房地产运营管理实务手册（三）：深度分析“跟踪管理”

房地产运营管理实务手册（三）：深度分析“跟踪管理”来源|有得管理研究院作者|瑞德导读中国房地产企业经过40年的发展，管理逐步从粗放型向规范型过度，但相对于传统的实体经济企业来说，房地产企业的管理依然不成熟，除却政策影响、市场影响等外在因素制约，内部运营管理的不足是重要因素之一。如何使房地产企业运营管理起到规模发动机和利润监控者的作用，助推企业高速、高效、安全发展。有得有诚管理咨询根据国内房地产跨区域、规模差异等特点，结合对国内TOP100房企的调研，总结沉淀了房地产企业运营管理的实务手册。为便于理解及应用，我们将房地产企业的运营管理进行模块化研究，包含以下几个模块：第1章.目标管理第2章.计划管理第3章.跟踪管理第4章.体系管理由于篇幅有限，有得管理分享汇节选《房地产企业运营管理实务手册》中的精华分享给大家，如有更多需要可咨询：微信：有得大叔（UDUC_management）企鹅：25454762983第章跟踪管理目标是方向，计划是工具。最终要的还是执行落地。对于绝大部分地产企业来说，设定经营目标，制定工作计划已经是常规工作，只是做的优劣的差异。一运营过程跟踪管理现状那是不是设定好经营目标（成功标尺），制订了详细的各级开发计划，项目运营就会有一个满意的结果了呢？为此“有得管理研究院”对20家top100内的房地产企业做了一个针对“运营管理水平与经营实现情况”的专项调研（其中7家私企，3家国企）。调研结果01调研分几个维度，我们来看一下调研数据：维度一，项目投资前是否做了全周期的投资测算分析：调研结果：调研范围内的企业100%做过全周期投资测算分析，区别在于各公司根据自身的情况对于是否获取项目的门槛不同，如有的企业规定净利润率达到12%以上才能参与，有的企业8%即可参与。维度二，公司是否有标准成熟的投资测算及回顾模型（统一标准且产品类型完备）：调研结果：26%左右的企业有相对固定和成熟的投资测算及回顾模型；70%左右的企业投资测算及回顾模型不统一或不完整；4%左右的企业没有或者不清楚是否有。维度三，项目开发经营过程对计划及收益情况回顾周期：调研结果：6%左右的企业每月回顾；8%左右的企业每季度回顾；14%左右的企业每半年进行回顾；18%左右的企业每年进行回顾；还有54%左右的企业不定期回顾或根本就不回顾。维度四，项目收益达成情况是否与经营团队绩效挂钩：调研结果：90%的企业将项目收益达成情况与经营团队绩效挂钩；10%的企业不挂钩。维度五，项目收益达成情况是否与经营团队绩效正向匹配：调研结果：75%的企业项目收益达成情况能够或者基本能够与经营团队绩效正向匹配；25%的企业项目收益达成情况无法与经营团队绩效正向匹配。这25%的企业要么是项目收益达成情况与团队绩效不挂钩，要么就是即便挂钩，最终也会考虑“苦劳”给予补偿。维度六，绩效考核的周期：调研结果：5%的企业每月进行考核；25%的企业每季度进行考核；40%的企业每半年进行考核；30%的企业每年进行考核。（由于涉及每年的奖金发放，无超过1年以上周期的考核）调研结论02通过以上的调研结果，不难得出几个结论：1.房地产企业开始重视对运营过程跟踪的管理，经过几十年的积累，房地产企业普遍意识到运营管理的重要性，也相应的进行了运营管理体系建设，调研范围内所有的企业都进行了收益测算，且有26%的企业有标准、完整的模型；70%的企业有测算回顾模型；2.项目经营期间的过程跟踪管理体系还显粗糙，相对其他行业及房地产先进国家来说还很粗糙，虽然96%的企业建立了测算及回顾模型，但其中只有26%的企业的模型是标准完整的，70%的还在不断完善中；3.过程跟踪管理动作比较粗放，经营是笔糊涂账，对于经营收益的跟踪回顾，只有28%的企业可以做到不超过半年的回顾，超过72%的企业回顾周期在一年及一年以上，无法及时发现问题进行纠偏，其中18%左右的企业每年进行回顾；还有54%左右的企业不定期回顾或根本就不回顾。房地产项目开发链条长、周期长，如果不能定期进行回顾分析，做到项目结束可能都不知道是否盈利，更不用说过程中及时发现问题进行纠偏，调整运营动作了。究其原因，还是前几年地产行业处于风口，地价不断高涨，只要有资金投入，最终项目即便管理不善，吃土地增值的老本也能做到“旱涝保收”，又何必费那么多精力呢。当然也有另外一种情况，就是公司整体管理水平无法支撑项目收益的过程跟踪管理。4.项目经营收益与考核弱关联，大锅饭依然存在。从调研数据来看，虽然100%的企业都定期的做绩效考核，且都不超过一年。但有两个突出问题：首先：绩效回顾周期与项目收益回顾周期不匹配（见图3-1）：图3-1由此可见，项目收益与绩效考核若关联是客观存在的。其次：通过调研分析，虽然只有10%的企业项目收益达成情况与经营团队绩效不挂钩，但即便挂钩的90%的企业中，也有15%的企业项目收益达成情况与经营团队绩效非正向关联。对于这些企业来说做好做坏一个样，也就很难调动经营团队的积极性。有意思的是，考核周期短，强关联对应的企业正是这两年高周转快发展的公司；而不挂钩或非正向挂钩的基本都是国资背景企业。调研小结03项目运营过程中的跟踪管理的重要性无容置疑，如果项目运营过程粗放管理，不仅无法充分调动经验团队的能力，更加危险的是无法及时发现项目运营的风险，无法及时对经营进行调整。要么项目利润收益受损，严重的可能造成项目亏损。令人担忧的是，目前房地产企业的过程跟踪管理依然粗放。造成这一情况的原因主要有几个：管理者自身管理理念欠缺，由于早期地产行业处于风口，可以说只要有地，“躺着”都能挣钱，所以运营管理的紧迫性就没有那么重要。运营管理体系不健全，国内的房地产开发从市场到规则与其他行业及地产开发先进国家差异很大，其他其他行业及地产开发先进国家已有的经验无法借鉴，各房企也都是“摸着石头过河”，因而地产企业的运营管理体系需要在实践中不断的完善。缺乏合理适用的工具，一方面是项目运营过程跟踪的信息量数据量巨大，如果没有标准完整的跟踪模型很难及时发现问题。即便有标准完整的模型，靠传统的“excel+人工”的方式，面对如此海量的信息，能力再强也会力不从心。因而模型ERP是运营管理的必经之路（有得管理软件可以帮您有效解决这一问题~~做个广告：-））二运营过程跟踪管理思路破解对当前地产企业运营过程跟踪管理的现状进行分析后，如何解决“粗放的运营过程跟踪管理”提升公司运营能力就成了迫切的问题。项目运营过程跟踪管理也即对于项目收益的跟踪管理，是在项目开发过程中定期回顾及预测项目成功标尺的各项经营指标的达成情况；根据实际发生情况调整动态现金流、动态成本、回款等情况，并及时发现风险，提前规避或降低风险带来的影响。由此可见建立运营过程跟踪管理体系非常重要，如同项目的体检手册，监控了项目全部的重要指标，项目运营过程跟踪管理模型的建立可按这个逻辑建立（见图3-2）图3-2建立运营过程跟踪管理体系需要遵循以下几点原则：1.监控指标的选择要“聚焦经营”，具体选择设定详见《有得|房地产运营管理实务手册（一）：深度剖析“目标管理”》；2.每个条线选择的监控指标不宜过多，核心指标不宜超过4个；太少无法充分把控此条线的实际情况，太多又降低效率，增加难度；3.反映项目的实际经营指标，由于跟踪管理体系是为项目操作服务的，故反映的必须是实际情况。不要对数据进行处理加工，这有别于对外的财务报告等经过加工处理过的资料，这一点非常重要。4.便于实施，一方面体系模型在保证全面真实反映项目情况下尽量简化；另一方面跟踪回顾周期以季度为周期为宜，周期太短增加工作量且没太有必要，太长又无法及时动态反馈项目情况。三项目运营跟踪管理方法项目运营跟踪管理在明确了原则的情况下，可参照图3-3的步骤进行定期的回顾。图3-3每个回顾期，运营团队需要收集图3-3中影响项目收益变化和变化趋势的五大类动态信息，这些信息由各职能收集整理。包括项目技术经济指标信息、项目进度计划信息、项目租售及回款信息、项目成本回顾信息、项目资金信息。项目运营团队相关负责人基于以上信息刷新运营跟踪管理模型中的数据，得到最新的收益指标，再跟当期