儒家思想与企业家领导艺术二课件

《儒家思想与企业家管理艺术》

之企业家精神虞东2010年5月·中国重庆《儒家思想与企业家管理艺术》

之企业家精神虞东儒家思想与企业家领导艺术二课件第一讲：领导素质第一讲：领导素质德才兼备：智、信、仁、勇、严

文凭人品，能干肯干盗亦有道：圣、勇、义、知、仁德才兼备：智、信、仁、勇、严领导者做官为人十字经：公、正、宽、明、廉、情、诚、信、慎、先领导者做官为人十字经：三心：进取心、自信心、责任心五力：洞察力、魄力、创新力、组织力、执行力

三心：心理素质、业务素质、身体素质大智、大度、大勇（IQ-EQ-AQ）心理素质、业务素质、身体素质拓展：7Q智商（IQ）胆商（DQ）情商（EQ）逆商（AQ）健商（BQ）心商（MQ）财商（WQ）8拓展：7Q智商（IQ）8第二讲企业家精神第二讲企业家精神企业家精神10企业家精神可以折射为七色“彩虹精神”：创新精神冒险精神合作精神敬业精神学习精神执著精神诚信精神企业家精神10企业家精神可以折射为七色“彩虹精神”：创新是企业家精神的灵魂

市场机制稀缺性原则创造性毁灭

创新是企业家精神的灵魂市场机制冒险是企业家精神的天性

为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻如果你不想犯错误，那么什么也别干

--3M公司口号冒险是企业家精神的天性为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻合作是企业家精神的精华

价值链分析网络经济、一体化气度、眼界、胸襟合作是企业家精神的精华价值链分析敬业是企业家精神的动力

责任心、使命感、社会良知货币、顶峰体验和不竭动力职业操守敬业是企业家精神的动力责任心、使命感、社会良知学习是企业家精神的关键

学不可以已。——荀子未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。

——美国《财富》杂志真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。

——彼得·圣吉《第五项修炼》学习是企业家精神的关键学不可以已。——荀子执著是企业家精神的本色

16锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折。

——荀子路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

——屈原只有偏执狂才能生存。

——英特尔总裁葛洛夫执著是企业家精神的本色16锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽诚信是企业家精神的基石

17人而无信，不知其可。——孔子有远见的企业家非常重视包括诚信在内的誉。——凡勃伦《企业论》企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动，亦即，须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。

——诺贝尔经济学奖得主弗利曼诚信是企业家精神的基石17人而无信，不知其可。企业家精神的成因18

文化与传统制度价值取向教育体制企业家精神的成因18文化与传统美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个；每周工作60小时,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败；多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究；绝大多数是凭工作经历提上来的；常利用工作之余到俱乐部活动；生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励。美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职第三讲：领导与管理第三讲：领导与管理破题：管理有余而领导不足！破题：管理有余而领导不足！管理:

左脑，后天，理性，节奏，科学，经验，定量领导:

右脑，先天，感性，旋律，艺术，直觉，定性思维方式管理:思维方式工作方式管理：授人与鱼，对事不对人，避免冲突，保守的，消极的，务实，驱动型领导：授人与渔，对人不对事，制造冲突，冒险的，积极的，务虚，牵引型工作方式管理：工作重点管理：战术,效率,指令,过程,例行的,正确地做事,

维持秩序,守成，财务指标领导：战略,效益,指导,目标,例外的,做正确的事,

引领变革,创新，非财务指标工作重点管理：权力来源管理：管理职位，行政力：职位权、奖酬权、强制权员工描述：将才，无奈，地图领导：员工认可，影响力：专家权、参照权员工描述：帅才，兴奋，罗盘权力来源管理：经典领导者应该做什么？

——约翰∙科特（JohnP.Kotter)【哈佛商业评论】1990年5/6月号经典领导者应该做什么？第四讲：领导职能、风格与权力第四讲：领导职能、风格与权力1、描述前景2、发展团队3、确定价值观4、定位5、沟通6、授权7、指导8、检查领导的八项主要职能1、描述前景5、沟通领导的八项主要职能领导进阶主角→导演→制片人全我→有我→无我→泛我领导进阶主角→导演→制片人领导风格类型特点惯用语专制型要求立即服从照我说的做权威型强调远景目标号召员工为之奋斗跟我来关系型建立情感纽带，创造和谐的关系员工优先民主型通过鼓励下属参与达成共识你怎么看领跑型强调卓越自我指导学我的样,快教练型为未来发展培训员工试试看领导风格类型特点惯用语专制型要求立即服从照我说的做权威型强传统与现代领导风格的对比传统型领导风格计划分配责任控制和解决问题导致组织的沉寂大权独揽组织服从强调契约关系领导从理性出发并且对其他人不冷不热对环境是被动反应现代型领导风格愿景/使命引入共同愿景激励和鼓舞导致变革与创新授权其他人组织承诺激励额外努力领导从直觉出发对其他人关心对环境是前瞻性的传统与现代领导风格的对比传统型领导风格现代型领导风格32世界最伟大的CEO们攀上顶峰的终极武器只是一些常识：

→提出一个简单、清晰、鼓舞人心而且充满活力的核心目标→会聚人才→速度高于完美

→品牌是引起人们感官愉悦的东西

→说明真相

→做好日程安排

→走出办公室

→倾听顾客的心声32世界最伟大的CEO们攀上顶峰的终极武器只是一些常识：

33领导的权力：职位权和个人权（硬权与软权）

软权品德权业务专长权管理专长权资历权关系权硬权决策权指挥权命令权奖励权处罚权33领导的权力：职位权和个人权软权硬权34领导的权力：一种新的视角

强制型权力功利型权力原则性权力34领导的权力：一种新的视角强制型权力35权力的运用流程

35权力的运用流程36使领导者更受人尊重、也更具影响力的十种权力工具

以理服人耐心亲切虚心接纳友善开明富于同情心地指出问题始终如一正直36使领导者更受人尊重、也更具影响力的以理服人友善第五讲：领导环境第五讲：领导环境一、推动力量

二、产业内容

三、社会主体

四、生产方式

五、发展范式

对新时代和转型期的认知：

历史上一个重大的事件：新时代的来临六、资源形态

七、分配方式

八、管理重点

九、组织构架

十、劳动关系

十一、竞争格局一、推动力量

二、产业内容

三、社会主体

四、生产方式

五、二十一世纪管理的十大趋势：

一、创新：未来管理的主旋律

二、知识：最重要的资源

三、学习型组织：未来成功企业的模式

四、快速的应变能力：时代的新要求

五、权利结构转换二十一世纪管理的十大趋势：

一、创新：未来管理的主旋律

六、弹性系统：跨功能、跨企业的团队

七、全球战略：企业决战成败的关键

八、跨文化管理：管理文化的升华

九、“四满意”目标：企业永恒的追求

十、没有管理的管理：管理的最高境界40六、弹性系统：跨功能、跨企业的团队

七、全球战略：企业决战成第六讲领导观念和领导意识

第六讲领导观念和领导意识

取势、悟道、变法、优术取势、悟道、变法、优术二、人才观为政之要，惟在得人企的解析，融资与融智，两个第一，三类人才智力资本=能干+肯干+干成关键的少数：80/20法则普通员工人才化：白、金、圆、灰、粉有瑕之玉、无瑕之石：通、专、奇、偏、怪淡化学历，强化学力年龄歧视外聘内培，1.2流一、战略观二、人才观一、战略观三、危机观1、危机的偶然性与必然性

大系统、复杂巨系统、一体化，危机源，独善其身2、居安思危生于忧患，死于安乐，未雨绸缪3、危机管理预案，吃、拿、盯、想；两种“急”4、难=又佳三、危机观四、信用观1、承诺

人而无信，不知其可，受人之托，忠人之事，道德罗盘2、信息不对称下的诚实三角债，杨百劳，“三公”+：三本帐，题词，原装3、交易成本联合征信，基石，典当行

四、信用观五、卓越观1、从优秀到卓越：GoodtoGreat

持续改进，难的做成，易的做好2、No.1

二元状态，“不是牧者，即是羊群”（尼采）

我强故我在，行业标准，正反馈，高端执牛耳3、卓越就是做细节于细微处见精神，3H理论五、卓越观六、虚拟经营观1、不为我所有，但为我所用2、头脑企业→躯干企业；橄榄型企业→向哑铃型企业3、充分释放无形资产的能量4、价值链各环节的平衡六、虚拟经营观七、速度观1、速度经济先手效应，洗牌，天机时机，加速度

让自己的每一块钱以最快的速度繁殖生息2、新游戏规则先后快慢，60天法则，实时响应，简单起步，快速成长3、谋定而后动七、速度观八、学习观1、不断学习──知识经济时代的必然选择2、最大的竞争优势3、持续、全员、团队、终生学习4、学力：动力，毅力，能力5、标杆学习八、学习观转换思维模式有问题推理→无问题推理有问题推理：凡不能证明无问题的就是有问题无问题推理：凡不能证明有问题的就是无问题线性思维→非线性思维还原性思维→整体思维实体思维→关系思维静态思维→过程思维

50转换思维模式有问题推理→无问题推理50创新思维无中生有，扬弃，企业家精神，小智大智睿智随时依情境应变质疑社会规范、真理及假设把原本冬眠的能力激活抓住每一个“偶然”51转换思维模式创新思维51转换思维模式发散思维线条文化视觉思考，天马行空的灵感1+1=转换思维模式发散思维转换思维模式逆向思维反向思维：反推雅努斯式思维：双刃剑黑格尔式思维：中庸转换思维模式逆向思维转换思维模式系统思维

1、整体性，水桶原理，战争战役

2、层次性3、动态性

4、开放性

5、综合性转换思维模式系统思维转换思维模式直觉思维

左脑：逻辑、线性、连续、渐变、清晰、确定右脑：非逻辑、非线性、跳跃、突变、模糊、随机转换思维模式直觉思维转换思维模式第七讲：激励第七讲：激励物质与精神（实激与虚激）外激与内激即期与预期（短期与长期）正激与负激他激与自激物质与精神（实激与虚激）第八讲：目标管理、沟通、授权第八讲：目标管理、沟通、授权

目标管理(MBO,ManagementByObjective)

彼得·德鲁克，1954年目标管理和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。目标管理精髓：共同责任感，团队合作。目标管理(MBO,ManagementByObj目标管理（MBO）60以目标为中心的成就管理，以人为中心的参与式管理是一种控制手段，是一种激励方法,是一种领导艺术精髓：共同价值，各负其责，注重绩效，不断发展制定目标的步骤：1、公司目标，阶段目标，部门目标，人员目标，目标修正2、以目标为中心，上下左右、紧密衔接、协调一致3、目标分解：按项目分解，按时间，按地区，按人员目标管理（MBO）60以目标为中心的成就管理，以人为中心的参实施过程61

制定目标,形成目标网络体系；KPI

制定计划（工具：决策树形图、甘特图、目标检查进度表、网络计划、目标任务书）；逐级授权,合理调配资源；过程自我控制；成果评价实施过程61制定目标,形成目标网络体系；KPI沟通的作用信息传递感情表达激励控制沟通的作用信息传递沟通的方向

自上而下的沟通自下而上的沟通水平沟通正式与非正式的沟通网络

正式沟通网络（formalnetworks）非正式沟通网络（informalnetwork）正式的小群体网络

63沟通的方向63说的艺术说话基本原则

1.信用：「君子无信不立」。

2.诚恳:一诚天下无难事

3.尊重对方的人格

4.伤人之言深如喉刺千萬不要去揭人疮疤良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒

5.沉默是金:言多必失

说的艺术说话基本原则说话技巧:5W+21.ＷＨＹ：为什么2.ＷＨＥＮ：何时3.ＷＨＥＲＥ：何地4.ＷＨＯ：谁在讲话5.ＷＨＯ：谁听6.主观判断→客观陈述7.条件--结论

说话技巧:5W+21.ＷＨＹ：为什么请比较：1.对不起，我无能为力。但愿下一次我有为阁下效劳的荣幸。2.你如果不把担保书也带来，这文件我可是坚决不签字的！一旦你带来担保书，我定乐意签字。3.不去，没功夫。我很想和你外出，可惜我有约会在先。

请比较：1.对不起，我无能为力。100%=%+%+%

1.言辞2.音调3.肢体语言4.幽默感100%=%+%+%

1.言辞听的艺术王：听王说话，善听者为王耳：听的器官十：听的完全，十分领会目：注视着听，眼神交流一：专注，聚精会神心：用心听，一心一意听的艺术王：听王说话，善听者为王耳：听的器官十：听的完全，十实践：在激烈变革时期有效的员工沟通

首席执行官必须承认沟通的重要性管理者言行一致保证双向沟通重视面对面的沟通共同承担沟通的责任处理坏消息跨文化沟通实践：在激烈变革时期有效的员工沟通首席执行官必须承认沟通的授权

授权的含义

上级把权力委任给下级的过程授权的必要性人的能力(时间)是有限的市场变动不居相对有利原则可调动下属的积极性授权授权的含义授权的优点–上级集中精力抓大事

–下级有积极性，也得到锻炼

–下级有时更了解情况

–可以迅速行动,提高效率

授权的优点–上级集中精力抓大事授权的理论基础80/20原理例外管理差别利益处理

72授权的理论基础80/20原理72有效授权的一般原则统一命令原则权责对等原则责任不能委任等级链原则

73有效授权的一般原则统一命令原则73重要提示权力可以下授，责任不能下授你负有不可推卸的领导责任74重要提示权力可以下授，责任不能下授74为什么会授权不足权威、神秘感的丧失对待部属的态度个人欠缺安全感个人之偏好部属之抗拒

75为什么会授权不足权威、神秘感的丧失75授权的影响因素

决策的重要性组织的大小和风格上级的风格下属的能力

76授权的影响因素76授权的过程分派职责委派职权建立责任提示：“职责”与“责任”的区别：职责是上级赋予的，责任是下级对上级所担义务。77授权的过程分派职责77授权实施程序确定授权之事项遴选被授权对象指派工作并提升被授权人对该工作之重视排除被授权人在履行工作时之障碍追踪与控制了解授权之工作

78授权实施程序确定授权之事项78授权与分权分权的含义：把决策和计划的权力委任给下级的过程。区别：授权是对人；分权是对组织机构。行权→授权；集权→分权79授权与分权分权的含义：79判断集权与分权关系是否协调的基本标准1.大政方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能应集中在组织的最高决策层，保证组织发展方向正确。2.最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，注重灵活性，提高适应能力，提高管理效率。3.每一组织层次的责、权、利对称，公平合理。4.节约管理费用，降低决策成本。5.企业对市场动态反应灵敏。6.组织整体利益和目标一致，集团成员企业独立法人地位不受侵犯。80判断集权与分权关系是否协调的基本标准1.大政方针统一，决定经分权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益有效的分权竞争环境职位的高低下放的权力要明确考虑下级的能力

81分权的缺点容易失控8182经典谁背上了猴子

——威廉∙翁肯（WilliamOncken,Jr.)

唐纳德∙沃斯（DonaldL.Wass)【哈佛商业评论】2004年3月号82经典谁背上了猴子第九讲：培育组织文化第九讲：培育组织文化文化管理时代人治、法制、文治；治身、治国软、