金德绩效管理制度讨论稿

金德实业有限公司绩效管理制度深圳市管理顾问有限公司目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总则 3第一条实行绩效管理的目的 3第二条本制度合用范围 3第二章绩效管理的原则 3第三条绩效管理的原则 3第四条涉及绩效管理的概念定义 3第三章绩效管理系统 4第五条金德绩效管理系统 4第六条绩效管理的职责 4第七条绩效管理五大环节 4第四章考核的分类、内容 6第八条公司考核分类 6第九条转正考核 6第十条行政考核 6第十一条专查考核 6第十二条绩效考核 7第五章绩效考核程序与责任 7第十三条考核程序及时间规定 7第十四条绩效计划阶段 7第十五条绩效辅导阶段 8第十六条员工绩效考核程序 8第十七条管理人员述职考核程序 8第十八条反馈改善 9第十九条投诉 9第二十条考核结果运用 9第二十一条责任承担 10第二十二条中高层管理人员年终评估 10第二十三条年度考核结果应用 10第六章考核结果的核算与较正 11第二十四条综合考核结果核算 11第二十五条强制正态分布 11第二十六条综合考核结果的换算： 11第七章考核结果的应用 12第二十七条考核兑现方面 12第二十八条约束措施 13第八章考核的例外情况解决 13第二十九条人员变动 13第三十条不可抗拒的意外 13第九章附则 13第三十一条制度解释、修订和废止 13第三十二条制度有效日期 13第三十三条附件 13

金德实业绩效管理制度总则实行绩效管理的目的1、建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目的统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。2、实行工作绩效与能力、行为相结合考核方式，促进公司文化变革，鼓励员工培养在本职位上的管理和专业能力。3、通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的连续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，保证个人、部门和公司绩效目的的实现。4、指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工连续地积极高效、发明性地达成目的，实现人力资源开发和管理。本制度合用范围本制度于金德实业公司所有职位，高层岗位考核细则参见集团公司战略、目的及经营绩效管理制度。绩效管理的原则绩效管理的原则1、战略导向原则：强化集团战略目的的分解与执行，牵引公司各项经营活动始终以战略为中心来展开，保证长期目的与短期目的结合，公司均衡发展。2、结果导向原则：以在考核的期间达成战略目的及业绩结果为重要依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值奉献。3、“四公”原则：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实行公道。4、服务与支持原则：绩效管理综合考核服务于公司目的的实现，通过考核使合适的员工对的地做对的的事，帮助员工成长，挖掘潜力；发现问题，改善工作；以优秀团队去缔造优秀成果。综合考核5、组织绩效原则：以提高公司整体经营绩效和战略实行为目的，通过提高个人奉献影响公司绩效，团队中所有人员都对公司战略指标和部门的KPI负责，主管有提高下属绩效的义务，各个任职者有提高直接相关周边人员绩效的原则。6、动态与发展原则：绩效考核保持动态性和灵活性，绩效标准、实行标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化；对于人的评价，立足当前和未来，用动态发展的眼光评价考核对象。涉及绩效管理的概念定义2、关键绩效指标（KPI）：指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。在金德它涉及直接来自公司战略目的分解的KPIS和来自各部门职能保证战略指标达成的职能关键业绩指标KPIP。3、普通绩效指标(CPI)：指来自履行规定职能与职责的基础规定，衡量基础管理状况的一些指标。4、绩效考评：在金德是以关键绩效指标（KPI）为主的针对员工业绩、能力、态度的综合考核与评估。绩效管理系统金德绩效管理系统金德绩效管理系统是沟通和促进公司战略实行的流程，是一个以KPI为核心的目的绩效管理系统，涉及战略指标体系建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。金德绩效管理系统运作如下图所示。绩效管理的职责1、总经理负责审批与拟定公司的绩效管理体系，将绩效管理体系贯彻于平常经营管理工作，培养和贯彻以业绩为导向的公司文化，并具体负责对于副总、直属部门等管理人员的考核。2、考核委员会是组织公司绩效管理平常工作的常设委员会，负责拟定公司绩效考核总体规定；负责对考核结果进行最终审批；负责监督考核指标的数据采集和真实性评价；负责绩效体系的解释和修订；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；3、人力资源部的职责负责绩效管理推动。负责考核的组织实行；负责提供考核指导和技术支持；负责对考核结果进行应用，并提出对考核改善方案4、各级管理人员负责在管辖责任范围内具体实行绩效管理工作，涉及绩效计划、绩效辅导实行、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改善各个环节。绩效管理五大环节1、战略指标体系设计是公司绩效管理系统的关键环节，它明确了公司的发展方向和资源配置，由总经办负责根据集团战略规划，分解并指导部门战略规划的制定、由考核委员会结合公司的战略方针拟定制定经营管理目的与计划，最终拟定公司的计划和KPI指标体系。2、绩效计划是目的转化为具体策略和行动的环节，涉及公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、部门KPI工作计划的编制，员工工作计划表（考核表）的编制等内容。3、绩效辅导是由绩效考核负责人对绩效计划实行情况进行观测和记录，以掌握绩效考核的客观依据，对被考核者的工作进行指导并将相差信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改善，促进员工发展。对绩效计划进行中期评估和调整，以更好的实现组织的目的。4、绩效考核是公司人力资源管理和战略管理中的纽带，是现代人力资源管理的关键环节。当公司经营战略及计划目的通过层层分解，贯彻到具体员工，转化为员工绩效目的；通过绩效考核加以调控，保证组织目的的实现。5、绩效考核结果应用：1、作为晋升、调配、培训等人力资源参考依据，准确地把握员工的工作适应性和潜力，科学配置，适才适位，做好人力资源开发计划；2、公平合理地决定员工绩效工资与奖金分派，激励员工工作热情；3、绩效考核为经营检讨和战略目的提供以下信息：①及时发现战略在执行上的问题，并给予解决；②人力资源的配置科学化的同时实现财物等关键资源的配置的优化；③发现目的设立的合理科学限度，给予修正；④对战略实行情况进行监督控制，并及时反馈。

目的修正目的修正战略规划战略地图/年度目的经营计划制定部门KPI岗位目的人员配置资源调配季度经营检讨部门绩效计划目的执行与监督部门/职位设计全面预算控制年中经营环境分析绩效考核能力评估态度评估业绩考核年终总结/述职绩效分析/反馈行动规划战略检讨担当工作执行工作完毕工作对员工规定人力资源规划奖金其奖他励调配晋升提薪培训发计展划考核的分类、内容公司考核分类根据考核性质的不同，公司考核分为以下几类考核对象考核人考核目的考核内容考核时机转正考核试用员工人力资源部招聘员工岗位胜任限度德、能、绩试用期行政考核员工行为人力资源部员工对公司管理制度的遵守限度，保证组织纪律各项规定定期专查考核问题部门/岗位总经办保证基础管理不退步，对问题单位进行跟踪、督促改善普通绩效指标CPI不定期绩效考核各层员工考核委员会保证目的达成，提高全员绩效KPI定期转正考核试用期的员工的绩效计划与辅导方法由各部门制定。试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。月度考核每月进行一次；期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行综合考核。1、试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。①工作态度：涉及责任心、合作性、积极性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容。③工作绩效：员工是否能准时保质保量地完毕所布置的工作或学习任务，并达成每月的改善目的。2、期终评议结合职位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力（应知应会）、绩效、经验。具体分为“职位必备知识考核成绩、职位技能测试成绩、综合评议答辩成绩”根据各项成绩得出综合评价等级。3、每月末试用期员工从工作态度、工作能力、工作绩效三个方面总结当月的学习工作情况、并进行自我评价。4、指导师傅和直接主管根据平时的观测记录、新员工当月的工作产出，对员工当月的工作态度、工作能力表现、工作绩效进行评议，拟定月度考核等级。评价后要特别明确下阶段的改善目的，并与员工沟通。5、试用期结束后，员工写出试用期自我总结并进行自评，直接主管结合部门的业务规定对员工进行职位必备知识考核、职位技能测试，必要时组织相关人员进行综合测试，最终拟定综合评价。6、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参与期终评议。连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参与期终评议。评议“杰出者”，由部门提出申请，报人力资源部批准后，原则上可给予提前转正定级。综合评估为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。综合评估为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例。综合评估为A、B者，公司给予正常转正。行政考核行政考核指平常检查员工遵守公司规章纪律情况而进行的考核，如考勤等，执行参见公司有关行政管理制度专查考核普通绩效指标CPI指标的设立是为了通过过程控制，保证KPI指标的顺利实现，是对管理人员基本规定；普通绩效指标CPI考核体系以部门职责与流程规定为工作标准，结合公司经营方针进行有效选择，由人力资源部定期组织修订各部门工作说明书中CPI标准；针对管理薄弱部门或单位，由总经办负责牵头建立CPI考核体系，定期组织考核,见《CPI绩效考核表》。根据绩效检讨结果或管理需要，由总经办/品系部并成立专查组定期组织检查，并对相关部门进行扣罚，参见。《___部门第____季度CPI绩效考核结果确认表》绩效考核员工考核根据工作性质采用不同考核方式，根据公司职位类别分别考核：被考核人考核人考核周期指标类型考核方式高层管理人员总经理集团年度公司级BSC高管述职副总经理、总经理助理总经理年度公司级BSC高管述职中层管理人员部门经理、副经理、助理直属领导季度季度KPI述职考核部门经理、副经理、助理直属领导年度年度KPI综合考核基层管理人员课长、副课长、高工直属主管月度季度KPI改善考核班组长、办公室职工、直属主管月度计划+KPI改善考核基层操作人员操作人员、辅助人员直属主管月度平常考核绩效考核程序与责任考核程序及时间规定1、各类职位的考核周期和考核频率按下列情况执行：①高层管理人员绩效考核重要为年度述职考核，每季度经营检讨跟踪公司绩效的达成和改善，高层年终述职考核参见集团战略与经营管理相关制度。②中层管理人员绩效考核为季度考核和年终考核，每季定期跟踪绩效计划的达成和改善情况；③其别人员绩效考核分为月度考核和年终总评，每月定期跟踪绩效计划的达成和改善情况；2、各职位的绩效考核分为四个环节，即绩效计划阶段、考核辅导阶段、考核算施及反馈改善，各阶段时间见《绩效考核循环流程表》。绩效计划1、绩效指标制订：①高层管理依据来年的战略规划和发展方向拟定公司在下一年度的经营目的、重点和策略，总经办编制《经营计划指导书》指导各部门对公司战略目的分解。②公司考核委员会在公司经营计划编制和平衡基础上对各部门承担的KPI指标进行设计和核定，通过两次往返和沟通，拟定达成经营目的的策略和衡量标准，根据工作的重要性和紧急限度拟定工作安排的优先顺序和考核的权重，形成《部门年度KPI考核表》。③经理应就本部门承担的业绩目的、内容和衡量指标进行沟通并达成共识，明确达成绩效目的的措施，并通过部门年度计划加以贯彻。2、绩效指标来源与筛选①源于公司战略目的分解部门KPIS、职位KPIS，体现出该职位对总目的的奉献。②源于职位工作的重要责任与奉献KPIP。③源于当前突出问题改善及上一阶段绩效考核暴露问题。3、各部门经理负责本部门内部各岗位绩效指标制定，制订绩效目的应符合SMART原则,。4、季度初将绩效计划填写于岗位考核计划表中，并由员工保存。5、同时，人力资源部根据该类职位的特点和公司的规定，拟定各个职位任职者的能力和态度的一般规定，用人部门根据工作特点定期调整能力（关键行为）和态度的具体规定，报人力资源部备案后，通过主管与员工协商后连同业绩内容共同填入考核表格。绩效辅导阶段直属主管辅导员工共同达成目的/计划的过程，也是收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。主管要经常关注员工计划目的完毕情况，加强沟通，及时进行肯定、辅导、批评和纠偏。①该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”渠道，涉及周/月例会、周/月总结、报告/述职、员工平时观测记录与反馈、周工作记录等。②每月初员工对上月工作计划完毕情况进行总结。主管运用《目的展开及实行状况核查表》对其工作完毕情况进行检查，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价，并将评价意见反馈给员工。员工绩效考核程序1、人力资源部每月组织对一般员工的工作绩效考核，收集汇总相关数据，提供各部门负责人进行工作绩效考核。2、被考核者对上期工作绩效改善情况进行总结，并对综合表现进行自评，直接主管根据平时收集到的下属工作状况及每期的改善完毕情况，对被考核者上期工作表现综合情况做出评价，评价时必须以数据或事实为依据，客观、公正地评价员工。3、主管的考核结果需要交上一级考核者进行复核和调整，上一级考核者需将复核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管。管理人员述职考核程序各部门负责人季度考核结合公司季度工作总结会来进行部门工作总结和个人的管理述职。1、进行管理述职的意义①经验与知识共享，促进学习型组织的建设；②加强部门与部门之间的了解，促进横向支持和帮助；③激励管理人员带领部门不断提高绩效；④及时发现和改善工作中的局限性；⑤公平合理地评价一级部门经理级以上管理人员的工作绩效。2、述职内容。各部门负责人述述职报告应包含部门业绩、个人绩效、下属绩效三方面，其中以部门绩效为主。述职报告的重要内容为：①KPI达成情况（量化指标、完毕情况）②重要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）③重要问题分析（失败事例分析）④绩效改善要点与措施⑤能力提高要点及方法⑥规定得到的支持与帮助⑦目的调整及新目的的拟定3、述职程序①基本程序见附件《述职考核流程图》②每季度初（前五个工作日），受考核管理人员根据本部门的KPI制订本季度的绩效计划，填写季度《绩效计划考核表》，提交总经理审阅，审阅后分发至各管理人员。③每季度末（下季度前三个工作日），各部门提交考核数据至总经理处汇总，受考核管理人员对工作进行总结，填写《绩效计划考核表》，提交上级审阅后，分发至各管理人员。④每季度初，受考核管理人员准时书写上季度的述职报告。⑤每季度的第六个工作日，由人力资源部经理组织述职会议，告知受考核管理人员进行述职，并准备《绩效计划考核表》。⑥受考核管理人员述职，与会人员提问，述职人进行答辩，最后由委员会评委评分，填写《绩效计划考核表》。⑦人力资源部经理对《绩效计划考核》进行汇总，记录、计算整理成册，填写《述职考核结果汇总表》，提交总经理审核。4、高层管理人员每半年度向公司董事会（或集团）进行述职报告，述职规定及形式按集团（董事会）规定执行。反馈改善被考核者的直接主管收到考核委员会的修正结果后，必须就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容涉及肯定成绩、指出局限性、其他建议，并共同制订改善措施及下一步工作目的/计划等。反馈是双向的，考核者应注意留出充足的时间让被考核者发表意见。沟通记录由被考核者填写，考核者署名确认后上交部门经理。投诉反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。署名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向人力资源部投诉。投诉的受理者需在受理日起3个工作日内作出解决，并将解决意见反馈给投诉人。平常考核结果运用考核结果作为受考核管理人员绩效工资评估的依据，个人考核结果获得绩效系数与部门浮动工资总额挂钩，计算公式如下：个人绩效工资=部门浮动工资总额×责任承担1、各部门经理是该部门考核的负责人，实行考核的主管承担按照规定考核的责任；主管和员工共同承担考核责任。原则上，直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。在具体考核过程中，主管和员工要形成绩效伙伴关系，员工绩效目的没达成，主管要承担责任。2、人力资源部负责考核的全程组织和结果审核的责任，对考核指标与数据可进行审核和校验。3、公司考核委员会可根据各部门考核执行情况和结果进行平衡，并将平衡的结果同考核的一级考核者以及部门经理沟通，共同拟定后，拟定考核结果的实行情况，将意见报请公司总经理。4、被考核者本人具有积极规定考核，并提供对的全面信息和及时向有关责任部门及时反馈准确信息、在适当时间核对考核结果的责任、权利和业务。中高层管理人员年终评估中高管理人员年终评估以年度KPI结果结合季度考核成绩，年度绩效考评占总成绩60%,季度考核成绩平均值占40%。年度考核结果应用本阶段年度考核结果将与公司利润超额达成情况挂钩，与公司原有激励制度并行：1、当本年度利润≤经营责任利润底线目的，公司各级员工均不享受目的奖金；2、当本年度利润大于经营责任利润底线目的，小于经营抱负利润目的，公司管理团队可享受年度超额目的奖，董事会将在年度赚钱中提取K1作为激励，K1具体见公司年度颁布规定。3、当本年度利润大于经营抱负目的，公司管理团队可享受年度超额目的奖，董事会将在年度赚钱中提取K2作为激励(K2>K1)，同时总经理领导团队可获得额外奖励或股权激励，具体数额由董事会决定。年度考核奖金应用：公司年度目的奖总额=年度利润额×K×公司年度目的考核分值（A），部门目的年终奖总额＝部门奖金系数×部门考核系数×（公司年度目的奖总额—公司管理特别奖）Σ各部门奖金系数×各部门考核系数岗位目的年终奖总额＝岗位奖金系数×岗位考核系数×（部门年度目的奖总额—部门管理特别奖）Σ各岗位奖金系数×各岗位考核系数年度考核结果直接作为被考核管理人员本年度发展及职位晋升的依据，具体见公司相关制度。

考核结果的核算与较正综合考核结果核算1、考核结果涉及综合评语和考核等级（A、B、C、D）。考核与评价相结合。考核等级（A、B、C、D）定义如下表：等级等级代号考核分值摘要较正比例绩效考核系数优秀A100~95实际绩效显著超过预期计划/目的或职位职责/分工规定，在计划/目的或职位职责/分工规定所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。10％1.3优良B94~~85实际绩效达成或超过预期计划/目的或职位职责/分工规定，在计划/目的或职位职责/分工规定所涉及的重要方面取得比较突出的成绩。20％1.2合格C84~~75实际绩效基本达成预期计划/目的或职位职责/分工规定，既没有突出的表现，也没有明显的失误。50％1需改善D74分以下实际绩效部分未达成预期计划/目的或职位职责/分工规定，在一些方面存在局限性或失误。20％0.82、结果等级比例控制对考核等级设立在职工和管理层面的参考比例如上表所示。考核委员会可根据各个部门实际情况采用适当方式进行比例控制。各部门绩优人员一般不得突破以上（A+B）的比例。考核委员会可根据组织绩效对等标准在同类职位内进行比例平衡。强制正态分布对职工层级和管理层级考核结果成绩不符合比例标准的，经总经理批准，考核委员会将对结果实行相应的强制正态分布，保证公司整体考核结果符合科学规律。综合考核结果的换算：对于年度调资及年度晋升评选，需要将单次考核结果记录后进行加权平均，换算规则如下：优秀良好合格待改善考核结果ABCD分值5432综合考核成绩规定以高于规定考核分值，年终评估亦以规则分级。优秀良好合格待改善调资+2+10-1-2职工半年绩效总分∑X2923181412管理层半年绩效总分108654考核结果的应用考核兑现方面1、将考核的结果及时准确地兑现为相应的激励与约束措施，保证考核的目的达成。2、绩效工资：绩效工资是员工月收入中浮动部分，在保持稳定性的同时，实现员工工资和奉献之间的动态平衡。月度/季度绩效考核结果与绩效工资挂钩，挂钩系数由人力资源部负责制定、调整，报公司总经理审批。考核等级挂钩系数备注A1.3B1.1C1D0.83、岗位工资：季度绩效改善考核的结果是年度综合评估中进行“年度绩效”评估的重要依据，公司每年运用综合绩效考核的结果进行一次等级内调整，公司关于考评结果与年度正常工资标准调整的关系的拟定，参照《薪酬管理制度》中执行。4、年终奖金：奖金涉及年终奖金和专项奖金，年终奖金根据公司效益情况、全年考评结果和本职位的特点决定；年度绩效评估的结果与年度奖金，工资调整挂钩，具体挂钩标准参见每年公司公布标准。5、专项奖金：专项奖金(管理特别奖）是相应领域人员公司采用经营成果共享制的具体化和延伸，由总经理根据公司需要设立，并公布奖励办法。6、调配晋升：绩效考核的结果是员工进行公司内部调配，晋升的依据之一。对于金德实业发展的关键能力因素，为了实现合适的人在合适的职位，考核结果将直接应用于员工在内部的职务、职位的变动。7、年度综合考评取得A、B的人员，公司人力资源部根据部门拟定晋升培训计划进行专项培训及晋升考评，该类人员享有培训及晋升优先权。综合考核为D的人员将进行降职解决，降至下一级别可胜任职位，或进行留职查看或辞退解决，对留职查看人员公司人力资源部安排进行针对培训，经培训后考核仍未能合格者，应按规定办理离职手续并不得规定补偿。8、职位置换：通过度析积累考评结果的记录，发现员工业绩不好是由于与职位不适应的问题，人力资源部门组织职位轮换，真正做到人适其事，事适其人。同时职位置换涉及公司计划内对优秀人才的职位轮换和交流，以培养其全面的才干。9、个人发展：考核结果反馈给相关人员，使员工具有改善的依据和目的。在组织指导下，通过培训和在职学习，提高工作能力，开发自身潜能。公司不容纳业绩不合格者或者说平庸者，公司同样不允许长期停滞不前者和不能胜任二个以上新职位工作的人。10、其他奖励：公司根据公司发展情况还提供带薪休假、商务旅游等奖励计划，提高公司员工凝聚力和使为公司做出奉献者得到宽松优惠待遇。具体根据公司相关规定执行。约束措施公司根据绩效考评结果对优良者（平庸者）予激励（改善），但是不能违反公司各项管理制度和政策，受到制度的约束，奖罚分开，不采用连带制度。考核的例外情况解决人员变动1、考核者在考核其间发生工作变动，则考核者必须进行考核到调离日，由新任职通过一周考核交接工作后，由新的任职者担当。2、考核者在规定的考核其间因种种因素不能履行所有手续时，由二级考核者代其实行考核，但是仍对考核结果负责。3、被考核者在考核其间调入新的工作部门（辞职），假如考核期内在原部门工作满一半时间，仍按本来部门考核（按辞职时费用统一发放），否则由新部门考核。4、被考核者的确因合理理由不能履行所有手续而影响对其考核时，将其纳入下一阶段一并考核，但其必须报请总经理批准，否则按照拒绝考核解决，直接考核为D级。任何员工不能连续二次不能参与考核规定程序。不可抗拒的意外1、公司或者部门因不可抗拒的外在力量不能实行考核时，暂停考核。2、员工在考核其间发生不可抗拒的意外事故，导致人身伤亡事故，公司应按绩效合格予以考核。3、任职者的目的和责任受到不可抗拒力的影响而未能完毕，经公司总经理批准，调整目的，按新的目的以较高规定考核。附则制度解释、修订和废止1、本制度解释权归公司考核委员会，人力资源部负责本制度培训及宣贯。2、本制度修订和废止由人力资源报请公司总经理批准批准。制度有效日期本制度自2023年月日起开始生效。附件

绩效考核循环流程表序号时间安排考核项目和准备工作责任部门备注1不晚于11月上旬根据11月底数据进行绩效指标的考核。下年度战略重点及经营管理目的研究,草拟业绩目的和下年度KPI指标。各部门上报部门分项计划。高管层和考核委员会大体估算年度业绩状况，为下年的经营指标的制定做准备。211月中旬拟定公司和部门KPI指标(沟通过程)。高管层和各部门目的宣导及思考本年度业绩达成策略。311月下旬目的管理专题会议，签订下年度的经营管理