媒体战略管理-精选课件

媒体战略管理媒体战略管理1媒体的外部环境分析23媒体的公司层战略4

媒体战略的概念及特征媒体的内部环境分析5媒体的事业层战略1媒体的外部环境分析23媒体的公司层战略4媒体战略的概念

媒体战略管理的概念及特征

（一）战略管理

战略的内涵媒体管理的概念媒体战略管理的特征媒体战略管理的本质媒体战略管理的过程

媒体战略管理的概念及特征

战略的内涵：

战略的核心内容有两个：目标和路径。战略首先是对组织目标的勾画与界定，依据组织的资源勾画出组织的未来发展方向（德鲁克）

单一的报纸出版商电子媒体公司全球性跨媒体集团

其次，切实的行动，“何以实现你的目标”新闻集团率先开发卫星系统建立全球卫星电视网络革新电视节目形式等战略的内涵：新闻集团率先开发卫星系统建立全球卫星电视网络革新战略应该是目标和行动的有机结合，战略意味着不仅要选择正确的发展方向，还要选择沿着方向前进的途径与方式、方法。媒体战略管理-精选课件战略管理的必要性：战略是国家、部门、企业及任何一个面对竞争，并有长远图谋的机构都要考虑的问题；战略是重大的，具有长远性、全局性、方向性的谋划；战略具有竞争性和对抗性；战略考虑到了决策对象的长远发展，是具有一定前瞻性的谋划，应该能够对付突发事变，且有相对的稳定性。战略管理的必要性：战略管理一般应综合考虑三个主要因素组织所置身的外部环境组织所拥有的内部资源组织所确定的远景目标战略管理媒介战略：媒介组织根据外部环境和内部条件确定媒介生存和发展的战略目标，并对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行控制的动态管理过程。（邵培仁）媒体战略管理-精选课件

其一、特别强调目标对于传媒组织发展的重要性。战略目标处于组织的核心位置。从哲学意义上讲，首先要解决传媒组织存在的价值，即“我是谁”，再回答远景目标，澄清“成为什么”的问题。其二、强调把创造双重价值作为媒体战略管理的最终目的。社会价值与经济价值双重考虑其三、它对传媒组织的市场范围给予关注。“什么的规模是最优的”，维旺迪环球集团其四、它强调如何管理传媒集团内部之间各种业务或活动（协调与沟通）。分为两个层次：集团层战略与经营层战略。

媒体战略管理的特点：

侧重于复杂环境、重大事务、重大变化的管理。（1）全局性以媒体全局为对象，根据媒体的总体发展而制定，指导整个媒体活动，影响到媒体组织的生存和发展。（2）长远性着眼未来，对较长时期内媒体生存和发展进行全盘筹划，必须站在长远的、战略的、前瞻的角度考虑现在。（3）纲领性行动方针、重大举措和基本步骤都是原则性的。（4）权威性媒体组织有效经营的前提。（5）抗争性在媒体竞争中保持优势（6）稳定性媒体战略管理的特点：媒介战略是在周密分析研究的基础上制定出来的长期目标，如果朝令夕改，会使媒介经营产生混乱，媒介战略也就失去了指导作用（政策有一个滞后作用，不要看到暂时没有效果，就急急忙忙改变）。如果媒介战略经常变动，即使再好的媒介战略也无法奏效。必须指出的是，相对稳定的内涵不是一成不变的。这与我们强调的媒介战略管理是一个动态的管理过程相一致。当外部环境和内部条件有了变化，对战略的某些方面做出适当调整，使媒介战略保持一定的弹性和自由度是完全必要的。媒体战略管理-精选课件媒体战略管理的本质

1、媒体战略管理是整合性媒体管理理论，是媒体最高层次管理理论。

2、媒体战略管理是媒体高层管理人员最重要的活动和技能。

3、使媒体更好地适应外部环境，实现可持续性发展。媒体战略管理的本质/

?媒体战略的层次多元化经营的媒体（集团）战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研发生产制造营销人力资源财务公司层事业层职能层/

?媒体战略的层次多元化经营的媒体战略事业单位1研发媒体战略管理的过程战略分析战略制定战略决策战略控制（构建竞争优势，“什么样的战略才是最有竞争力的”）、远景、使命战略制定战略实施环境分析资源分析不断监控，适当调整不断监控，适当调整战略分析战略制定、发展和战略实施媒体战略管理的过程远景、使命战略制定战略实施环境分析资源分析媒体战略制定：

媒体战略评价与选择（1）明确媒体主营业务（2）明确与同类媒介和非同类媒介相比较而言所具有的优势。（3）拟定几个最基本的媒体战略方案（4）有明确的媒体战略评价方法媒体战略制定：，1、媒体战略阶段的划分具有模糊性2、媒体战略的调整应坚持权变性，媒体的环境分析知己知彼，百战不殆扬长避短媒体的环境分析知己知彼，百战不殆扬长避短环境分析的基本方法(1)环境的一般分析：变化程度？可预测程度？机会与威胁？（2）影响传媒行为的基本因素（PEST分析法）：政治情况、经济情况、技术情况和社会文化问题等。（3）影响传媒行业的关键要素（行业结构分析法）：受众、替代品、政府政策、广告客户、现有竞争者，上述五种力量的交互作用。环境分析的基本方法(1)环境的一般分析：变化程度？可预测程度环境相对来讲是由媒介的外部条件构成的，也是不好改变的。但是可以顺应、理解、借助可观的世界。

环境相对来讲是由媒介的外部条件构成的，也是媒体的外部环境分析

宏观环境分析(PEST分析)政治法律政局的稳定性、政策的延续性国际形式与政治关系走向行业开放程度一般法律规范：如宪法、税法等各类行业管理条例经济形势经济增长幅度，如GDP的增减城乡居民收入消费者收入和支出方式的改变社会购买力的变化投资政策、汇率变动社会文化价值观的多元化和文化变迁对工作和休闲的态度，生活方式变化人口因素，包括总数、密度等消费者趣味的变化趋向城市化速度及地理变化技术变革移动媒体的快速开发、数字技术对技术的投资政策技术变革对社会、消费者的影响新技术的应用速度技术革新对行业的改变媒体的外部环境分析

政治法律经济形势社会文化技术变革经济环境：媒体产业结构经济发展水平经济体制经济政策等社会环境受众的数量及增长；受众的年龄及变化；家庭结构；社会结构；价值观念；信仰审美等政治环境政府对媒体产业的宏观控制和直接管理；传播的法律法规大众媒介政策等科技环境社会科技水平变化趋势；国家科技体制；科技政策和科技立法；传播技术突破媒体经济环境：社会环境政治环境科技环境媒体媒体国际环境分析

世界正成为一个全球性的经济体系，要求媒介（体）一体化一、政治和法律环境

政治风险具有突发性和不可抗性的特点：

1）政体的改变；2）社会动荡混乱；3）政治独立；4）战争与武装冲突

5）政府的干预，主要措施：进口管制；关税政策；价格管制；外汇管制。《2019联邦电信法》、《新闻报纸法》

政治风险管理：

1）分析及预测当前、未来的政治趋势

2）制定相应对策：保持传媒产品的国际市场地位；销售地域多样化，分解市场份额；参加保险等目前世界上还没有统一的国际媒介法或传播法

媒体国际环境分析世界正成为一个全球性的经济体二、国际经济环境

1、GNP与GDP2、经济发展阶段（传统社会、起飞前的准备阶段、起飞阶段、成熟阶段、成熟阶段、大量消费阶段）

3、国际收支偿还能力（收支是否平衡、负债率）

4、汇率制度（固定汇率制度、浮动汇率制度）

5、人口数量及其年龄等结构

6、交通、能源、通讯等基础设施状况

7、自然地理因素二、国际经济环境三、国际文化环境

1、物质文明（由物质原因而形成的行为方式和特点）2、社会结构：家庭（核心家庭与大家庭）、教会、部族及政治结构

3、观念：信仰、知识、价值观、语言文字等。“综合创新论”三、国际文化环境四、国际市场环境

媒体应该对目标国家的市场容量、媒体竞争结构、媒介代理商和经销商，当地人力资源和目标国家的媒介消费需求，价值观及媒介使用习惯分析研究等。主要解决：一是媒体市场需求量大小及媒体产品买主特点。二是媒体竞争分析四、国际市场环境

媒体产业环境分析

迈克尔·波特《竞争战略》于80年代初提出产业化的结构分析法，可以有效的分析客户的竞争环境。即五力模型分析法：

媒体产业环境分析

五力模型分析法潜在入侵者替代品生产商买方供应商行业竞争对手

现有企业间的竞争供方讨价还价能力替代品或替代服务威胁新进入者的威胁买方讨价还价能力五力模型分析法潜在替代品买方供应商行业竞争对手现有企业

波特认为，企业最关心的是竞争强度，五种力量模型确定了竞争的五种主要来源:供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁同一行业的公司间的竞争。

这五种竞争力量的状况及综合强度，决定着产业的竞争激烈程度，从而决定着产业最终的利润水平以及资本向该产业流动的可能性（盈利潜力）。缺点：波特模型过分强调了竞争而忽略了合作。

媒体战略管理-精选课件媒体可以通过传媒行业的结构分析，了解自身所面临的竞争情况，并采取相应的竞争性行动，增强自己的竞争实力，获得可持续发展。潜在进入者的威胁

设置进入障碍，能够对新媒介形成阻力的方法：

（1）政府政策（2）扩大经济规模（3）经营特色（4）初始投资量（5）媒介产品差异化媒体可以通过传媒行业的结构分析，了解自身所面临的计划经济体制时期纯粹的宣传工具完全垄断的传媒结构纯粹的事业单位缺乏竞争强有力的政府支持当报垄断的链级式结构公费订阅统配统销完全行政拨款社会主义市场经济时期经济宣传兼顾的双重要求垄断竞争的传媒市场结构事业单位性质，企业化管理鼓励有限制的竞争有限的政府支持媒体混合竞争的链级式结构公费、自费并存订阅方式市场决定生存状态自主经营，自负盈亏政府管理政策和行业形态计划经济体制时期社会主义市场经济时期政府管理政策和行业形态政策：进入壁垒产权归属筹资方式传媒结构政策：替代品的威胁替代品是指在功能上部分或全部代替某一媒介产品的产品，压力有三个因素：（1）替代品的赢利能力。（2）生产替代品的媒介所采取的经营战略（3）受众的忠诚度。替代品的威胁来自受众的压力

表现为要求媒介产品的质量更高，信息更丰富，价格更低廉，更重视参与感等，他们利用媒介之间的竞争来施加压力，主要取决于：（1）受众掌握的信息。（2）受众对媒介产品质量的认识。（3）受众的收入水平。（4）受众的集中程度。（5）受众购买媒介产品的花费在其开支或成本中所占的比重。（6）媒介产品对受众的重要性。来自受众的压力媒体竞争

突出表现在：媒体“信息和娱乐内容的提供”和“对广告商的争夺”。竞争的激烈程度取决于：（1）媒介竞争者的数量及力量的对比（2）市场增长率（3）费用（4）生命周期（5）媒介产品差异化（6）媒介生产能力（7）退出壁垒媒体竞争

也有学者结合中国传媒行业固有特点，指出影响中国传媒行业的关键因素有以下五种力量：受众的消费趋向政府的管理政策替代品的威胁程度广告客户的议价能力现有各传媒组织的竞争与合作

本传媒组织各媒体间的竞争与合作广告客户受众替代品政府制度威胁程度互补可能控制程度反影响力合作可能议价能力反作用力消费取向驾驭传媒产业竞争的五种力量本传媒组织广告客户受众替政威胁程度互补可能控制程度反广告客户的议价能力

广告客户不同特点：需求不同，增长潜力各有不同；服务成本差异广告客户的议价能力媒体的内部环境分析媒体资源分析1、什么是媒体资源？

资源的基本作用就是创造附加值。媒体资源是指媒体可以（全部或部分）利用的、能够对媒体经营绩效产生作用的一切要素的集合。一个组织必须有资源的输入，对于媒体来说，一切所需要的输入都是资源。媒体资源及其能力是重要的战略影响因素（核心因素之一），它们为媒体提供竞争优势。媒介战略管理应该有必要的资源保证。

媒体的内部环境分析2、媒体资源的构成：有形资源——传媒组织拥有的物质资源、财务资源。（参与竞争的硬件构成）无形资源——信息资源、人力资源（学识、经验、经营能力等具有有形和无形双重资源性质，是媒体利润的源泉，也被称为人力资本）、管理资源（包括传媒组织的结构形态、各部门效率及沟通、协调、管理能力、采购渠道、销售网络以及品牌形象）、组织文化（传媒组织所具有的价值观、运营理念，以及在社会公众、受众中形象、声誉等）边缘性资源——可以暂时性、部分性应用的资源。

2、媒体资源的构成：

媒体信息资源管理：

信息特点：客观性；抽象性；感知性；传递性；存储性；共享性

印刷媒介信息资源的实体物：版面、报纸和空间电子媒介资源的实体物：频率、频道和时间

3、媒体资源的竞争价值分析

媒体资源是否具有价值，关系着其竞争优势的形成。衡量：

（1）这项资源是否容易被复制？（2）这项资源能否持久？（3）这项资源能否在竞争中发挥作用？（4）这项资源是否可以被竞争对手的能力或资源所抵消？

媒体能力与核心竞争力分析

什么是媒体能力？

媒体各种资源有机组合后的市场表现。能够帮助媒体持久地建立竞争优势的能力，称之为媒体的核心竞争力。媒体资源和能力是媒体制定战略的基础，也是媒体取得竞争优势和获得超额利润的源泉，特别是媒体的核心能力。媒体能力与核心竞争力分析媒体能力的分析方法

（1）功能分析法根据媒体生产经营过程中所需要的各项功能或职能来分析其能力状况，还有一些能力具有跨职能、综合性的特点。媒体能力的分析方法媒体能力类型举例职能领域能力营销能力敏锐的市场意识；准确的市场定位与恰当的宣传促销；有效的发行、传输覆盖系统人力资源有效的、广泛的、持续的员工培训；有效的激励体系研究与开发面向市场，快速反应的产品研发、管理研发能力生产制造高品质的内容制作能力（采编、排版印刷系统、节目采编、制作技术系统）信息管理完整的信息系统管理系统；较强的信息分析与加工能力跨职能的综合能力学习能力良好的鼓励个人学习的氛围；整体组织的实践学习能力创新能力鼓励创新的氛围；有效的创新方法战略性整合能力快速有效、市场驱动的与顾客和供应商的关系；有效的战略联盟、组织结构；积极的媒体文化媒体能力类型举例营销能力敏锐的市场意识；准确的市场价值链分析

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特提出来的；是一种寻求、确定企业竞争优势的工具。

价值链是企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。该概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源——价值活动——竞争优势，即企业的经营资源通过价值创造活动而转化为企业的竞争优势。价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值（消费者的价值判断、价值评析）。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。价值链分析媒体基础设施人力资源管理技术开发采购内容采集获取内容编辑加工内容发行传输广告营销辅助活动基本活动媒体的价值链利润利润媒体基础设施

运用价值链对媒体内部能力进行分析，一般包括两个方面：

一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析，以发现媒体这一价值活动环节存在的优势和弱点。二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。必要性：是相互依存的活动系统重要性：这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给媒体带来竞争优势。

讨论：

“记者中心制”与“编辑中心制”

——报纸的价值链分析讨论：媒体的核心竞争力分析

1、理论基础：媒体内部条件的培育对于媒体的市场竞争优势具有决定性作用——媒体内部资源、能力和知识的积累，是媒体应对外部条件变化，同时保持竞争优势的关键所在。

2、媒体核心能力是在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能(包括技术、管理等)以及相关的资源(如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等)组合成的一个综合体系,是其独具的,与他人不同的一种能力。普拉哈拉德和哈默将战略的目标描述为“是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力”。

媒体的核心竞争力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，它是具有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的知识和技能的组合，是在资源、能力和制度的某些方面占有的独特优势，或者有机组合而形成的某种独特优势。

媒体的核心竞争力分析3、特征：（1）价值优越性（稀有性）。产品能够为受众产生可感知的价值，提供实质性的利益和效用。如《纽约时报》（116页）“时报风格”：道德精神、保守主义、新闻公正、资料丰富，能够提供给读者独到的价值判断。（2）路径依赖性（持久性）。核心竞争力是传媒组织在长期的经营实践中以特定方式沿特定轨道逐步积累和培育起来的。《纽约时报》致力于自1896年阿道夫麦克斯就确立了“刊登一切适于刊登的新闻”的理念。（3）多项整合性（4）难以替代性。传媒组织的品牌、内部文化。《纽约时报》“报”：精确、负责。（5）多元延展性。3、特征：案例：

范以锦论南方报业不同发展时期的核心竞争力一新闻产品竞争阶段二媒体竞争阶段三报业竞争阶段案例：

环境综合分析

SWOT模型SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

环境综合分析

SWOT模型分析是国际上广泛使用的战略选择方法，其要点在于媒介所选择的战略必须与其内部能力（优势和劣势）和外部环境（机遇和威胁）相适应。其中，优劣势分析主要是着眼于传媒自身的实力以及其与竞争对手的比较，而机遇和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对传媒的可能影响上：外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的传媒带来的机会与威胁很可能完全不同，因此两者之间又有紧密地联系。四个字母对应的内容包括：优势S——Strengths劣势W——Weaknesses机遇O——Opportunities威胁T——Threats

从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。媒体战略管理-精选课件分析外部环境的机会与威胁分析内部环境的优势与劣势对内部、外部环境因素做匹配分析开发能力与环境相匹配的战略构想开发战略构想使之称为媒体战略能否形成核心竞争力是否分析外部环境的分析内部环境的对内部、外部环境因素做匹配分析开媒介的SW（优势劣势）

所谓竞争优势是指一个传媒超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现传媒的主要盈利目标。当两个传媒处在同一市场或者说他们都有能力向统一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个传媒有更高的盈利率或赢利潜力，那么我们就认为这个传媒比另外一个传媒更具有竞争优势。

媒介的优势是指媒介进行有效竞争和良好经营的因素和能力。单一优势；综合优势。媒介的劣势是指媒介生存和发展的阻碍因素或者是媒介某些方面能力的缺失。媒体战略管理-精选课件分析SW有两个标准：S是竞争的资产；W是竞争的负债。一般来说，媒介经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势，然后就处于动态维护这种竞争优势的态势。影响传媒竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：建立这种竞争优势需要多长时间？能够获得的优势有多大？竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果传媒分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。分析SW有两个标准：媒介的OT（机遇威胁）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，媒介所处的环境更为开放和动荡，这种变化几乎对所有传媒都产生了深刻的影响。正是因为如此，环境分析正日益成为一种重要的传媒职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中某种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致传媒的竞争地位受到削弱。环境机会是对传媒行为否有吸引力的领域，在这一领域中，该传媒将有可能拥有竞争优势。下面我们从swot矩阵结构来分析传媒的机遇与威胁因素媒体战略管理-精选课件媒体战略管理-精选课件

（3）媒介战略的SWOT分析在媒介战略策划层面的SWOT分析主要目的在于对传媒的综合情况进行客观公正的评价，认识各种优势、劣势、机会和威胁因素，在以系统性的环境分析系统中合理地制定传媒战略

①SWOT分析分为两步走首先是构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对媒介发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来。而将那些次要的、间接的、少量的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系，在进行分析时，可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析，最后对各个阶段的分析结构进行综合汇总，并进行整个时间段的矩阵分析。

②制定战略

SWOT分析作为选择和制定战略的一种方法，提供了四种战略策划方式，即so战略策划方式、wo战略策划方式、st策划方式和wt战略策划方式②制定战略传媒内部的劣势传媒环境的机会传媒内部的优势传媒环境的威胁扭转型战略WO防御性战略WT增长型战略SO多元化战略ST传媒内部的劣势传媒环境的机会传媒内部的优势传媒环境的威胁扭转第一，增长型战略。即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大，so战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。有良好的外部机会及有力的内部条件，可以采取增长型战略，如开发市场、增加产量等来充分掌握环境提供的发展良机。第二，扭转型战略wo战略。即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。Wo战略是利用外埠机会来改进内部弱点的战略。面临外部机会，却受到内部劣势的限制，可采取扭转型战略，设法清除内部不利条件，尽快形成利用环境的能力。媒体战略管理-精选课件第三，多元化战略（st战略）及着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使自身因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。St战略就是利用传媒的优势，去避免或减轻外部威胁的打击，宜采用多种经营策略，使自己的优势得到更加充分利用。如一个传媒市场扩散通路（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他类型产品（外在威胁），那么就应该采取st战略，走集中型、多样化的道路。第四，防御性战略（wt战略）。即着重考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。Wt战略就是直接服务内部弱点和避免外部威胁的战略：内部存在的劣势，外部面临巨大威胁，采取防御性战略，设法避开威胁消除劣势。如一个产品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的传媒应采取wt战略，强化传媒管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路。媒体战略管理-精选课件

SWOT分析应注意：分析的目的是与竞争者进行对比：从竞争能力上与对手区分优劣势分析的目的是清晰地界定现实：应清楚表明那些是已经做到的，那些是传媒组织希望达到的。应尽可能地考虑优势和劣势与传媒行业关键成功要素，以及与媒体价值链之间的关系。

媒体公司层战略

公司层战略解决媒体集团资源配置问题，即解决媒体的业务组合问题，媒体使命和长远目标的确定对媒体业务组合及其变化具有重要影响。

一、一元化战略

是将媒体的资源优势聚合于一项单一的业务,资源集中有利于形成特定市场的竞争优势。尤其在资源有限、竞争环境空前加剧的情况下。一元化虽然具有聚资的优势,但理论上认为这种战略存在较大风险,风险来自：市场容量的限制、商业周期的波动、产业或产品的更替、产业政策的限制

媒体公司层战略

公司层战略解决

一元化战略的适应条件：（1）处于媒体生命周期阶段的前期。（2）处于产业或者产品生命周期阶段的前期。（3）市场目标稳定。（4）战略目标的需要。

二、多元化战略

多元化战略是在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的媒体总体战略的基础上制定的。多元化的目的是在分散主业经营风险的同时,使企业获得多个利润支撑点,拓宽利润增长途径,为企业的长展探求多种可行性发展的道路。

优势——分散风险,扩大市场空间（资源和价值活动的共享）

类型——水平多元化、垂直多元化、同心型多元化、跨媒介多元化不足——经营管理难度大

二、多元化战略三、一体化战略

又称企业整合战略，是指媒体有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。分为横向一体化、纵向一体化和混合一体化。纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化两种形式。

三、一体化战略收益有：（1）确保供给、需求的稳定性（2）实现规模经济效应（3）提高运营效率（4）提高产业进入壁垒收益：有助于提高媒体市场的垄断力纵向一体化风险：（1）管理的复杂性增强（2）转换的灵活性降低（3）较大的资本投资（4）弱化激励横向一体化风险：（1）管理能力限度（2）政府管理政策一体化战略收益：纵向一体化风险：横向一体化风险：一体化战略四、媒体的动态战略稳定性战略增长战略收缩战略组合战略四、媒体的动态战略媒体的事业层战略一、选择竞争优势

借鉴美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）提出的三大竞争战略：成本领先战略，差异化战略、聚焦化战略,将媒体置于竞争对手所不具备的优势地位。

波特的竞争战略主要帮助管理者了解怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。低成本、差异化、市场细分构成了波特理论的核心。

（一）总成本领先战略通过有效的技术、管理等多种途径，使本企业包括生产、分销、原材料购买、管理费用等在内的全部成本低于竞争对手的成本支出，从而获得同行业平均水平以上的利润，即超额利润。（成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，加强成本管理与控制，减少开支，核心在效率）媒体的事业层战略一、选择竞争优势

传媒组织成本战略的特殊性：多数传媒组织实行二次销售的盈利模式。较低或无偿的价格出售给受众形成传播效能的规模效应，再把传媒效能出售给广告商来获得广告收入。传媒组织的成本领先战略在市场中更多表现为：在投入相当的前提下出产更多、更高品质的信息产品，而非低价格。因而其战略重点是针对其内部管理，更应强调它的生产、运作、管理效率。

凤凰卫视：降低成本增加价值媒体战略管理-精选课件

一般认为，当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：

一．市场需求具有较大的价格弹性。二．所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。三．实现产品差异化的途径很少。四．多数客户以相同的方式使用产品。五．用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。

以更低的销售价格，或同等价格下有更高的产品品质获得竞争优势一般认为，当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效降低成本的主要途径：

成本领先的核心是强调传媒组织运营过程中的更高效率，因此可以通过比竞争对手更有效地开展价值链管理活动，在投入相当的前提下能够实现更多的价值增值从而获得低成本优势。

第一，改善供应商关系。第二，规模经济和范围经济（跨媒体组合）。第三，经验曲线效果（销量增大——降低成本；经验积累——知识收益，节约学习成本）。

降低成本的主要途径：

收益：抬高行业进入壁垒超额利润收入较强的市场适应性风险：传媒组织可能背上沉重负担导致信息产品缺乏独特性收益：（二）差异化战略

就是特色战略，又称，即企业设法使自己的产品或服务或者经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。现实意义：市场竞争日益激烈，使传媒组织必须走出同质化竞争的误区，只有以独特性才能赢得消费者。核心在于从不同层面积极塑造：或者提供与众不同的信息产品，或者满足特殊细分市场的需要，或者以特殊途径满足受众需求。

CNN的迅速崛起

20世纪90年代以来，CNB