项目管理部建设规划设计方案VIP

...wd......wd......wd...工程管理部建设规划方案背景我们公司是一家界与中型和小型之间的软件企业，开展时间也只有近4年，随着公司的快速开展，在工程管理方面存在的问题也越来越突出，而工程的成败也直接影响到公司的存在和开展。因此，对工程进展标准、高效的管理是目前必须着手进展的重要工作。成立工程管理部，对公司工程进展统一规划和管理，是提高工程成功率的有效途径，也是当前软件类企业管理的趋势。目的建设工程管理方法论、总结最正确实践、知识管理、培养工程经理团队以及建设组织级工程管理体系；复制已有工程的成功经历，标准企业的工程管理标准；在工程之间进展资源优化组合、管理各工程的不安全因素、控制工程进度，提高工程收益；为各工程组织有效的技术支持、后勤支援，保持工程工作稳定性；阶段规划工程管理部作用的表达，不是一蹴而就的，需要一个循序渐进的过程，一般而言，要经历三个阶段：保证阶段――初始级保证阶段是工程管理部建设的初始阶段，主要为工程经理提供管理支持、行政支持、培训、咨询参谋、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到工程经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在工程管理部起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总汇报。本阶段部门成效表达如下：在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作利润率增加对范围变更实现更好的控制运作更加高效、有效客户关系进一步改善；能够更好地进展不安全因素识别和更好地解决问题质量提高；信息分享得到改善企业能够更好的做出决策业务量增加，企业更加具有竞争力成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商控制阶段――已管理级在这个阶段中，工程管理部拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于工程进展整体的管理和控制，保证工程的顺利执行，以实施工程目标和组织目标。这时工程管理部的工作可以包括：工程经理任命、资源的协调、立项结项的审批，工程的检查和数据分析、工程经理培训等，可独立向总经理汇报。本阶段部门成效表达如下：工程管理战略规划；工程管理参照基准的设定；工程管理指导；持续改进；问题解决热线；经历教训文档的保存；方法和标准；培训和教育；战略阶段――优化级战略阶段是工程管理部开展的高级阶段。在这种情形下，工程管理部承担着企业工程筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上〔战略理解〕和启下〔启开工程〕的双重任务。这时进展工程群管理，确保所有工程能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。本阶段部门成效表达如下：运作的标准化；公司决策，而不是部门决策；更好的生产能力规划〔即：资源分配〕；更加迅速的取得高质量的信息；消除或减少公司各门各派的数量；运作更加高效、有效；占用高级领导层珍贵时间的会议次数减少；工作优先排序更加切合实际；未来接班人的开展。按照我们公司目前的情况来分析，这个三个阶段是必须经历的。由于当前工程管理理论和工具越来越成熟，每个阶段建设过程可在2－3年内完成。部门职能工程管理部的职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。具体的职能表达在以下几个方面，其中1－5对应日常性职能，6－8对应战略性职能。从我们公司目前所处的阶段来看，目前工程管理部以执行日常性职能为主，战略性职能为辅。1.作为跨工程的信息交换与沟通平台工程之间的信息交换、共享、沟通是工程管理办公室的重要职责之一。主要包括以下几个方面：〔1〕作为组织的一个工程管理中心，对工程信息进展收集和整理，为组织进展工程组合管理和工程群管理提供工程信息交流。〔2〕提供或组织开展工程管理经历交流，提供工程管理咨询。〔3〕收集和总结工程管理的经历和教训。〔4〕建设工程管理专业人员资源库，并为工程管理实现更好的沟通和提供服务支持。〔5〕对外提供一个便于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。2.协助消除工程之间的冲突和重复劳动，优化资源配置当不同工程的任务之间发生冲突或出现重复劳动时，就需要工程管理部调整原有工程方案，将一些工程的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整方案的方法仍然无法解决工程之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的工程而去保存一个相对重要的工程。在优化资源配置方面，当某工程在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。如果该工程的闲置资源可以为其他工程使用，那么可将这个工程的闲置资源在这个特定的时间段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的工程；或者在这个特定的时间段内，在不影响现有多个工程正常进展的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保证资源的最有效使用，到达多工程管理效益的最优化。3.为工程提供培训、指导和专家意见培训指导是工程管理部的核心职责之一。整理工程报告和进展工程管理培训是工程管理部必须要进展工作。一般来说，培训必须是全面的，并随同工程管理部的其他职责一起提供。在对工程经理的帮助上，主要表达在推动人力资源部、部门主管和共同主导工程经理的职业开展方案，同时，推动部门主管、工程经理及未来的工程经理组成组织内部的工程管理协作组织。工程管理协作组织通过各种形式的讨论与交流，分享项日经理各自的成功经历。工程管理部要根据工程管理协作组织的需求和组织内部工程经理的职业开展方案，开设各种培训班，提供专业化的培训及工程经理间面对面的交流。4.提供工程的活动分析和报告工程管理部在这个方面的主要职责是收集和整理工程经历，提供应其他工程分享。通过参与各个工程的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经历，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进展工程报告这一职能又可进一步分为以下几个方面：〔1〕工程信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个工程一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此工程的信息〔工程章程〕，它包括工程的名称、来源、目标、工程团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注工程的目标和合同额，财务部门可能只关注工程资金使用日期和合同号等。〔2〕实施过程中的信息发布。根据工程的进展情况，随时向工程干系人通报工程的状况，包括工程的状态〔如方案、成本、质量、时间等〕，也包括产品的状态〔如技术、方案、问题等〕。工程状态报告是工程管理部最主要的职能之一，包括工程方案的索取、跟踪，以及跟踪结果的发布。〔3〕工程总结报告。工程的总结是必须做的，但在工程管理的实践中，除非是非常大的工程，基本上是很少做，其主要原因还在于工程团队的临时性，一个工程做到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一局部工作，是不可能来做这个工程总结的。5.为工程和工程群管理确定和提供工具工程管理部提供的工程管理工具主要是制定工程建议书、工程方案、工程总结报告模块，包括开发出各种辅助工具，开发工程管理所需要的各种模板、表格和文档，提供应工程经理和工程团队参考使用。工程经理和工程团队在进展具体工程时，往往会遇到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能己经遇到或实施过，因此能通过对其他工程的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样，可以使工程团队的工作总是在组织过去积累的根基上向前开展，而不是简单的低水平重复。6.实施并维持工程管理过程、标准和方法工程管理方法是引用有关在工程工作中某些方面的流程、方法、模块、最正确实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理工程的“方法〞都会成为工程管理方法中的一局部。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必然要增加使用它的工程的价值。另外，随着有利于工程管理流程的新的技术和新方法的形成，工程管理方法也应该在开展过程中反映这些改进的理论。7.评估和提升工程管理成熟度工程管理部可以从各个部门中获取数据，对这些数据进展整理和分析，然后决定工程的绩效状态。工程后评估用来检查工程的灵活性和确保工程管理流程按照工程的需要进展。工程审核的结果可以作为工程定期评估的一个依据；对工程进展评估和回忆的同时也是进展辅导的一个时机，审核员可以指导和协助工程经理理解工程管理方法若何适用在他们的工程中。8.工程组合管理和工程群管理〔1〕工程组合管理：工程管理部负责工程组合管理，负责从组织战略角度对工程组合进展分析和评估，确保组织战略被贯彻实施。工程组合管理小组是工程管理部的成员。〔2〕工程群管理：工程管理部通常是作为上级主管部门的身份进展监视和检查并负责解决多个工程群之间可能存在的资源冲突，而并不参与工程群日常管理工作，只是辅助进展工程群管理。部门工作重心针对目前公司工程管理的阶段，工程管理部的工作重心应当围绕以下四个中心展开：1、服务支持中心对工程提供业务及管理领域咨询支持；协助工程经理完成工程方案、工程监控、里程碑评审等工作。2、学习成长中心制定工程