CMMI4核心知识摘编V2.0-BigoceanZhang

CMMI核心知识摘编BigOcean张以海2019年12月26日BigOceanCMMI核心知识摘编BigOcean张以海BigOcean1导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介2软件管理工程的发展软件管理工程引起广泛注意源于20世纪70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。软件管理工程的发展：在经历了从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试为特征的结构化生产时代到90年代中期，以CMM模型的成熟模型和日益为市场接受为标志，已经进入以过程成熟模型CMM、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP为标志的以过程为中心的时代而软件发展第三个时代，及软件工业化生产时代，从90年代中期软件过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础的软件生产，软件工业已经或正在经历着"软件过程的成熟化"，并向"软件的工业化"渐进过渡。规范的软件过程是软件工业化的必要条件。软件过程研究的是如何将人员、技术和工具等组织起来，通过有效的管理手段，提高软件生产的效率，保证软件产品的质量。由此诞生了软件过程的三个流派：CMU-SEI的CMM/PSP/TSP；ISO9000质量标准体系；ISO/IEC15504（SPICE）。

软件管理工程的发展软件管理工程引起广泛注意源于20世纪70年3什么是CMM1987年美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表了CMM/PSP/TSP技术CMM是是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。

CMM把软件开发组织的能力成熟度分为5个的等级。除了第1级外，其他每一级由几个关键过程方面组成。每一个关键过程方面都由上述5种公共特性予以表征。CMM给每个关键过程定义了一些具体目标。按每个公共特性归类的关键惯例是按该关键过程的具体目标选择和确定的。如果恰当地处理了某个关键过程涉及的全部关键惯例，这个关键过程的各项目标就达到了，也就表明该关键过程实现了。这种成熟度分级的优点在于，这些级别明确而清楚地反映了过程改进活动的轻重缓急和先后顺序。SW-CMM(CapabilityMaturityModelForSoftware软件生产能力成熟度模型,以下简称“CMM”),是87年由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（CMUSEI）应美国国防部DOD的需要研究出的一种一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。是目前国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。什么是CMM1987年美国CarnegieMellon4什么是CMMI自从1994年SEI正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。于是，希望整合不同CMM模型的需求产生了。CMMI的全称为：CapabilityMaturityModelIntegration，即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。CMMI与CMM最大的不同点在于：CMMISM-SE/SW/IPPD/SS1.1版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(SupplierSourcing)部分。CMMI评的是过程，而不是项目，是通过评估项目来评估组织过程能力。CMMI是美国国防部的一个设想。他们希望把所有现存的与将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架用于解决两个问题：第一，软件获取办法的改革；第二，从集成产品与过程发展的角度出发,建立一种包含健全的系统开发原则的过程改进。什么是CMMI自从1994年SEI正式发布软件CMM以5CMMI五级和焦点II级由项目定义过程和计划；III由组织给出约束和规范；IV给出估算和度量基线和体系，由项目根据历史经验根据项目特点进行估算，并动态进行数据统计估算并做动态趋势分析，并分析项目目标的来源和关系并决策分析，并根据项目因素对目标涉及因素进行分析和控制（要素管理）。1级-初始级2级-受管理级3级-已定义级4级-定量管理级5级-持续优化级CMMI五级和焦点II级由项目定义过程和计划；III由组织给6阶段式评估表述方式(一般采用)连续式评估表述方式阶段式评估表述方式(一般采用)连续式评估表述方式7CMMI的概念体系每一个级别，都包含几个到十几个PA英文全写：ProcessArea中文译名：过程域什么叫“过程域”？简单的说就是做好一个事情的某一个方面。对应软件开发来说，就是做好软件开发的某一个方面。CMMI的概念体系每一个级别，都包含几个到十几个PA8CMMI概念体系图级别PA1PA2…Goal1Goal2…Practice1Practice2Practice3….CMMI概念体系图级别PA1PA2…Goal1Goal2…P9CMMI的概念体系如果该级别的全部PA达到要求了，就认为该级别达到了。如何判断PA达到要求呢？每个PA包含几个目标(Goal)，简称SG如果这个几个目标都达到要求了，就认为该PA达到要求了如何判断Goal达到要求呢？每个Goal包含几个实践(Practice)，简称SP每个实践达到要求了，就认为该Goal达到要求了评估一个企业是否达到某级别的标准，评估的关键就是每个Practice的实际情况。需要评估企业25%左右的项目，从项目找直接证据、间接证据大概：(1+X个项目)*(SP+GP)*2每个PA大概200条证据，4级大概需要4000条证据CMMI的概念体系如果该级别的全部PA达到要求了，就认为该级10CMMI的组成和分解做事的广度做事的深度SEI访谈了107家成功的软件企业，接合软件过程的广度和深度，总结了761条最佳实践和26个深度分析，归纳为173个SP、17个GP，并归为22个PA、5个GG和5个级别761条SSP26级173条SP22个PA17个GP级5个等级4个过程组PM过程组EG过程组SP过程组PR过程组PPPMC

SAMII(7)III(11)IVIVREQMCMPPQAMARSKMIPM(IPPD)RDTSPIVERVALDAROPFOPDOTQPMOPPCAROID所有的过程组在项目中都为PmPas(过程组)服务，并被QPM集成CMMI的组成和分解做事的广度做事的深度SEI访谈了107家11级别和过程域对照级别和过程域对照12通用术语（1/2）CMMI（

CapabilityMaturityModelIntegration）：能力成熟度集成模型；EPG（EngineeringProcessGroup）：工程过程小组；ISO（

InternationalOrganizationforStandardization）；ATM（

AssessmentTeamMember）：评审小组成员；REQM（

RequirementsManagement）：需求管理；RD（

RequirementsDevelopment）：需求开发；TS（

TechnicalSolution）：技术解决方案；PI（

ProductIntegration）：产品集成；PP（

ProjectPlanning）：项目策划；PMC（

ProjectMonitoringandControl）：项目监控；IPM（

IntegratedProjectManagement）：集成项目管理；RSKM（

RiskManagement）：风险管理；通用术语（1/2）CMMI（CapabilityMatu13通用术语（2/2）QPM（

QuantitativeProjectManagement）：量化项目管理；DAR（

DecisionAnalysisandResolution）：决策分析与制定；PPQA（

ProcessandProductQualityAssurance）：过程与产品质量保证；VER（

Verification）：验证；VAL（

Validation）：确认；CM（

ConfigurationManagement）：配置管理；OPF（

OrganizationalProcessFocus）：组织过程焦点；OPD（

OrganizationalProcessDefinition）：组织过程定义；OPP（

OrganizationalProcessPerformance）：组织过程性能；MA（

MeasurementandAnalysis）：度量与分析；OT（OrganizationalTraining）：组织级培训；通用术语（2/2）QPM（QuantitativePro14过程域的四类过程域的四类15CMM四条主线项目管理线：PP&SPTO、ISM、IC软件工程线：RM&SPE质量保障线：SQA&SCM、PR组织改进线：OPD&OPF、TPCMM四条主线项目管理线：PP&SPTO、ISM、IC16CMMI四条主线项目管理线：PP、PMC、IPM、RSKM、SAM、QPM软件工程线：RD、REQM、TS、PI、VA质量保障线：PPQA、CM、VE、DAR、MA、CAR组织改进线：OPD、OPF、OT、OPP、OIDCMMI四条主线项目管理线：PP、PMC、IPM、RSKM、17CMMI四条主线示例图CMMI四条主线示例图18SW-CMMI的视角PAL组织过程财富库PDB组织过程数据库Tailor裁剪指南LC软件生命周期模型OSSP组织标准软件过程开发环境PPM预测模型（因果分析）基线和能力趋势分析数据定义和收集、应用体系

（项目级、阶段级、活动级数据）四级关注以下4点，并用数据说话，用概率论、统计学来思考：1）建立组织能力基线数据库供项目进行估算和趋势预测2）项目根据原始估算在阶段时对项目状态进行动态估算，并动态分析项目目标趋势3）项目明确目标从哪里来，并分析目标优先级，进行决策分析4）分析项目目标影响的因素并根据PPM进行目标影响分析和预测SW-CMMI的视角PAL组织过程财富库PDB组织过程数据19度量和目标体系分解度量和目标体系分解20项目成功隐含标准按时交付在成本内高质量交付项目成功隐含标准按时交付21CMMI的管理运作体系SEIDODPartner讲师HMLALACMMIForDEV1.2SCAMPIACMMI1-3级企业CMMI4-5级企业授权挂靠授权登记审计评估授权企业数据库人员数据库年度大会（风向标）资助CMMI的管理运作体系SEIDODPartner讲师HMLA22实施模型（公司管理体系CMM3模型）项目管理过程软件工程过程机构支撑过程技术评审配置管理质量保证培训管理公司管理规范人力资源管理财务管理行政管理系统集成商务咨询系统维护绩效管理系统测试发布部署实施部署需求开发系统设计编码与测试集成测试项目计划需求管理项目跟踪结项管理风险管理立项管理项目承接过程产品维护过程生产部署实施模型（公司管理体系CMM3模型）项目管理过程软件工程过程23导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介241.PTMPAS1.PTMPAS25BasicPTMPAS产品组件需求BasicPTMPAS产品组件需求26CMMI4核心知识摘编V227PP项目计划目的：项目计划(ProjectPlanning,PP)的目的，在建立并维护用以定义项目活动的计划。目标和实践SG1建立估计值SP1.1估计项目范围SP1.2建立工作产品与工作属性的估计值SP1.3定义项目生命周期SP1.4决定工作量与成本的估计值SG2开发项目计划SP2.1建立预算和进度SP2.2识别项目风险SP2.3策划数据管理SP2.4策划项目资源SP2.5策划所需知识和技能SP2.6策划干系人的参与SP2.7建立项目计划SG3取得对计划的承诺SP3.1审查影响项目的各种计划SP3.2调整工作和资源水平SP3.3取得计划承诺PP项目计划目的：项目计划(ProjectPlannin28CMMI4核心知识摘编V229PMC项目监控目的：项目监控(ProjectMonitoringandControl,PMC)的目的在了解项目进度，以便在项目执行绩效严重偏离项目计划时，可采取适当的纠正措施。

目标和实践：SG1按照计划监控项目SP1.1监控项目策划的各项参数SP1.2监控承诺事项SP1.3监控项目风险SP1.4监控数据管理SP1.5监控干系人的参与SP1.6进行进度审查SP1.7进行里程碑审查SG2管理纠正措施直到结项SP2.1分析问题SP2.2采取纠正措施SP2.3管理纠正措施PMC项目监控目的：项目监控(ProjectMonito30CMMI4核心知识摘编V231IPM集成项目管理目的：集成项目管理(IntegratedProjectManagement,IPM)的目的，是建立和管理项目以及参与根据组织标准流程定义识别一套标准过程的相关干系人。

目标和实践SG1

使用的已定义过程SP1.1建立的已定义过程SP1.2使用组织过程资产策划活动SP1.3建立工作环境SP1.4集成计划SP1.5使用集成计划管理SP1.6贡献组织过程资产SG2

与干系人协调与合作SP2.1管理干系人参与SP2.2管理相互依存关系SP2.3解决协调议题IPM集成项目管理目的：集成项目管理(Integrated32CMMI4核心知识摘编V233RSKM风险管理目的：风险管理(RiskManagement,RSKM)的目的是在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在产品或项目的生命周期中规划风险处理活动，并于必要时启动风险管理，如此可将不利于完成目标的影响降低。

目标和实践SG1

使用的已定义过程SP1.1建立的已定义过程SP1.2使用组织过程资产策划活动SP1.3建立工作环境SP1.4集成计划SP1.5使用集成计划管理SP1.6贡献组织过程资产SG2

与干系人协调与合作SP2.1管理干系人参与SP2.2管理相互依存关系SP2.3解决协调议题RSKM风险管理目的：风险管理(RiskManagemen34CMMI4核心知识摘编V235QPM量化项目管理

目的：量化项目管理(QuantitativeProjectManagement,QPM)过程域的目的，在于以量化的方式管理已定义过程，以达成项目既定的质量及过程绩效目标。目标和实践SG1量化项目管理SP1.1设定项目目标SP1.2组合已定义过程SP1.3选定纳入统计化管理的子过程SP1.4管理项目绩效SG2统计化管理子过程的绩效SP2.1选定度量及分析技术SP2.2应用统计方法了解变异SP2.3监控选定子过程的绩效SP2.4记录统计管理数据QPM量化项目管理目的：量化项目管理(Quantitat36CMMI4核心知识摘编V237导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介382.EngineerPAS2.EngineerPAS39RD需求开发目的：需求开发(RequirementsDevelopment,RD)的目的，在于产出并分析客户、产品及产品组件的需求。目标和实践SG1开发客户需求SP1.1引导需要SP1.2开发客户需求SG2开发产品需求SP2.1建立产品与产品组件需求SP2.2配置产品组件需求SP2.3识别接口需求SG3分析并确认需求SP3.1建立操作概念及场景SP3.2建立必要功能的定义SP3.3分析需求SP3.4分析需求以取得平衡SP3.5确认需求RD需求开发目的：需求开发(RequirementsDe40CMMI4核心知识摘编V241CMMI4核心知识摘编V242REQM需求管理目的需求管理（RequirementsManagement,REQM）的目的，在于管理项目产品及产品组件的需求，并界定这些需求与项目计划及工作产品间的差异。目标和实践SG1

管理需求SP1.1了解需求SP1.2取得需求承诺SP1.3管理需求变更SP1.4维护需求的双向追溯性SP1.5界定项目工作与需求间的差异REQM需求管理目的43CMMI4核心知识摘编V244TS技术解决方案目的：技术解决方案(TechnicalSolution,TS)的目的，为设计、开发及实现需求的解决方案。解决方案、设计结果及实现成品包括产品、产品组件，以及与产品相关生命周期的单一过程或适当组合的过程。

目标和实践SG1选择产品组件解决方案SP1.1开发备选解决方案及评选准则SP1.2选择产品组件解决方案SG2开发设计SP2.1设计产品或产品组件SP2.2建立技术相关数据SP2.3使用准则设计接口SP2.4执行自制、购买或再用之分析SG3实现产品设计SP3.1实现设计SP3.2建立产品支持文件TS技术解决方案目的：技术解决方案(TechnicalSo45CMMI4核心知识摘编V246CMMI4核心知识摘编V247CMMI4核心知识摘编V248CMMI4核心知识摘编V249PI产品集成目的：产品集成(ProductIntegration,PI)的目的，在于将产品组件组合为产品、确保已集成的产品能适当地运作及交付产品。

目标和实践SG1准备产品集成SP1.1决定集成顺序SP1.2建立产品集成环境SP1.3建立产品集成程序与准则SG2确保接口兼容性SP2.1审查接口说明的完整性SP2.2管理接口SG3组合产品组件并交付产品SP3.1确定欲集成的产品组件已准备就绪SP3.2组合产品组件SP3.3评估已组合的产品组件SP3.4包装并交付产品或产品组件PI产品集成目的：产品集成(ProductIntegrat50CMMI4核心知识摘编V251CMMI4核心知识摘编V252CMMI4核心知识摘编V253VER验证目标：验证(Verification,VER)的目的，在于确保选定的工作产品符合其指定的需求。

目标和实践SG1验证准备SP1.1选择需验证之工作产品SP1.2建立验证环境SP1.3建立验证程序及准则SG2执行同行审查SP2.1准备同行审查SP2.2进行同行审查SP2.3分析同行审查资料SG3验证工作产品SP3.1执行验证SP3.2分析验证结果包含了评审和测试等方面VER验证目标：验证(Verification,VER)的54CMMI4核心知识摘编V255VAL确认目的：确认(Validation,VAL)的目的，在于展示置于预期环境中的产品或产品组件，可满足其预期的使用需求。

目标和实践SG1确认准备SP1.1选择需确认之产品SP1.2建立确认环境SP1.3建立确认程序与准则SG2确认产品或产品组件SP2.1执行确认SP2.2分析确认结果包含了发布部署、提交客户验证等过程VAL确认目的：确认(Validation,VAL)的目的56CMMI4核心知识摘编V257工程类SGSP结构图工程类SGSP结构图58导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介593.SupportPAS3.SupportPAS60CMMI4核心知识摘编V261CM配置管理

目的：配置管理(ConfigurationManagement,CM)的目的，在使用配置识别、配置控制、配置状态记录及配置审计，来达到建立与维护工作产品的完整性。目标和实践SG1建立基线SP1.1识别配置SP1.2建立配置管理系统SP1.3建立或发行基线SG2跟踪并管理变更SP2.1跟踪变更申请SP2.2管理配置SG3建立完整性SP3.1建立配置管理记录SP3.2实施配置审计CM配置管理目的：配置管理(ConfigurationM62CMMI4核心知识摘编V263PPQA过程与产品质量保证目的：过程与产品质量保证(ProcessandProductQualityAssurance,PPQA)的目的，在提供成员与管理阶层客观洞察过程与相关工作产品。目标和实践SG1客观评估过程与工作产品SP1.1客观评估过程SP1.2客观评估工作产品及服务SG2提供客观的洞察力SP2.1沟通并确保解决不符合的议题SP2.2建立纪录PPQA过程与产品质量保证目的：过程与产品质量保证(Proc64CMMI4核心知识摘编V265MA度量分析目的：度量分析(MeasurementandAnalysis,MA)的目的在发展与维持度量能力，以支持管理的信息需求。

目标和实践SG1安排度量分析的活动SP1.1建立度量目标SP1.2指定度量SP1.3指定数据搜集与储存程序SP1.4指定分析程序SG2提供度量结果SP2.1搜集度量资料SP2.2分析度量资料SP2.3储存数据与结果SP2.4沟通结果MA度量分析目的：度量分析(Measurementand66CMMI4核心知识摘编V267CAR因果分析及决议目的：因果分析及决议(CausalAnalysisandResolution,CAR)的目的，在于识别造成缺陷和其它问题的原因，并采取行动以避免未来再次发生。目标和实践SG1决定造成缺陷的原因SP1.1选择待分析的缺陷数据SP1.2分析原因SG2处理造成缺陷的原因SP2.1实施行动建议方案SP2.2评估变更的效果SP2.3记录相关数据CAR因果分析及决议目的：因果分析及决议(CausalAn68CMMI4核心知识摘编V269DAR决策分析及决议目的：决策分析及决议(DecisionAnalysisandResolution,DAR)的目的，在于使用正式评估过程，依据已建立的准则评估各种已识别的备选方案，以分析可能的决策。

目标和实践SG1评估备选方案SP1.1建立决策分析指南SP1.2建立评估准则SP1.3识别备选解决方案SP1.4选择评估方法SP1.5评估备选方案SP1.6选择解决方案DAR决策分析及决议目的：决策分析及决议(Decision70CMMI4核心知识摘编V271导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介724.ProcessManagementPAS4.ProcessManagementPAS73OPF组织过程专注目的：组织过程专注(OrganizationalProcessFocus,OPF)的目的在于以充分了解现行组织过程及过程资产的优点与缺点为基础，策划、执行与开展组织过程改进。

目标和实践SG1管理决定过程改进机会需求SP1.1建立组织过程需要SP1.2评鉴组织过程SP1.3界定组织过程改进SG2策划与执行过程改进SP2.1建立过程行动计划SP2.2执行过程行动计划SG3开展组织过程资产及汇整学习心得SP2.1开展组织过程资产SP2.2开展标准过程SP3.3监督执行SP3.4汇整过程相关经验纳入组织过程资产OPF组织过程专注目的：组织过程专注(Organizatio74CMMI4核心知识摘编V275OPD组织过程定义

目的：组织过程定义的目的是建立并维护可用的组织过程资产与工作环境标准。目标和实践SG1建立组织过程资产SP1.1建立标准过程SP1.2建立生命周期模式说明SP1.3建立定制准则及指南SP1.4建立组织度量储存库SP1.5建立组织过程资产库SP1.6建立工作环境标准OPD组织过程定义目的：组织过程定义的目的是建立并维护可用76CMMI4核心知识摘编V277OT组织培训目的：组织培训（OrganizationalTraining,OT）的目的，在于扩展人员的技能与知识，使其有效的执行他们的任务。目标和实践SG1建立组织培训能力SP1.1建立策略性培训需求SP1.2决定哪些培训需求是组织的责任SP1.3建立组织培训的实施计划SP1.4建立培训能力SG2提供必要的培训SP2.1实施培训SP2.2建立培训记录SP2.3评估培训效果OT组织培训目的：组织培训（OrganizationalT78CMMI4核心知识摘编V279CMMI4核心知识摘编V280OPP组织过程性能目的：组织过程性能(OrganizationalProcessPerformance,OPP)的目的在于建立并维护量化模式，以藉此了解组织用于支持质量与过程绩效目标的标准过程的绩效，并提供过程绩效数据、基线及模式，以便以量化方式管理组织的项目。目标与实践SG1建立绩效基线及模式SP1.1选定过程SP1.2建立过程绩效度量SP1.3设定质量及过程绩效目标SP1.4建立过程绩效基线SP1.5建立过程绩效模式OPP组织过程性能目的：组织过程性能(Organizatio81CMMI4核心知识摘编V282OID组织创新与推广目的：组织创新与推广(OrganizationalInnovationandDeployment,OID)的目的，在于选择与推广具渐进和创新效果的各种改进措施。这些改进措施以可度量的方式，改进组织过程和技术，也支持由组织经营目标导出的质量和过程绩效目标。

目标与实践SG1

选择改进措施SP1.1搜集并分析改进建议SP1.2识别并分析创新SP1.3试行改进措施SP1.4选择改进措施以便推广SG2推进改进措施SP2.1策划推广计划SP2.2管理推广工作SP2.3度量改进效果OID组织创新与推广目的：组织创新与推广(Organiza83CMMI4核心知识摘编V284CMMI4核心知识摘编V285谢谢！hi./zhangyihai

一切纷繁复杂者皆溯因求果努力，则一切皆有可能谢谢！hi./zhangyihai一切纷繁复杂者皆溯因求果86CMMI核心知识摘编BigOcean张以海2019年12月26日BigOceanCMMI核心知识摘编BigOcean张以海BigOcean87导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介88软件管理工程的发展软件管理工程引起广泛注意源于20世纪70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。软件管理工程的发展：在经历了从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试为特征的结构化生产时代到90年代中期，以CMM模型的成熟模型和日益为市场接受为标志，已经进入以过程成熟模型CMM、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP为标志的以过程为中心的时代而软件发展第三个时代，及软件工业化生产时代，从90年代中期软件过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础的软件生产，软件工业已经或正在经历着"软件过程的成熟化"，并向"软件的工业化"渐进过渡。规范的软件过程是软件工业化的必要条件。软件过程研究的是如何将人员、技术和工具等组织起来，通过有效的管理手段，提高软件生产的效率，保证软件产品的质量。由此诞生了软件过程的三个流派：CMU-SEI的CMM/PSP/TSP；ISO9000质量标准体系；ISO/IEC15504（SPICE）。

软件管理工程的发展软件管理工程引起广泛注意源于20世纪70年89什么是CMM1987年美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表了CMM/PSP/TSP技术CMM是是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。

CMM把软件开发组织的能力成熟度分为5个的等级。除了第1级外，其他每一级由几个关键过程方面组成。每一个关键过程方面都由上述5种公共特性予以表征。CMM给每个关键过程定义了一些具体目标。按每个公共特性归类的关键惯例是按该关键过程的具体目标选择和确定的。如果恰当地处理了某个关键过程涉及的全部关键惯例，这个关键过程的各项目标就达到了，也就表明该关键过程实现了。这种成熟度分级的优点在于，这些级别明确而清楚地反映了过程改进活动的轻重缓急和先后顺序。SW-CMM(CapabilityMaturityModelForSoftware软件生产能力成熟度模型,以下简称“CMM”),是87年由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（CMUSEI）应美国国防部DOD的需要研究出的一种一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。是目前国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。什么是CMM1987年美国CarnegieMellon90什么是CMMI自从1994年SEI正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。于是，希望整合不同CMM模型的需求产生了。CMMI的全称为：CapabilityMaturityModelIntegration，即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。CMMI与CMM最大的不同点在于：CMMISM-SE/SW/IPPD/SS1.1版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(SupplierSourcing)部分。CMMI评的是过程，而不是项目，是通过评估项目来评估组织过程能力。CMMI是美国国防部的一个设想。他们希望把所有现存的与将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架用于解决两个问题：第一，软件获取办法的改革；第二，从集成产品与过程发展的角度出发,建立一种包含健全的系统开发原则的过程改进。什么是CMMI自从1994年SEI正式发布软件CMM以91CMMI五级和焦点II级由项目定义过程和计划；III由组织给出约束和规范；IV给出估算和度量基线和体系，由项目根据历史经验根据项目特点进行估算，并动态进行数据统计估算并做动态趋势分析，并分析项目目标的来源和关系并决策分析，并根据项目因素对目标涉及因素进行分析和控制（要素管理）。1级-初始级2级-受管理级3级-已定义级4级-定量管理级5级-持续优化级CMMI五级和焦点II级由项目定义过程和计划；III由组织给92阶段式评估表述方式(一般采用)连续式评估表述方式阶段式评估表述方式(一般采用)连续式评估表述方式93CMMI的概念体系每一个级别，都包含几个到十几个PA英文全写：ProcessArea中文译名：过程域什么叫“过程域”？简单的说就是做好一个事情的某一个方面。对应软件开发来说，就是做好软件开发的某一个方面。CMMI的概念体系每一个级别，都包含几个到十几个PA94CMMI概念体系图级别PA1PA2…Goal1Goal2…Practice1Practice2Practice3….CMMI概念体系图级别PA1PA2…Goal1Goal2…P95CMMI的概念体系如果该级别的全部PA达到要求了，就认为该级别达到了。如何判断PA达到要求呢？每个PA包含几个目标(Goal)，简称SG如果这个几个目标都达到要求了，就认为该PA达到要求了如何判断Goal达到要求呢？每个Goal包含几个实践(Practice)，简称SP每个实践达到要求了，就认为该Goal达到要求了评估一个企业是否达到某级别的标准，评估的关键就是每个Practice的实际情况。需要评估企业25%左右的项目，从项目找直接证据、间接证据大概：(1+X个项目)*(SP+GP)*2每个PA大概200条证据，4级大概需要4000条证据CMMI的概念体系如果该级别的全部PA达到要求了，就认为该级96CMMI的组成和分解做事的广度做事的深度SEI访谈了107家成功的软件企业，接合软件过程的广度和深度，总结了761条最佳实践和26个深度分析，归纳为173个SP、17个GP，并归为22个PA、5个GG和5个级别761条SSP26级173条SP22个PA17个GP级5个等级4个过程组PM过程组EG过程组SP过程组PR过程组PPPMC

SAMII(7)III(11)IVIVREQMCMPPQAMARSKMIPM(IPPD)RDTSPIVERVALDAROPFOPDOTQPMOPPCAROID所有的过程组在项目中都为PmPas(过程组)服务，并被QPM集成CMMI的组成和分解做事的广度做事的深度SEI访谈了107家97级别和过程域对照级别和过程域对照98通用术语（1/2）CMMI（

CapabilityMaturityModelIntegration）：能力成熟度集成模型；EPG（EngineeringProcessGroup）：工程过程小组；ISO（

InternationalOrganizationforStandardization）；ATM（

AssessmentTeamMember）：评审小组成员；REQM（

RequirementsManagement）：需求管理；RD（

RequirementsDevelopment）：需求开发；TS（

TechnicalSolution）：技术解决方案；PI（

ProductIntegration）：产品集成；PP（

ProjectPlanning）：项目策划；PMC（

ProjectMonitoringandControl）：项目监控；IPM（

IntegratedProjectManagement）：集成项目管理；RSKM（

RiskManagement）：风险管理；通用术语（1/2）CMMI（CapabilityMatu99通用术语（2/2）QPM（

QuantitativeProjectManagement）：量化项目管理；DAR（

DecisionAnalysisandResolution）：决策分析与制定；PPQA（

ProcessandProductQualityAssurance）：过程与产品质量保证；VER（

Verification）：验证；VAL（

Validation）：确认；CM（

ConfigurationManagement）：配置管理；OPF（

OrganizationalProcessFocus）：组织过程焦点；OPD（

OrganizationalProcessDefinition）：组织过程定义；OPP（

OrganizationalProcessPerformance）：组织过程性能；MA（

MeasurementandAnalysis）：度量与分析；OT（OrganizationalTraining）：组织级培训；通用术语（2/2）QPM（QuantitativePro100过程域的四类过程域的四类101CMM四条主线项目管理线：PP&SPTO、ISM、IC软件工程线：RM&SPE质量保障线：SQA&SCM、PR组织改进线：OPD&OPF、TPCMM四条主线项目管理线：PP&SPTO、ISM、IC102CMMI四条主线项目管理线：PP、PMC、IPM、RSKM、SAM、QPM软件工程线：RD、REQM、TS、PI、VA质量保障线：PPQA、CM、VE、DAR、MA、CAR组织改进线：OPD、OPF、OT、OPP、OIDCMMI四条主线项目管理线：PP、PMC、IPM、RSKM、103CMMI四条主线示例图CMMI四条主线示例图104SW-CMMI的视角PAL组织过程财富库PDB组织过程数据库Tailor裁剪指南LC软件生命周期模型OSSP组织标准软件过程开发环境PPM预测模型（因果分析）基线和能力趋势分析数据定义和收集、应用体系

（项目级、阶段级、活动级数据）四级关注以下4点，并用数据说话，用概率论、统计学来思考：1）建立组织能力基线数据库供项目进行估算和趋势预测2）项目根据原始估算在阶段时对项目状态进行动态估算，并动态分析项目目标趋势3）项目明确目标从哪里来，并分析目标优先级，进行决策分析4）分析项目目标影响的因素并根据PPM进行目标影响分析和预测SW-CMMI的视角PAL组织过程财富库PDB组织过程数据105度量和目标体系分解度量和目标体系分解106项目成功隐含标准按时交付在成本内高质量交付项目成功隐含标准按时交付107CMMI的管理运作体系SEIDODPartner讲师HMLALACMMIForDEV1.2SCAMPIACMMI1-3级企业CMMI4-5级企业授权挂靠授权登记审计评估授权企业数据库人员数据库年度大会（风向标）资助CMMI的管理运作体系SEIDODPartner讲师HMLA108实施模型（公司管理体系CMM3模型）项目管理过程软件工程过程机构支撑过程技术评审配置管理质量保证培训管理公司管理规范人力资源管理财务管理行政管理系统集成商务咨询系统维护绩效管理系统测试发布部署实施部署需求开发系统设计编码与测试集成测试项目计划需求管理项目跟踪结项管理风险管理立项管理项目承接过程产品维护过程生产部署实施模型（公司管理体系CMM3模型）项目管理过程软件工程过程109导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介1101.PTMPAS1.PTMPAS111BasicPTMPAS产品组件需求BasicPTMPAS产品组件需求112CMMI4核心知识摘编V2113PP项目计划目的：项目计划(ProjectPlanning,PP)的目的，在建立并维护用以定义项目活动的计划。目标和实践SG1建立估计值SP1.1估计项目范围SP1.2建立工作产品与工作属性的估计值SP1.3定义项目生命周期SP1.4决定工作量与成本的估计值SG2开发项目计划SP2.1建立预算和进度SP2.2识别项目风险SP2.3策划数据管理SP2.4策划项目资源SP2.5策划所需知识和技能SP2.6策划干系人的参与SP2.7建立项目计划SG3取得对计划的承诺SP3.1审查影响项目的各种计划SP3.2调整工作和资源水平SP3.3取得计划承诺PP项目计划目的：项目计划(ProjectPlannin114CMMI4核心知识摘编V2115PMC项目监控目的：项目监控(ProjectMonitoringandControl,PMC)的目的在了解项目进度，以便在项目执行绩效严重偏离项目计划时，可采取适当的纠正措施。

目标和实践：SG1按照计划监控项目SP1.1监控项目策划的各项参数SP1.2监控承诺事项SP1.3监控项目风险SP1.4监控数据管理SP1.5监控干系人的参与SP1.6进行进度审查SP1.7进行里程碑审查SG2管理纠正措施直到结项SP2.1分析问题SP2.2采取纠正措施SP2.3管理纠正措施PMC项目监控目的：项目监控(ProjectMonito116CMMI4核心知识摘编V2117IPM集成项目管理目的：集成项目管理(IntegratedProjectManagement,IPM)的目的，是建立和管理项目以及参与根据组织标准流程定义识别一套标准过程的相关干系人。

目标和实践SG1

使用的已定义过程SP1.1建立的已定义过程SP1.2使用组织过程资产策划活动SP1.3建立工作环境SP1.4集成计划SP1.5使用集成计划管理SP1.6贡献组织过程资产SG2

与干系人协调与合作SP2.1管理干系人参与SP2.2管理相互依存关系SP2.3解决协调议题IPM集成项目管理目的：集成项目管理(Integrated118CMMI4核心知识摘编V2119RSKM风险管理目的：风险管理(RiskManagement,RSKM)的目的是在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在产品或项目的生命周期中规划风险处理活动，并于必要时启动风险管理，如此可将不利于完成目标的影响降低。

目标和实践SG1

使用的已定义过程SP1.1建立的已定义过程SP1.2使用组织过程资产策划活动SP1.3建立工作环境SP1.4集成计划SP1.5使用集成计划管理SP1.6贡献组织过程资产SG2

与干系人协调与合作SP2.1管理干系人参与SP2.2管理相互依存关系SP2.3解决协调议题RSKM风险管理目的：风险管理(RiskManagemen120CMMI4核心知识摘编V2121QPM量化项目管理

目的：量化项目管理(QuantitativeProjectManagement,QPM)过程域的目的，在于以量化的方式管理已定义过程，以达成项目既定的质量及过程绩效目标。目标和实践SG1量化项目管理SP1.1设定项目目标SP1.2组合已定义过程SP1.3选定纳入统计化管理的子过程SP1.4管理项目绩效SG2统计化管理子过程的绩效SP2.1选定度量及分析技术SP2.2应用统计方法了解变异SP2.3监控选定子过程的绩效SP2.4记录统计管理数据QPM量化项目管理目的：量化项目管理(Quantitat122CMMI4核心知识摘编V2123导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介1242.EngineerPAS2.EngineerPAS125RD需求开发目的：需求开发(RequirementsDevelopment,RD)的目的，在于产出并分析客户、产品及产品组件的需求。目标和实践SG1开发客户需求SP1.1引导需要SP1.2开发客户需求SG2开发产品需求SP2.1建立产品与产品组件需求SP2.2配置产品组件需求SP2.3识别接口需求SG3分析并确认需求SP3.1建立操作概念及场景SP3.2建立必要功能的定义SP3.3分析需求SP3.4分析需求以取得平衡SP3.5确认需求RD需求开发目的：需求开发(RequirementsDe126CMMI4核心知识摘编V2127CMMI4核心知识摘编V2128REQM需求管理目的需求管理（RequirementsManagement,REQM）的目的，在于管理项目产品及产品组件的需求，并界定这些需求与项目计划及工作产品间的差异。目标和实践SG1

管理需求SP1.1了解需求SP1.2取得需求承诺SP1.3管理需求变更SP1.4维护需求的双向追溯性SP1.5界定项目工作与需求间的差异REQM需求管理目的129CMMI4核心知识摘编V2130TS技术解决方案目的：技术解决方案(TechnicalSolution,TS)的目的，为设计、开发及实现需求的解决方案。解决方案、设计结果及实现成品包括产品、产品组件，以及与产品相关生命周期的单一过程或适当组合的过程。

目标和实践SG1选择产品组件解决方案SP1.1开发备选解决方案及评选准则SP1.2选择产品组件解决方案SG2开发设计SP2.1设计产品或产品组件SP2.2建立技术相关数据SP2.3使用准则设计接口SP2.4执行自制、购买或再用之分析SG3实现产品设计SP3.1实现设计SP3.2建立产品支持文件TS技术解决方案目的：技术解决方案(TechnicalSo131CMMI4核心知识摘编V2132CMMI4核心知识摘编V2133CMMI4核心知识摘编V2134CMMI4核心知识摘编V2135PI产品集成目的：产品集成(ProductIntegration,PI)的目的，在于将产品组件组合为产品、确保已集成的产品能适当地运作及交付产品。

目标和实践SG1准备产品集成SP1.1决定集成顺序SP1.2建立产品集成环境SP1.3建立产品集成程序与准则SG2确保接口兼容性SP2.1审查接口说明的完整性SP2.2管理接口SG3组合产品组件并交付产品SP3.1确定欲集成的产品组件已准备就绪SP3.2组合产品组件SP3.3评估已组合的产品组件SP3.4包装并交付产品或产品组件PI产品集成目的：产品集成(ProductIntegrat136CMMI4核心知识摘编V2137CMMI4核心知识摘编V2138CMMI4核心知识摘编V2139VER验证目标：验证(Verification,VER)的目的，在于确保选定的工作产品符合其指定的需求。

目标和实践SG1验证准备SP1.1选择需验证之工作产品SP1.2建立验证环境SP1.3建立验证程序及准则SG2执行同行审查SP2.1准备同行审查SP2.2进行同行审查SP2.3分析同行审查资料SG3验证工作产品SP3.1执行验证SP3.2分析验证结果包含了评审和测试等方面VER验证目标：验证(Verification,VER)的140CMMI4核心知识摘编V2141VAL确认目的：确认(Validation,VAL)的目的，在于展示置于预期环境中的产品或产品组件，可满足其预期的使用需求。

目标和实践SG1确认准备SP1.1选择需确认之产品SP1.2建立确认环境SP1.3建立确认程序与准则SG2确认产品或产品组件SP2.1执行确认SP2.2分析确认结果包含了发布部署、提交客户验证等过程VAL确认目的：确认(Validation,VAL)的目的142CMMI4核心知识摘编V2143工程类SGSP结构图工程类SGSP结构图144导航CMMI简介项目管理过程组简介工程过程组简介支持过程组简介组织改进过程组简介导航CMMI简介1453.SupportPAS3.SupportPAS146CMMI4核心知识摘编V2147CM配置管理

目的：配置管理(ConfigurationManagement,CM)的目的，在使用配置识别、配置控制、配置状态记录及配置审计，来达到建立与维护工作产品的完整性。目标和实践SG1建立基线SP1.1识别配置SP1.2建立配置管理系统SP1.3建立或发行基线SG2跟踪并管理变更SP2.1跟踪变更申请SP2.2管理配置SG3建立完整性SP3.1建立配置管理记录SP3.2实施配置审计CM配置管理目的：配置管理(ConfigurationM148CMMI4核心知识摘编V2149PPQA过程与产品质量保证目的：过程与产品质量保证(ProcessandProductQualityAssurance,PPQA)的目的，在提供成员与管理阶层客观洞察过程与相关工作产品。目标和实践SG1客观评估过程与工作产品SP1.1客观评估过程SP1.2客观评估工作产品及服务SG2提供客观的洞察力SP2.1沟通并确保解决不符合的议题SP2.2建立纪录PPQA过程与产品质量保证目的：过程与产品质量保证(Proc150CMMI4核