浅谈绩效考核工具

绩效考核工具分析法：

：优势

：劣势

：机会

：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、循环规则

：制定目标与计划

：任务展开，组织实施

：对过程中的关键点和最终结果进行检查

：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目

标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生

3、5W2H法

：工作的内容和达成的目标

：做这项工作的原因

：参加这项工作的具体人员，以及负责人

：在什么时间、什么时间段进行工作

：工作发生的地点

：用什么方法进行

：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。

4、原则

S：具体的

M：可测量的

A：可达到的

R：相关的

T：时间间的

人们在在制定工工作目标标或者任任务目标标时，考考虑一下下目标与与计划是是不是化化的。只只有具备备化的计计划才是是具有良良好可实实施性的的，也才才能指导导保证计计划得以以实现。

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【特别注明：有的又如此解释此原则】

——S代表具体()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性()，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——T代表有时限()，注重完成绩效指标的特定期限。

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5、时间管理-重要与紧急

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急迫

|

不急迫

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Ⅰ

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Ⅱ

|紧急状况

|准备工作

重要|迫切的问题

|预防措施

|限期完成的工作

|价值观的澄清

|你不做其他人也不能做|计划

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|人际关系的建立

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|真正的再创造

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|增进自己的能力

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Ⅲ

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Ⅳ

不|造成干扰的事、电话

|忙碌琐碎的事

重要|信件、报告

|广告函件

|会议

|电话

|许多迫在眉捷的急事

|逃避性活动

|符合别人期望的事

|等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【】

：任务分解法（）

如何进行分解：目标→任务→工作→活动

分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成

每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通

一对一个别交流

小组讨论

分解的标准准：

分解后后的活动动结构清清晰

逻辑上上形成一一个大的的活动

集成了了所有的的关键因因素包含含临时的的里程碑碑和监控控点

所有活活动全部部定义清清楚

学会分分解任务务，只有有将任务务分解得得足够细细，您才才能心里里有数，您您才能有有条不紊紊地工作作，您才才能统筹筹安排排您的时时间表

7、二二八原则则

巴列特特定律：：“总结果果的800%是由由总消耗耗时间中中的200%所形形成的。”

按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

1、等级评评估法等等级评估估法是绩绩效考核核中常用用的一种种方法。根根据工作作分析，将将被考核核岗位的的工作内内容划分分为向相相互独立立的几个个模块，在在每个模模块中用用明确的的语言描描述完成成该模块块工作需需要达到到的工作作标准。同同时，将将标准分分为几个个等级选选项，如如“优、良良、合格格、不合合格”等，考考核人根根据被考考核人的的实际工工作表现现，对每每个模块块的完成成情况进进行评估估。总成成绩便为为该员工工的考核核成绩。

22、目标标考核法法目标考考核法是是根据被被考核人人完成工工作目标标的情况况来进行行考核的的一种绩绩效考核核方式。在在开始工工作之前前，考核核人和被被考核人人应该对对需要完完成的工工作内容容、时间间期限、考考核的标标准达成成一致。在在时间期期限结束束时，考考核人根根据被考考核人的的工作状状况及原原先制定定的考核核标准来来进行考考核。目目标考核核法适合合于企业业中试行行目标管管理的项项目。

33、序列列比较法法序列比比较法是是对相同同职务员员工进行行考核的的一种方方法。在在考核之之前，首首先要确确定考核核的模块块，但是是不确定定要达到到的工作作标准。将将相同职职务的所所有员工工在同一一考核模模块中进进行比较较，根据据他们的的工作状状况排列列顺序，工工作较好好的排名名在前，工工作较差差的排名名在后。最最后，将将每位员员工几个个模块的的排序数数字相加加，就是是该员工工的考核核结果。总总数越小小，绩效效考核成成绩越好好。

44、相对对比较法法这也是是对相同同职务员员工进行行考核的的一种方方法。它它是对员员工进行行两两比比较，任任何两位位员工都都要进行行一次比比较。两两名员工工比较之之后，工工作较好好的员工工记“1”，工作作较差的的员工记记“0”。所有有的员工工相互比比较完毕毕后，将将每个人人的成绩绩进行相相加，总总数越大大，绩效效考核的的成绩越越好。相相对比较较法每次次比较的的员工不不宜过多多，范围围在五至至十名即即可。

55、小组组评价法法小组评评价法是是指由两两名以上上熟悉该该员工工工作的经经理，组组成评价价小组进进行绩效效考核的的方法。小小组评价价法的优优点是操操作简单单，省时时省力，缺缺点是容容易使评评价标准准模糊，主主观性强强。为了了提高小小组评价价的可靠靠性，在在进行小小组评价价之前，应应该向员员工公布布考核的的内容、依依据和标标准。在在评价结结束后，要要向员工工讲名评评价的结结果。在在使用小小组评价价法时，最最好和员员工个人人评价结结合进行行。当小小组评价价和个人人评价结结果差距距较大时时，为了了防止考考核偏差差，评价价小组成成员应该该首先了了解员工工的具体体工作表表现和工工作业绩绩，然后后在做出出评价决决定。

66、重要要事件法法考核人人在平时时注意收收集被考考核人的的“重要事事件”，这里里的“重要事事件”是指被被考核人人的优秀秀表现和和不良表表现，对对这些表表现要形形成书面面记录。对对普通的的工作行行为则不不必进行行记录。根根据这些些书面记记录进行行整理和和分析，最最终形成成考核结结果。该该考核方方法一般般不单独独使用。

77、评语语法评语语法是指指由考核核人撰写写一段评评语来对对被考核核人进行行评价的的一种方方法。评评语的内内容包括括被考核核人的工工作业绩绩、工作作表现、优优缺点和和需努力力的方向向。评语语法在我我国应用用的非常常广泛。由由于该考考核方法法主观性性强，最最好不要要单独使使用。

88、强制制比例法法强制比比例法可可以有效效的避免免由于考考核人的的个人因因素而产产生的考考核误差差。根据据正态分分布原理理，优秀秀的员工工和不合合格的员员工的比比例应该该基本相相同，大大部分员员工应该该属于工工作表现现一般的的员工。所所以，在在考核分分布中，可可以强制制规定优优秀人员员的人数数和不合合格人员员的人数数。比如如，优秀秀员工和和不合格格员工的的比例均均占200%，其其它600%属于于普通员员工。强强制比例例法适合合相同职职务员工工较多的的情况。

99、情境境模拟法法情境模模拟法是是一种模模拟工作作考核方方法。它它要求员员工在评评价小组组人员面面前完成成类似于于实际工工作中可可能遇到到的活动动，评价价小组根根据完成成的情况况对被考考核人的的工作能能力进行行考核。它它是一种种针对工工作潜力力的一种种考核方方法。

110、综综合法综综合法顾顾名思义义，就是是将各类类绩效考考核的方方法进行行综合运运用，以以提高绩绩效考核核结果的的客观性性和可信信度。在在实际工工作中，很很少有企企业使用用单独的的一种考考核方法法来实施施绩效考考核工作作。

怎样在企企业里导导入六西西格玛管管理体系系

这这是非常常关键的的一个问问题。六六个西格格玛不仅仅仅包括括软件的的提升，更更关键的的在于给给员工带带来什么么样的思思想，同同时强调调人的主主动性与与团队的的精神，这这是着眼眼于全面面提高企企业竞争争力的。

六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的１％～２％。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成“预防费用”（如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。

三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。

在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。

在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。

在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。

实施六西格玛企业的成功经验与启示

根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：

第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。

第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。

第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。

实施六西格玛具体的操作方法

团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转；一种是领导人在边缘，作为普通的一员；还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。

团队在实行六西格玛时，要做到：

一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。

二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。

三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。

西格玛玛是希腊腊字母σσ，这是是统计学学里的一一个单位位，表示示与平均均值的标标准偏差差。在这这里面涉涉及到几几个概念念，六西西格码是是帮助企企业集中中于开发发和提供供近乎完完美产品品和服务务的一个个高度规规范化的的过程。测测量一个个指定的的过程偏偏离完美美有多远远。六西西格码的的中心思思想是，如如果你能能“测量”一个过过程有多多少个缺缺陷，你你便能有有系统地地分析出出，怎样样消除它它们和尽尽可能地地接近“零缺陷陷”。

在在六西格格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。

另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在１５分钟内办完，１５分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。

“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。

ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝总的缺陷数／机会×一百万分之一百万。

如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％的合格率，那么这就叫六西格玛。（ＤＰＭＯ与西格玛的对应关系如下表所示）

１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作

２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作

３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作

４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作

５西格玛＝２３０次失误／百万次操作

６西格玛＝３．４次失误／百万次操作

引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

六西格玛管理体系的特点

第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。

第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指ＩＴ行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。

第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。

第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。

六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入ＷＴＯ以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。

360度反反馈评价价，也称称为全方方位反馈馈评价或或多源反反馈评价价。传统统的绩效效评价，主主要由被被评价者者的上级级对其进进行评价价；而3360度度反馈评评价则由由与被评评价者有有密切关关系的人人，包括括被评价价者的上上级、同同事、下下属和客客户等，分分别匿名名对被评评价者进进行评价价。被评评价者自自己也对对自己进进行评价价。然后后，由专专业人员员根据有有关人员员对被评评价者的的评价，对对比被评评价者的的自我评评价向被被评价者者提供反反馈，以以帮助被被评价者者提高其其能力水水平和业业绩。

作为一种新新的业绩绩改进方方法，3360度度反馈评评价得到到了广泛泛的应用用。世界界5000强所有有的企业业都已经经采用了了这种评评价方法法。目前前，国内内的一些些企业也也开始采采用这种种评价方方法。但但是，有有一些公公司斥巨巨资进行行3600度反馈馈评价，却却收效甚甚微，甚甚至适得得其反造造成评价价者和被被评价者者关系紧紧张，给给公司带带来了不不利的后后果。3360度度反馈评评价在国国内也被被称为3360度度考核。用用词的差差别反映映了观念念的差别别。或许许，正是是这个差差别造成成了3660度反反馈评价价在中国国“水土不不服”。因此此，国内内公司在在引进、实实施3660度反反馈评价价时，一一定要特特别谨慎慎。

评评价目的的

3360度度反馈评评价的主主要目的的，应该该是服务务于员工工的发展展，而不不是对员员工进行行行政管管理，如如提升、工工资确定定或绩效效考核等等。实践践证明，当当用于不不同的目目的时，同同一评价价者对同同一被评评价者的的评价会会不一样样；反过过来，同同样的被被评价者者对于同同样的评评价结果果也会有有不同的的反应。当当3600度反馈馈评价的的主要目目的是服服务于员员工的发发展时，评评价者所所做出的的评价会会更客观观和公正正，被评评价者也也更愿意意接受评评价的结结果。当当3600度反馈馈评价的的主要目目的是进进行行政政管理，服服务于员员工的提提升、工工资确定定等时，评评价者就就会考虑虑到个人人利益得得失，所所做的评评价相对对来说难难以客观观公正；；而被评评价者也也就会怀怀疑评价价者评价价的准确确性和公公正性。因因此，当当公司把把3600度反馈馈评价用用于对员员工的行行政管理理时，一一方面可可能会使使得评价价结果不不可靠，甚甚至不如如仅仅由由被评价价者的上上级进行行评价；；另一方方面，被被评价者者很有可可能会质质疑评价价结果，造造成公司司人际关关系紧张张。

究究竟是把把3600度反馈馈评价用用于员工工的发展展，还是是对员工工的行政政管理，当当然取决决于公司司的高层层管理人人员。但但是我们们建议，尽尽量把3360度度反馈评评价用于于员工的的发展。尤尤其是当当把3660度反反馈评价价用于管管理人员员的发展展时，其其投资收收益比是是相当可可观的。

这这并不是是说不能能把3660度反反馈评价价用于对对员工的的行政管管理。但但是在这这样做的的时候，一一定要注注意事先先向员工工如实讲讲清楚。不不要在开开始评价价的时候候，告诉诉员工评评价结果果将用于于员工的的发展，而而在评价价过程中中或者评评价之后后再告诉诉员工评评价结果果将用于于对员工工的行政政管理，否否则就会会使员工工对管理理层的信信任大打打折扣。

同同时，要要调查了了解公司司内部员员工之间间的信任任程度。如如果公司司内部员员工的互互相信任任程度比比较低，最最好不要要引进3360度度反馈评评价对个个体员工工进行评评价；也也许公司司可以考考虑引进进3600度反馈馈评价对对公司的的组织文文化、组组织气氛氛进行评评价，以以帮助提提高内部部员工的的信任程程度。

问问卷设计计

3360度度反馈评评价一般般采用问问卷法。问问卷的形形式分为为两种。一一种是给给评价者者提供55分等级级，或者者7分等等级的量量表（称称之为等等级量表表），让让评价者者选择相相应的分分值；另另一种是是让评价价者写出出自己的的评价意意见（称称之为开开放式问问题）。二二者也可可以综合合采用。从从问卷的的内容来来看，可可以是与与被评价价者的工工作情景景密切相相关的行行为，也也可以是是比较共共性的行行为，或或者二者者的综合合。

目目前，市市场上常常见的3360度度反馈评评价问卷卷都采用用等级量量表的形形式，有有的同时时包括开开放式问问题。问问卷的内内容一般般都是比比较共性性的行为为。采用用这种问问卷进行行3600度反馈馈评价有有两个优优点。第第一，成成本比较较低。美美国公司司提供的的3600度评价价问卷，包包括1份份自评问问卷，111份他他评问卷卷，其价价格只有有大约2200美美元。国国内的赛赛思博公公司也提提供专业业的3660度反反馈评价价问卷和和配套的的软件，其其价位也也不是很很高。第第二，实实施起来来比较容容易。采采用现有有的3660度反反馈评价价问卷，公公司所需需要做的的事情就就是购买买问卷，发发放问卷卷，然后后将问卷卷交给供供应商统统计处理理，或者者按照供供应商提提供的方方法进行行统计处处理就够够了。但但是，这这种方法法也有其其不足，最最主要的的一点就就是问卷卷内容都都是共性性的行为为，与公公司的战战略目标标、公司司文化、具具体职位位的工作作情景结结合并不不是很紧紧密，加加大了结结果解释释和运用用的难度度，会降降低3660度反反馈评价价的效果果。

因因此，一一些公司司开始编编制自己己的3660度反反馈评价价问卷。采采用这种种方法要要求人力力资源工工作者能能分析拟拟评价职职位的工工作，抽抽取出典典型的工工作行为为，编制制评价问问卷，对对评价结结果进行行统计处处理，并并向被评评价者和和评价者者提供反反馈。采采用这种种方法所所编制的的问卷，能能确保所所评价的的内容与与公司的的战略目目标、公公司文化化以及具具体职位位的工作作情景密密切相关关，使得得评价结结果能更更好地为为公司服服务。但但是，这这种方法法对人力力资源部部门的技技能要求求比较高高，同时时其成本本也要比比购买成成熟的问问卷高。

在在实际工工作中，越越来越多多的公司司开始采采用折中中的方案案。即先先从外部部购买成成熟的问问卷，然然后由评评价者、被被评价者者和人力力资源工工作者共共同组成成专家小小组，判判断问卷卷中所包包括的行行为与拟拟评价职职位的关关联程度度，保留留关联程程度比较较高的行行为；然然后，再再根据对对职位的的分析，增增加一些些必要的的与工作作情景密密切相关关的行为为。采用用这种方方式，既既能降低低成本，同同时也能能保证问问卷所包包括的行行为与拟拟评价职职位具有有较高的的关联性性。

评价者者

在在进行3360度度反馈评评价时，一一般都是是由多名名评价者者匿名进进行评价价。采用用多名评评价者，确确实扩大大了信息息搜集的的范围，但但是并不不能保证证所获得得的信息息就是准准确的，公公正的。同同样，虽虽然匿名名评价可可能会使使评价结结果更加加真实，但但是更真真实的评评价并不不一定就就是更有有效的。

在在3600度反馈馈评价的的过程中中，受到到信息层层面、认认知层面面和情感感层面因因素的影影响，可可能会导导致所获获得的评评价结果果是不准准确的，不不公正的的。从信信息层面面来说，评评价者对对被评价价者所承承担的职职位角色色可能并并不是非非常了解解，也有有可能不不知道应应该对被被评价者者的哪些些行为表表现进行行评价，也也有可能能没有或或者很少少有机会会观察被被评价者者的行为为表现。由由于没有有掌握相相应的信信息，或或者了解解的信息息是不全全面的，会会使评价价结果出出现误差差。

从从认知层层面来说说，由于于对人的的评价是是一项复复杂的活活动，需需要评价价者正确确地获取取、储存存、提取取并集成成不同时时间段与与被评价价者所担担任的职职位、工工作业绩绩有关的的各项信信息，来来对被评评价者做做出评价价。而评评价者可可能会简简化这项项活动，只只是根据据他们对对被评价价者的整整体印象象，而不不是具体体的行为为表现来来对被评评价者进进行评价价。

从从情感层层面来说说，评价价者可能能会无意意识或者者有意识识地歪曲曲对被评评价者的的评价。为为了维护护自己的的自尊，一一般的评评价者在在评价时时，会给给自己较较高的评评价，而而给其他他人以较较低的评评价。并并且在对对自己进进行评价价时，倾倾向于把把成功归归因于自自己的能能力，把把失败归归因于外外部环境境的限制制；而对对他人进进行评价价时，倾倾向于把把成功归归因于外外部环境境，把失失败归因因于被评评价者。在在同一公公司工作作的员工工，既是是合作者者，又是是竞争者者，考虑虑到各种种利害关关系，评评价者有有时还会会故意歪歪曲对被被评价者者的评价价。比如如，可能能会给跟跟自己关关系好的的被评价价者以较较高的评评价，给给跟自己己关系不不好的被被评价者者以较低低的评价价。

由由于以上上原因，如如果不对对评价者者进行有有效的培培训，会会导致评评价结果果产生很很多误差差。为了了提高评评价结果果的准确确性和公公正性，在在进行3360度度反馈评评价之前前，应对对评价者者进行选选择、指指导和培培训。3360度度反馈评评价一般般是让被被评价者者的上级级、同事事、下属属和客户户对被评评价者进进行评价价，但是是并不是是所有的的上级、同同事、下下属和客客户都适适合做评评价者，一一定要选选那些与与被评价价者在工工作上接接触多、没没有偏见见的人充充当评价价者。即即使是这这样，也也不一定定要求所所有的评评价者对对被评价价者的所所有方面面进行评评价，可可以让被被评价者者确定由由谁来对对他（她她）的哪哪些方面面进行评评价。比比如，对对于被评评价者的的客户服服务意识识，可能能由客户户来评价价更合适适；对于于被评价价者的人人际关系系，可能能由同事事来评价价更合适适。在评评价之前前，还要要对评价价者进行行指导和和培训，让让评价者者对被评评价者的的职位角角色有所所了解，让让评价者者知道如如何来做做出正确确的评价价，让评评价者知知道在评评价的过过程中经经常会犯犯哪些错错误。在在培训的的时候，最最好能让让评价者者先进行行模拟评评价，然然