分析可以看出，国外专家对供应商绩效评价进行了大量的理论和实践研究，取得了丰硕的成果。但由于我国基于供应链的供应商绩效评价实践研究起步较晚，大多仍停留在理论分析阶段。因此，本课题将重点分析基于供应链的供应商绩效评估问题，以期为AOSmith的供应商绩效评估和未来发展做出贡献。1.3研究内容与思路图1技术路线图1.基于供应链的供应商管理理论研究查阅文献，完成基于供应链的供应商管理概念定义研究，完成供应商选择评价的理论研究；在此基础上，对基于供应链的供应商关系和质量管理进行了更深入的探讨。A.O.Smith公司供应商绩效指标体系构建研究在对AO史密斯公司现状研究的基础上，结合供应商绩效评价指标体系的构建原则，完成了供应商绩效评价指标体系的确定；各指标权重的计算是借助层次分析法完成的。3.一个。欧。史密斯公司供应商绩效模糊评价基于模糊TOPSIS方法，结合层次分析法得到的指标权重，完成对供应商绩效的综合评价。第二章基于供应链的供应商管理基本概述2.1基于供应链的供应商管理的意义供应商是指为大型企业提供生产所需的机器、设备、原材料等产品的企业。供应商既可以作为独立的生产企业，也可以作为一流的分销企业。在供应链中，供应商扮演着非常重要的角色。它们为企业的生产提供必要的资源和原材料。供应商的经营业绩将直接影响企业的生产经营，会影响企业产品的生产质量。、产品交货时间和交货期、库存水平和客户满意度等，直接关系到整个供应链的绩效。从微观上看，供应商管理就是对供应产品的供应期、价格、质量的管理；从宏观上看，供应商管理还涉及对原材料市场的分析、调查、选择和评价。并有效利用供应链，实现供应商与企业的互惠互利关系。宏观上，本研究讨论的供应商管理是指对供应商进行选择、分析、评价、开发和控制的一系列管理活动。企业供应商管理将极大地影响企业对生产资料的获取水平，能够对生产所必需的生产资料进行良好的管理和控制。供应商管理对企业的重要性主要体现在技术层面和战略层面两个方面。首先，在技术层面，供应商管理可以有效提高企业的库存效率，控制或降低企业的采购成本，提高企业生产的产品质量，缩短产品的交货期。其次，在战略层面，供应商管理可以将企业有限的资源与供应链中的资源进行合理的配置，从而增强企业参与市场竞争的综合实力，进而促进一体化、大型化。企业规模化发展。总而言之，企业在实施供应商管理时需要解决的主要问题包括：（一）开发潜在供应商；（2）维护和发展与现有供应商的良好关系，与优质供应商建立长期战略合作伙伴关系；（三）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；（四）以最低成本获得产品或服务；(5)确保供应商提供最好的服务和及时的交货。判断一个企业供应商管理水平的高低，评价标准是在供应链中，企业能否主动出击，获得可持续的竞争和发展优势，能否采取措施促进供应链的可持续发展.2.2基于供应链的供应商选择评价对供应商的评价根据企业起始时间点的不同分为两种情况。一是在确定企业供应商之前对供应商进行评估，目的是在评估的基础上确定合适的供应商。;另一种是供应商确定后，企业在与供应商合作的过程中，对供应商的业绩进行评价，其目的是促进供应商提供更好的服务。本文中的供应商评价指的是第一种情况。根据企业对供应商的具体要求和期望，结合供应链的具体情况，考察候选供应商的管理能力和技术水平能力，并对相关因素进行评价。在评估的基础上，采用科学合理的方法，确定最适合企业发展的供应商，并与之建立供应链下的合作关系，从而提高企业的核心竞争力，最大限度地提高企业的竞争力。企业的利益。2.3基于供应链的供应商动态管理供应商动态管理主要基于对供应商的综合评价，调整供应商评级，对供应商提供正负激励，以保持供应商团队活力，提高供应商竞争力，优化供应商。整体构成。供应商动态管理一般以供应商评价为基础。每日评估与定期评估相结合。供应商选择评价指标用于综合评价供应商。可以获得不同的供应商分数，并将供应商划分为不同的级别。，对供应商采取不同的激励措施，实现对供应商的动态管理。此外，还可以强化供应商的质量理念，积极提升服务水平。有学者认为，要坚持供应商可进、可退的原则，对已纳入的合格供应商进行定期动态评价，确保合格供应商的动态绩效。善良。树立与供应商长期合作的理念。在选择和评估供应商时，选择和维护具有高竞争力和增值率的优质供应商。因此，在供应商选择和评估后，鼓励有进步的供应商。对落后供应商进行必要的处罚。目前对供应商进行动态管理的主要方法有淘汰激励、订单激励、价格激励和信誉激励。通过对供应商的综合评价，建立供应商动态管理体系，实现供应商动态管理，优胜劣汰，保持高素质的供应商团队。2.4基于供应链的供应商关系管理2.4.1基于供应链的供应商关系管理概念SRM是供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement）的缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理是用来改善与客户的关系一样，是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。即如何与供应链上游企业实现紧密联系和协同运作，如何经济准确地获取最佳战略资源，如何与他们形成长期稳定的战略合作伙伴，使供应商及其资源可以更有效地参与设计、制造甚至将自己的产品投放市场的过程，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和上市的周期。目前，理论界对供应商关系管理的概念尚未达成共识。这主要是因为供应商管理在实践中发展迅速。从传统的竞争关系到现代的竞争合作关系，企业在关系管理方面有了很大的创新。.针对这种情况，笔者在前文分析的基础上，将其定义为：供应链核心企业为了更好地满足用户需求，通过买卖双方资源整合，实现整体供应链。有竞争力的优势。最大限度地降低竞争力和成本，与供应商建立长期稳定的合作关系，并采取一定的手段（电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术）来维持和发展这种关系，实现双赢管理模型。事实上，它是以“扩大合作互利伙伴关系，共同开发扩大市场份额，实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。2.4.2基于供应链的供应商关系管理内容1.供应商信息供应商关系管理的建立涉及广泛的基础信息，如：供应商当前、过去、潜在的基础信息（规模、组织结构、人员素质、联系方式、地址、人流量）；相关供应品种、价格、质量、周期等；供应状态和历史数据，实际采购和供应的详细记录；潜在供应品种、能力等；审核、评估和改进记录；重要通讯、事件处理（如联系、退货、争议等）记录；双方合作项目、未来发展规划；双方交换的文件（如合同、变更、设计材料、质量标准等）；供应商的相关策划安排、设计状态、进度等信息；状态趋势预测等。传统的企业管理系统（如MRPH开发的很多ERP系统）虽然包含了供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，无法完全支持复杂完整的管理功能。供应商关系管理系统首先要完善对上述基础信息的管理。2.关系与沟通关系和沟通，包括人与人之间和组织之间，这不仅是对相关对象相关信息的系统管理和应用，还包括各种沟通渠道（如各种基于网络的新型沟通/互动、电子邮件、实时通讯、视频会议、远程群工作等）直接集成和支持对业务、事件、计划等进行跟踪和管理。在供应商关系管理系统中，这些功能不一定独立实现，而是结合相应的企业信息系统。三、业务流程及业务类型除了传统的采购业务外，供应商关系管理还需要关注与供应商相关的所有操作，如供应商的选择和评估、战略伙伴关系的建立和协调、共同发展计划、直接参与供应商设计过程等。，建立有效的沟通方式和渠道，事故处理程序等。近年来的趋势是，买方作为“客户”越来越多地参与到供应商的业务流程中，例如，通过建立以信息技术为基础的业务模型，使两者之间的供需业务就像一个公司的生产计划和业务流程。交货安排同样及时高效，甚至将买方的原材料仓库与供应商的成品仓库结合起来。供应商关系管理系统的基本目标之一是将企业部门的工作流与供应商的工作流直接连接起来，从而直接处理两者之间的综合业务，形成一个高效的业务流程，跨越组织的边界。4.项目管理与供应商合作的一种简单方法是直接购买。如今，典型的供需合作往往不仅限于单纯的采购和供应，还包括以项目形式提供服务，合作开发/开发产品或服务项目，甚至指导和协助供应商进行改进计划.项目，如设计开发等。因此，供应商关系管理包括项目和项目管理的功能。5.决策管理和支持业务决策的两个最基本要素是数据和规则。供应商关系管理系统应提供准确、及时、充分的数据和分析方法，有效地执行和管理企业制定的规则，使决策更加有效、透明和易于控制。6.信息技术与供应商的电子数据交换（EDI）是供应商关系管理系统所追求的基本功能。企业的CRM和SRM应包括支持标准化数据交换和业务规则的接口功能。两者分别接入上下游合作伙伴系统，形成完整的、企业间一体化的SCM管理系统。对所谓“B2B”电子商务的一种操作解读。对于产品简单、供应关系简单的小企业，供应商关系管理的难度可能无法充分体现，而对于产品构成复杂的大企业，尤其是注重竞争优势和品牌营销策略的企业，往往需要合作与大量分散的供应商建立长期合作关系。这时，一个动态更新、完全共享、支持地域分散应用和协同工作，并能提供各种统计分析、信息挖掘或计划项目管理、业务规则管理和决策支持工具的供应信息系统可以帮助业务人员各级人员都可以快速准确地了解他们做出决策或有效响应所需的信息。2.5基于供应链的供应商质量管理2.5.1基于供应链的供应商质量管理理念供应商质量管理是指在规定的绩效范围内满足或超过现有或未来客户期望或需求的能力的管理。在供应链环境下，供应商质量管理存在较大差异，主要体现在以下几个方面：(1)企业开展供应商质量管理的出发点是供应链的有效性。供应链核心企业应立足供应链全局，对供应商质量进行监督和控制。产品的开发阶段是对其质量进行有针对性的监督和控制，利用质量信息管理系统进行有效的质量监督和评价。(2)质量管理应以供应商为中心。供应商提供的服务和过程产品的质量是评价供应商质量的主体。核心企业不必对供应链供应商质量管理中的所有生产过程进行监控，但必须把握关键关键环节，尤其是影响产品质量的过程、供应商提供的服务以及最终产品的质量。(3)供应链中各供应商之间不存在隶属关系。每个供应商都是一个相对独立的经济实体。供应链中各企业之间关系的建立是以合同或战略合作为基础的。关系，并就质量问题相互签订协议或合同，以控制质量问题。合作企业之间发生质量纠纷的，可以通过合同约定诉诸法律，也可以协商解决。(4)在地理位置上，不同供应商具有地点分散的特点，难以对供应商质量进行有限的管控，需要借助电子信息技术和互联网技术与质量管理对接信息系统其各个企业，从而进行有效的质量沟通，从而增加供应商服务的成本。(5)企业面临的供应链环境是一个动态的环境。市场环境、客户需求和企业所面临的生产经营环境都在不断变化，这就需要供应商有时间做出反应。改变质量问题的能力要求企业建立灵活的质量管理体系。在供应链供应商的质量管理过程中，企业应与供应商建立长期稳定的战略合作关系，实现信息资源共享、风险共担。企业间共同解决问题、共担风险的重要性，也强烈体现在供应商质量管理的思想中。2.5.2提高供应商质量管理水平的措施企业有责任协助供应商不断提高质量管理水平，以实现供应商质量管理目标。在此过程中，应考虑以下几个方面：(1)缩短交货时间。企业非常重视供应商供货的准时性，在一定程度上甚至超过了价格的考虑，因为它直接关系到企业的整体经营。督促供应商缩短从下单到交货的时间，让企业能够越来越快地响应客户需求，这也是所有供应链质量管理企业共同关心的问题。(2)压缩产品成本。通用电气总裁杰克·韦尔奇曾说过：“企业将不可避免地被淘汰，如果它们既不能达到世界上最高的产品质量，又不能达到世界上最低的价格。”因此，优质的供应链质量管理水平应该体现在帮助企业实现利益最大化的能力上，这就需要企业采取措施帮助供应商降低产品成本，并与他们形成良好的合作伙伴关系。（3）不断提高供应商的交货质量。企业实施供应商质量管理，其期望达到的最根本目的是获得高质量的交付产品，进而获得最终客户对企业的认可。企业生产优质产品的先决条件是保证供应商质量管理的高水平。但是，在质量管理过程中，很多企业认为实现最佳供应质量可能会导致成本增加，从而只有提供的产品符合材料规格表的要求。据质量管理专家菲利普·克罗斯比（PhilipCrosby）介绍，在实施供应商质量管理的过程中，超过50%的产品质量问题案例是由供应商的产品责任造成的。此外，制造商基本上将一半以上的销售额用于购买原材料进行生产。因此，加强供应商质量管理，对保持产品质量稳定，提高产品质量非常重要。与生产企业的质量管理相比，供应商的质量管理有很大的不同。供应商不属于企业，但企业必须管理供应商。供应商是供应链中的一个节点，是生产企业的上游企业，因此企业在对供应商实施质量管理时，只能对关键过程进行管理和监控，把握影响产品质量的关键点。第三章AO史密斯供应商现状及问题3.1AO史密斯供应商基本情况介绍3.1.1AO史密斯公司简介美国AO史密斯公司是一家拥有140年辉煌历史的跨国公司，总部位于美国威斯康星州。它是将创新技术和节能解决方案应用于产品并销往世界各地的全球领导者。凭借领先的技术、优质的产品和完善的服务，已成为北美最大的家用和商用热水设备和锅炉制造商。AOSmith是一家在纽约证券交易所上市的公司（代码AOS）。1936年进入热水器生产领域。2013年，公司全球营业额21.5亿美元，全球员工近1.14万人。目前，它在全球8个国家拥有21家工厂。AO史密斯热水器及供暖系统以其卓越的品质和完善的服务赢得了众多消费者的青睐，广泛应用于全球肯德基和麦当劳连锁店，并被美国政府指定为所有驻外外交机构.大厅。AO史密斯（中国）热水器是美国AO史密斯公司于1998年在经济技术开发区投资设立的全资公司，包括新开的全球超级产研基地，总投资180万美元。AO史密斯在中国建立了集研发、生产、销售、服务为一体的完整现代化管理体系。其产品涵盖家用和商用两大领域：家用产品包括电热水器、燃气热水器、净水器、空气源热泵热水器、采暖炉、中央家用热水器、中央家用净水器等九大类、软水器和太阳能热水器。商用产品包括热水器、采暖锅炉和净水器三大类。3.1.2供应商的生产业绩3.1.3供应商技术表现3.1.4AO史密斯供应商评价存在问题分析AOSmith对供应商的评价有一定的标准，用于实际的采购工作。但是，分析上述AOSmith供应商评价现状，结合AOSmith供应链的具体情况，可以看出AOSmith供应商评价还存在一些问题，主要包括：1）对供应商的评价应只考虑AOSmith自身利益，很少考虑AOSmith与供应商的合作关系。2） 在对供应商进行评价的过程中，AOSmith往往根据主观和经验对供应商进行评价，尤其是评价过程中供应商提供的“价格”、“质量”等指标。不合理的把握导致了AO史密斯公司在采购工作和生产工作中出现了一些问题。3）对供应商的评价指标单一，仅限于“价格”、“质量”等少数指标，没有“交货和时效”、“生产管理水平”、“交货灵活性”等评价指标”等。这些指标的缺失导致对供应商的评价不完整，不利于合作实施过程中AO史密斯生产活动的顺利开展，造成AO史密斯库存压力过大。最后，在对供应商进行评估的过程中，供应商的供应灵活性没有得到充分的评估，导致AOSmith的库存负担过重。第四章AO史密斯供应商绩效指标体系建设4.1供应商绩效评价指标体系构建原则构建一套完整的评价指标体系是一项复杂的系统工作，涉及供应商的诸多方面，关系到供应商评价结果的有效性。在构建评价指标时，应遵循以下原则：（一）全面系统性原则。供应商评价指标体系要能够充分反映供应商的综合实力，指标要具有代表性，指标不能重叠，一级指标和二级指标要系统化，与总体目标保持一致,这样就可以实现一个全面的系统。判断供应商的实力和表现。(2)实用简单的原则。评价指标最终将用于评判企业。一定要实用简洁，指标要突出，各指标之间要有明显的重要性差异，对指标的描述要清晰简洁，评价标准的设计要科学合理，具有可操作性。并且易于量化。(3)动态发展原则。各行各业的供应商差异很大，不同的公司注重评估和招标。没有一套可以覆盖所有公司的评价指标。因此，指标必须具有动态发展的特点。针对不同的产品，可以灵活改变评价指标，灵活应用评分标准。(4)定性与定量相结合的原则。供应商评价过程本身就是采购相关人员根据评价指标运用自己的知识和经验，对评价对象进行主观认识和客观衡量的过程。因此，可以将评价指标定性和定量相结合，最大限度地提高评价专家的评价效率。4.2供应商绩效评价指标体系的确定本文参考文献得到如图2所示的供应商绩效评价指标体系。指标体系分为两层。第一层是主方向。本文从敏捷性、适应性和协调性方面构建了指标体系。第二层为具体影响指标，包括：=1\*GB3①产品生产交付能力、=2\*GB3②信息网络技术能力、=3\*GB3③产品设计能力、=4\*GB3④市场能力、=5\*GB3⑤企业协同能力、=6\*GB3⑥风险控制能力等6个子指标。具体来说，=1\*GB3①产品生产和交付能力，交付是指产品经检验检测符合验收标准后，提交客户验收的过程。交付给客户的产品在交付给客户验收前，应进行检验和测试，使其符合验收标准。交货时应提供按要求签署的产品合格证书和相关检验检测结果，以及故障排除情况等文件；如有必要，还应提供最终产品技术状态变更的实施。交付的产品必须被客户接受，并按要求提供有效的技术文件、配套配件、测量设备等保障资源。这里所说的产品生产和交付能力，主要是根据供应商在上述前提下的产品生产完成和交付情况，以及公司对市场供需突变的适应能力指标。=2\*GB3②信息网络技术能力。信息网络技术能力以互联网为基础，以大规模定制理念为导向，以全新的供应链管理模式和前沿的信息网络技术为手段，逐步实现供应链敏捷路线。它是表征供应商对信息网络呈现的快速处理能力的重要指标。=3\*GB3③产品设计能力，反映了供应商应对复杂多变的市场需求的能力。通过对不断变化的客户需求和市场动态的及时了解和前瞻性预测，合理配置和使用企业资源。，成功设计产品和供应链，以实现随时间和地点的动态响应。=4\*GB3④市场能力，市场能力是供应商维持和扩大市场的能力。在满足核心企业需求的基础上，要保持较高的市场占有率和成长性，跟踪市场关键趋势，洞察市场结构变化。同时，利用各种信息渠道，不断占领新市场。=5\*GB3⑤企业协同能力，简而言之，企业协同能力是建立在企业之间信息一致的前提下，供应链环节各环节的联合协作能力。=6\*GB3⑥风险控制能力是指控制和解决供应链部门和外部不确定性给整个供应链成员企业造成的损失的能力。图2供应商绩效评价指标体系4.3供应商绩效评价指标权重计算4.3.1层次分析法介绍1.构建判断矩阵在层次分析法中，为了量化所做的判断，这些判断通过引入一个合适的尺度（通常采用1-9的尺度方法）以数值的形式表达，并在这个层次结构中相关因素之间的关系重要性成对比较，写成判断矩阵，最后通过计算其最大特征根对应的特征向量得到每个因子相对于目标的权重系数。表1规模Fi相对于Fj同样重要稍重要重要的很重要极其重要ij_13579如果重要程度在上述标准之间，则给出2、4、6和8分。如果将Fi和Fj进行比较得到aij，则Fj和Fiaji的比较值=1/aij，判断矩阵的对角元素（与自身比较）aij=1(i=j)。因此，判断矩阵A的一般形式为：2.确定权重系数权重系数的确定可以通过一般公认的求和法来确定，权重系数向量对应影响因子向量，(1)在3.一致性检查在实际应用中，并不要求判断矩阵具有完全的一致性，而往往只要求判断矩阵的一致性是可以接受的。因此，只需要检查判断矩阵是否具有令人满意的一致性即可。这里引入一致性比CR作为检验指标：(2)式中,,为判断矩阵的最大特征根,即RI为随机一致性指标,为判断矩阵中元素完全随机时的一致性指标,与n阶有如下关系判断矩阵：表2RI与判断矩阵阶n的关系订单n123456789RI0.000.000.580.901.121.241.321.411.45当CR小于0.1时，认为判断矩阵具有满意的一致性；否则，需要对判断矩阵中的元素进行适当调整，使其具有令人满意的一致性[11]。4.3.2层次分析法计算过程及结果根据网购满意度影响因素指标体系，可通过专家评价对各影响因素进行比较判断，分别构建判断矩阵。(1)第一层影响因子RRi(i=1,2,3)(2)第二层影响因素Ri-Rij(i=1,2,3;j=1,2,3,4)设计情况-安全比较矩阵：产品质量-服务态度比较矩阵：企业形象-审查和评级比较矩阵：分别计算响应比较矩阵的权重向量、最大特征值和特征向量，并进行一致性检查。结果如表3-6所示。表3第一层影响因素比较矩阵的计算结果一个乙1乙二_B3_W乙11570.7235乙二_1/5130.1932B3_1/71/310.0833得到的最大特征值=3.0658，一致性指数=0.0567<0.1，检验通过。表4产品生产交付能力-信息网络技术能力比较矩阵计算结果乙1C1C2WC1150.8333C21/510.1667得到的最大特征值=3.5068，一致性指数=0，检验通过。表5产品设计能力-市场能力比较矩阵计算结果乙二_C3__C4WC3__11/30.2500C4310.7500得到的最大特征值=3.5068，一致性指数=0，检验通过。表6企业协作能力-风控能力比较矩阵计算结果乙二_C3__C4WC3__11/30.2500C4310.7500得到的最大特征值=4.2444，一致性指数=0.0905<0.1，检验通过。经过层次分析法计算，各指标的权重和排名如表7所示。产品质量、服务态度、设计情况、安全性、企业形象等指标的排名如表7所示。供应商绩效评价指标重要性排名表指数象征重量种类产品生产及交付能力R110.6021信息网络技术能力R120.1213产品设计能力R210.0485市场力量R220.1452企业协同R310.0216风控能力R320.0624第五章AO史密斯公司供应商绩效模糊评价4.1模糊TOPSIS方法介绍步骤1：构造语言变量及其对应的三角模糊数本文采用模糊语义词来表示决策成员对评价指标权重和指标值的模糊描述，定义了两组模糊语义词，即非常不重要、不重要、中等重要、重要、非常重要且非常差、差、一般、好、非常好。这些模糊语义词都有对应的三角形模糊数，如图所示。表8三角模糊数对照表模糊级别索引权重模糊语义词索引值模糊语义词三角模糊数1非常不重要非常不满(0,0,0.25)2不重要不满意(0,0.25,0.5)3中等重要一般来说(0.25,0.5,0.75)4重要的满足(0.5,0.75,1)5很重要非常满意(0.75,1,1)第2步：构建决策矩阵如果有K个决策者进行群体决策，有I个供应商方案，有J个方案评价指标，则表示决策者对方案指标的模糊评价，用三角模糊数的形式表示=().同时代表决策者对供应商计划评价指标权重的模糊评价，用三角模糊数=()的形式表示。在所有决策者评价的基础上，通过公式（1）和公式（2）计算出指标的模糊权重和指标方案的模糊评价值。(1)(2)那么决策矩阵为,这里的sums都是用模糊语义词来描述的，可以用三角模糊数来表示，即sums。第3步：规范化决策矩阵如果是模糊数，则归一化值为：(3)表示收益准则中模糊数的最小端点值(4)表示基于成本的标准中模糊数的最小端点值第4步：计算加权归一化矩阵(5)第五步：确定模糊正理想解和模糊负理想解(6)(7)采用质心去模糊法判断模糊数的大小，根据式(8)得到模糊数的大小，对其进行排序，确定模糊正理想解和模糊负理想解。(8)第六步：计算每个候选解与模糊正负理想解之间的汉明距离(9)(10)其中和可以通过两个模糊数的欧几里得距离公式得到，如公式（11）和（12）。(11)(12)Step7：计算与模糊正理想解的相对接近度并排序(13)表示候选解与模糊正理想解的相对接近程度。值越大，解越接近模糊正理想解，即解的优先级越高。4.2供应商绩效综合评价本次评价选择的AOSmith的三个供应商分别为A、B、C。基于上述AHP方法计算指标权重，并借助模糊TOPSIS完成三者的评价和排名。以下内容为解决上一段提出的问题，解决过程安排如下：第1步：使用AHP计算指标权重。第2步：决策者使用语言判断变量（如表2所示）来评估根据每个指标得分并在表4中显示的供应商。第三步：将语言评价（如表3和表4所示）转化为三角模糊数的模糊决策矩阵，确定各准则的模糊权重。加权标准化模糊决策矩阵的构造如表5所示。表9决策者在所有条件下对三个供应商的评分供应商决策者R11R1221_22_31_32_S1E1455334E2455333E3445434E4444433S2E1334545E2344534E3434534E4334434S3E1334453E2234542E3344543E4245442表10模糊加权归一化决策矩阵S1S2S3R11(0.31,0.66,1)(0.20,0.49,0.81)(0.08,0.33,0.63)R12(0.21,0.33,0.5)(0.26,0.52,1)(0.25,0.47,0.83)R21(0.43,0.82,1)(0.35,0.71,1)(0.35,0.71,1)R22(0.09,0.35,0.63)(0.47,0.88,1)(0.43,0.82,1)R31(0.14,0.41,0.75)(0.18,0.46,0.81)(0.32,0.66,1)R32(0.12,0.35,0.71)(0.18,0.46,0.81)(0.04,0.21,0.51)第四步：确定正负理想解：A+={(0.31,0.66,1),(0.21,0.33,0.5),(0.43,0.82,1),(0.47,0.88,1),(0.32,0.66,1),(0.18,0.46,0.81)}A-={(0.08,0.33,0.63),(0.26,0.52,1),(0.35,0.71,1),(0.09,0.35,0.63),(0.14,0.41,0.75),(0.4,0.21,0.51)}步骤5：计算可匹配拖车与正负理想解的距离，分别如表11所示。表11距离计算D+D-D++D-S11.311.482.79S21.261.532.79S31.531.262.79第6步：计算每个供应商的接近度