《食品质量管理》第七章-讲义

第七章在当前激烈的市场竞争中，质量已成为企业功败垂成的关键，争夺市场，争夺顾客归根结底也还是质量战。好的质量是低本钱、高效率、低损耗、高收益的保证，也是长期赢得顾客忠诚度，企业获得可持续开展的基石。在今天，全球一体化经济趋势日益加深，市场的地域藩篱逐渐淡化，企业都在重新调整自己的经营战略和措施目标，有众多企业追求“零缺陷”和确立“有缺陷的产品都是不合格品”的思想，以提高自身的质量管理水平和竞争能力。二十世纪末美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高证明了6西格码理论在企业质量管理中的巨大作用。近几年来国内有关介绍6西格码知识和推广6西格码的管理理念的书籍和材料很多，也悄然兴起了学习6西格码的热潮，相信过不了廿年，6西格码质量管理理论必将在中国大放光彩。一、六西格玛管理的含义六西格玛的由来20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（L5G,你的产品过失率也尽为百万分之3.4o目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上开展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用"正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了本钱，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加本钱”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。六西格玛起源于摩托罗拉。许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低本钱横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日木一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20,摩托罗拉不得不成认自己的质量在衰退，管理已落伍。于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。六西格玛就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖一波得里奇奖。摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO（杰克韦尔奇）儿乎是沉醉其中，乐此不疲。在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40%与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师。黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。六西格玛的推崇者通过不断的学习、结合企业的实践开展成了六西格玛管理，在世界质量管理界自成一派。当然六西格玛之所以扬名全球是因为六西格玛为企业带来了高额的利润和全方位的收益，绝不是文字炒作就能所为。二十世纪九十年代的最后五年美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好的证明。那么，什么是六西格玛？让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%,保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是6Sigmao让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作6Sigma（读“西格码”）后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,运作过程中的失误降低99.7%,节约制造费用超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%o简单地说，6Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显着提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时防止质量错误。6Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。初接触6Sigma,有人会认为6Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6Sigma局部思想与TQM相似。6Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用6Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。大多数企业处于4Sigma水平（甚至更低的水平），质量本钱达销售额的15%—25%。而到达5Sigma水准的质量成木为销售额的5%—15%。如到达6Sigma,质量成木那么小于销售额的1%o因此6Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量本钱越低。Sigma（西格玛）“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“广度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。（ppm一百万分之一）。一、6西格玛质量管理的科学内涵在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以3个西格玛（3。）法那么控制产品质量。当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产本钱提供方便。实施“土3西格玛''质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73%,即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。但随着社会生产力的发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的本钱，提高企业的竞争力。它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。6西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在：顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、本钱降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等二、6西格玛质量管理对传统质量本钱理论的挑战质量本钱是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量本钱报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。质量本钱得到了西方国家的普遍重视，特别是随着J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质量本钱理论日趋完善。在ISO8402-1994质量本钱是为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有到达满意的质量所造成的损失。但这一质量本钱理论其实质仍是将质量本钱分为预防本钱、鉴定本钱、内部质量损失和外部质量损失四个局部，并以它们的因果关系为基础，构建其理论体系和方法体系。根据这一质量本钱理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量到达一定水平后，假设再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损