企业核心流程基本管理课件

目录第一讲认识流程第二讲什么是流程再造第三讲如何建立流程管理体系第四讲企业核心流程的优化策略第五讲流程管理的基本工具第六讲流程再造的步骤10/17/20221目录第一讲认识流程10/15/20221企业核心流程基本管理10/17/20222企业核心流程基本管理10/15/20222第一讲认识流程10/17/20223第一讲认识流程10/15/20223一、什么是流程ISO9000——流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。迈克尔.哈默——把一开或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。约翰逊——流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出。流程的核心：客户导向+企业价值最大化10/17/20224一、什么是流程10/15/202241、流程的基本模型输入输出作业活动增值活动非增值活动信息资金物资信息资金产品和服务物资供应商流程执行者顾客投入产出10/17/202251、流程的基本模型输入输出作业活动增值活动信息信息流

产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政2、常见的四种流程类型10/17/20226产品开发订单获得订单履行基础建设四种流程功能监控目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。.内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”.整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。.动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。.层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。.结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。二、流程的特点10/17/20227二、流程的特点10/15/20227三、流程的增值流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值”活动与“非增值”活动之分。哈默——客户愿意付费的就是“增值”的。例如：为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。10/17/20228三、流程的增值例如：10/15/20228四、流程管理根据企业战略，采用信息技术等手段，围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运行，并定期与不定期的进行流程优化与再造的一系列管理活动。流程实施流程管理流程设计监测与评估10/17/20229四、流程管理流程实施流程管理流程设计监测与评估10/15/第二讲什么是流程再造10/17/202210第二讲什么是流程再造10/15/202210一、流程再造（BPR）根据Hammer&Champy(1993)《企业优化》的定义，所谓流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR），是“从根本思考起，重新设计企业流程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”。1994年，美国69%、欧洲75%企业进行流程再造与优化。如：IBM公司信用卡发卡时间由7天缩短至4小时，美国运通明年节约10亿美元，……海尔2019年和2019年分别进行流程再造，……10/17/202211一、流程再造（BPR）1994年，美国69%、欧洲75%企

二、流程优化（BPI）流程优化或者业务流程改进（BusinessProcessImprovement，简称BPI）。BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Cleansheetapproach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。根据企业特点，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。10/17/202212二、流程优化（BPI）不能为了改变而改变，而要为了改进而改三、流程再造的原则1、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。2、流程执行者主导流程。3、信息集中管理和传递。4、资源一体化整合和利用。5、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立控制程序。6、流程多样化。7、建立便捷的接触顾客渠道与方式。8、从信息来源地一次性的获取信息。10/17/202213三、流程再造的原则10/15/202213四、流程再造的四要素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化合作：如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组明晰要素：如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差重新设计：如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变作业量：如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务10/17/202214四、流程再造的四要素BPR并不只是优优化合作：如明晰要素：如五、BPR与传统管理提升的区别对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式10/17/202215五、BPR与传统管理提升的区别对所有分析单位采用职能领域最示意：流程工作BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作原有流程的纠偏式的修修补补全面思考和审视全工程流程现有流程的改进建立围绕核心成本和时间的新流程

10/17/202216示意：流程BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程六、流程再造的价值通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值。时间：如订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量：如重复工作客户回报服务质量成本：如人事资本和非产品的相关材料成本保修成本10/17/202217六、流程再造的价值通过从根本上改进时间：如质量：如成本：如1第三讲如何建立流程管理体系10/17/202218第三讲如何建立流程管理体系10/15/202218流程培训落地流程战略管理流程技术管理流程组织管理流程制度管理流程稽核管理流程接口管理持续改善流程一、流程管理体系10/17/202219流程流程战略管理流程技术管理流程组织管理流程制度管理流程稽核1、战略规划2、企业价值链管理规划3、企业流程文化管理三、流程技术管理1、核心流程管理方法2、流程再造技法二、流程战略管理10/17/2022201、战略规划二、流程战略管理10/15/202220四、流程组织管理1、流程使用者2、流程决策者3、流程监督者4、流程优化者5、流程再造者五、流程制度1、流程手册2、流程表单3、流程文件10/17/202221四、流程组织管理10/15/202221六、流程稽核管理1、流程健全性2、流程有效性3、流程匹配性七、流程接口管理1、HR：KPI2、IT：ERP3、内控体系10/17/202222六、流程稽核管理10/15/202222第四讲企业流程的优化策略10/17/202223第四讲企业流程的优化策略10/15/2022231、诊断分析订单履行计划管理采购管理物流管理2、方案规划一、供应链体系流程再造策略10/17/2022241、诊断分析一、供应链体系流程再造策略10/15/202221、流程框架诊断概念----计划----开发----验证----发布----生命周期2、方案规划二、研发体系流程再造策略10/17/2022251、流程框架诊断二、研发体系流程再造策略10/15/20221、诊断分析营销信息系统市场调研客户关系管理（CRM）销售控制程序营销资源整合2、方案规划三、销售体系流程再造策略10/17/2022261、诊断分析三、销售体系流程再造策略10/15/202226第五讲流程管理的基本工具10/17/202227第五讲流程管理的基本工具10/15/202227一、企业价值链业务活动是实现企业价值增值决策流程管理流程业务流程采购运输存贮交货营销销售服务行政办公/安全保卫战略决策/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研究管理活动是为业务活动提供支撑服务决策活动是确保企业的可持续经营与发展企业的所有活动10/17/202228一、企业价值链业务活动是实现企业价值增值决策流程管理流程业务二、企业流程描绘的基本符号信息储存和传递判断、审批等决策工作任务工作开始和结束工作流向（单向）工作流向（双向）两项工作相连接跨越（两项工作不连接）——ANSI（美国国家标准学会）信息来源10/17/202229二、企业流程描绘的基本符号信息储存和传递判断、审批等决策工作三、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41、程序式岗位2岗位1岗位3岗位4岗位510/17/202230三、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41、程序式经办人部门经理出纳财务部填写报销单审批审批合格是否会计记账付款收取通过？否总经理审批通过？是否是例如：财务报销流程10/17/202231经办人部门经理出纳财务部填写报销单审批审批合格是否会计记账付节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准节点输出0010020032、节点说明10/17/202232节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准节点输出00100步骤输入流程图输出工作方法责任部门/岗位1233、简式10/17/202233步骤输入流程图输出工作方法责任部门/岗位1233、简式10四、业务流程图的编制步骤1. 确定客户需求2. 明确工作起点和终点3. 跟踪关键业务要素4. 明确部门、岗位5. 绘制流程图草案6. 流程图复核7. 确定流程图10/17/202234四、业务流程图的编制步骤1. 确定客户需求10/15/202采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货仓储部货款货物货款支付处例如：A公司的采购与货款支付流程10/17/202235采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货仓储部货采购部货款支付处仓储部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本生产/发货货物发票收货入库文件10/17/202236采购部货款支付处仓储部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本第二级流程行动1第三/四级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6五、流程树10/17/202237第二级流程行动1第三/四级流程第一级流程第二级流程第二级流程六、流程评估模型缺陷客户满意度周期投入10/17/202238六、流程评估模型缺陷客户满意度周期投入10/15/202231、投资回报率（ROI）2、流程优化项目投资收益评估模型（PREM）——7个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影响度、业务KPI、ROI%、无形收益、项目过程指标3、流程优化项目投资收益评估流程（PREP）评估计划----评估实施----评估验证----评估发布----生命周期七、流程再造的评价技术10/17/2022391、投资回报率（ROI）七、流程再造的评价技术10/15/21、步骤一：分解流程示例价值链0级流程采购1级流程市场开发资产规划工程管理运营维护资源采购自来水储运客户服务满意管理采购战略与计划采购执行采购检查内外部市场调研编制采购计划采购2级流程八、流程优化与编制方法采购改善采购计划评审/批采购计划修订供应商管理采购订单管理采购执行检查订单执行问题处理采购关键业务管理采购合同复检合同履约率管理采购订单执行问题招投标管理供应商评价体系供应商优化采购订单结案10/17/2022401、步骤一：分解流程示例价值链采购市场资产工程运营资源自来水2、步骤二：总结流程，建立流程树零级流程一级流程二级流程采购POPO-1采购战略和计划PO-1.01制定采购战略

PO-2.02制定采购计划PO-2管理供应商PO-2.01选择供应商PO-2.02管理采购合同PO-2.03评估供应商PO-3采购执行PO-3.01执行采购订单与结算储运STST-1运输管理ST-1.01制定运输战略ST-1.02制定运输计划ST-1.03调度与运输跟踪ST-2仓储管理ST-2.01制定仓储战略ST-2.02管理入库物流ST-2.03管理库存ST-2.03管理出库物流示例10/17/2022412、步骤二：总结流程，建立流程树零级流程一级流程二级流程采购3、步骤三：分析流程输入、输出、关键点，建立内部勾稽关系（一级）战略绩效内部勾稽图（一级流程）示例10/17/2022423、步骤三：分析流程输入、输出、关键点，建立内部勾稽关系（一第六讲流程再造的步骤10/17/202243第六讲流程再造的步骤10/15/202243一、流程优化与再造步骤准备可行性分析成立项目小组培训与宣传评估客户评估组织评估流程评估目标评估规划流程规划设计规划信息规划组织规划建立新流程建立组织转型员工培训绩效评估10/17/202244一、流程优化与再造步骤准备评估规划建立10/15/20224二、流程再造的准备阶段1、管理层共识，选择优化的方法（1）选择再造方法：前应式、后应式（2）高管支持（3）管理层会议2、可行性分析：（1）公司为什么要进行这项工作？（2）分析结论：目的、范围、收益、风险评估3、调研方式：访谈、问卷10/17/202245二、流程再造的准备阶段1、管理层共识，选择优化的方法10/14、成立项目小组：5-15人，中高层5、通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员加入这项工作中。6、准备阶段的成果（1）组织成员（2）可行性报告（3）表面问题收集10/17/2022464、成立项目小组：5-15人，中高层10/15/202246提出蓝图，并简要说明实施决策高级管理层(指导委员会)制定流程议题的解决方案支持技术方法指导流程再设计核心小组(PRC)流程重新设计小组(MPRT)支持专业技能资料提供部门经理实施分配职能顾问委员会(FAC)最优化方案方面的咨询流程改革家(PE)例如：成立项目组织10/17/202247提出蓝图，并简要说明实施决策高级管理层(指导委员会)制定流程1、客户评估（1）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等（2）客户满意度指标：订单交期达成率，……2、组织评估（1）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研3、流程评估（1）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法（2）评估流程的投入产出、灵活性等4、目标评估：过去的目标达成率、绩效指标达成率、……三、流程再造的评估阶段10/17/2022481、客户评估三、流程再造的评估阶段10/15/202248如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？10/17/202249如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的4、穿行测试（1）跟踪所有输入、输出（2）记录流程输入与输出时间节点（3）发现流程中的主要问题序号节点名称承担岗位接手第一时间完成时间点此项活动的关键标准是什么12310/17/2022504、穿行测试序号节点名称承担岗位接手第一时间完成时间点此项活四、流程再造的规划阶段1、流程规划（1）找出核心流程：找到与外部客户有关的流程----直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程。（2）排定优化次序：客户导向、策略导向、问题导向、先导测试（哪些流程容易成功和显效）。10/17/202251四、流程再造的规划阶段1、流程规划10/15/2022512、设计规划：（1）标杆优化法（区域、行业、企业内部）标杆指标----标杆对象----关键差距----原因分析----设计优化（2）增值分析法：判断每项流程是必不可少的吗？对满足客户要求的贡献时什么？考察投入产出和时间周期等。（3）问题分析法（IPO）：投入（I）作业（P）产出（O）分别分析问题、原因3、信息规划：表单等4、组织规划：明确责任岗位10/17/2022522、设计规划：10/15/202252人力资源二级流程优化及审核计划表二级流程负责人开始时间完成时间检查时间HR组内审核时间责任委员会审核时间项目组领导审核时间提醒时间办理情况跟催时间办理情况HR1.1-人力资源战略分析4月1日4月10日4月12日4月12日4月14日4月17日4月3日已完成4月7日

HR1.2-人力资源战略制定3月10日3月22日3月23日///////HR1.3-人力资源战略评价与修订4月1日4月10日4月12日4月12日4月14日4月17日4月3日已完成4月7日

HR2.1-人力资源政策需求调研4月1日4月10日4月12日4月12日4月14日4月17日4月3日已完成4月7日

HR2.2-人力资源政策制定4月1日4月10日4月12日4月12日4月14日4月17日4月3日已完成4月7日

HR2.3-人力资源政策评价与修订4月1日4月10日4月12日4月12日4月14日4月17日4月3日已完成4月7日

HR3.1-中长期人员规划4月1日4月10日4月12日4月12日4月14日4月17日4月3日已完成4月7日

HR3.2-年度人员计划3月10日3月22日3月23日///////HR4.1-干部调配3月10日3月22日3月23日///////HR4.2-干部考察4月7日4月15日4月17日4月17日4月19日4月20日4月7日

4月14日

HR4.3-干部述职4月10日4月15日4月17日4月17日4月19日4月20日4月10日

4月14日

HR5.1-职业发展目标确定流程4月1日4月10日4月12日4月12日4月14日4月17日4月3日已完成4月7日

10/17/202253人力资源二级流程优化及审核计划表二级流程负责人开始时间完成时如何设计未来业务流程什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？10/17/202254如何设计未来业务流程什么是行业的最佳经验？有現有功能定位未來功能定位分离集团和股份公司的财务工作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理工作重点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务优化工作通过先进的管理系统(例如：SAP)提供及時與正確的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析将工作重点向財務管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作利用现代化的信息管理系统(例如SAP)来达到生产、销售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在成本控制、应收款、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务。股份公司财务：会计核算，包括成本，销售和材料核算，应收应付款管理；资金调度，子公司现金流量和银行现金管理；预算规划；税务；销售公司财务部不独立核算，货款直接回笼到股份公司。起承上启下的作用，向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考核。向上对股份公司财务