《卓有成效的管理者》解读课件

《卓有成效的管理者》解读《卓有成效的管理者》解读一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？每个人都必须卓有成效吗？卓有成效可以学会吗？PeterF.Drucker一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？每个人都必须卓有成效吗？卓目录页CONTENTSPAGE1.卓有成效是可以学会的卓有成效的管理者2.掌握自己的时间3.我能贡献什么4.如何发挥人的长处5.要事优先6.决策的要素7.有效的决策8.结论：管理者必须卓有成效目录页1.卓有成效是可以学会的卓有成效的管理者2.掌握自

PeterF.Drucker本书逻辑

组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。PeterF.Drucker本书逻辑组织的命运系过渡页TRANSITIONPAGE第一章卓有成效是可以学会的过渡页第一章卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者正文.第一章体力工作者：把事情做对（todothingsright）知识工作者：做对的事情（togettherightthingsdone）为什么需要卓有成效的管理者正文.第一章体力工作者：把事情为什么需要卓有成效的管理者正文.第一章知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有成效，及他在工作中是否能有所成就。为什么需要卓有成效的管理者正文.第一章知识工作者谁是管理者正文.第一章对促进机构有效运转负有行动与决策责任能实质性地影响组织的经营能力及达成的成果能做出正确的决策并承担做出贡献的责任是不是管理者，与有没有下属、职位高低无关谁是管理者正文.第一章对促进机构有效运转负有行动与决策责管理者必须面对的现实正文.第一章01管理者是组织的囚徒，其时间往往只属于别人而不属于自己；02管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切；03管理者本身处于一个“组织”之中，其贡献必须为别人所利用才算有效；04管理者身处一个组织的“内部”，而组织的内部不会有成果出现，只有人工和成本。管理者必须面对的现实正文.第一章01管理者是组织的囚徒，正文.第一章一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。一位管理者，如果不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。管理者必须面对的现实正文.第一章一位管理者，如果不能有意识地努力去觉对有效性的认识正文.第一章所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。有效性，是组织的需要，是管理者达成目标和绩效的必要手段。对有效性的认识正文.第一章所谓有效性，就是使能力卓有成效可以学会吗？正文.第一章卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们要在实践中经历一段训练，才能使他们工作起来卓有成效。有效性，是一种后天的习惯，是一种实践的综合。克里斯·

阿基里斯卓有成效可以学会吗？正文.第一章卓有成效的管理者正文.第一章知道他们的时间用在什么地方；重视对外界的贡献；善于利用长处；集中精力于少数重要的领域；善于做有效的决策。管理者卓有成效的要素：PeterF.Drucker卓有成效可以学会吗？正文.第一章知道他们的时间用在什么地方；管理者卓有成效的过渡页TRANSITIONPAGE第二章掌握自己的时间过渡页第二章掌握自己的时间正文.第二章认识清楚自己的时间，才是卓有成效管理者工作的起点。管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。正文.第二章认识清楚自己的时间，才是卓有成效管理者工作的时间对管理者的压力正文.第二章出于组织的需要，管理者必须着眼于整个组织的成果和绩效；处理人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间；创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。组织创新变革人事时间压力时间对管理者的压力正文.第二章出于组织的需要，管理者必须如何诊断自己的时间正文.第二章1.记录时间耗用的实际情形；2.做有系统的时间管理：什么事根本不必做，哪些活动可有别人代为参加而不影响效果，浪费别人的时间；大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。罗斯福总统的机要顾问霍普金斯如何诊断自己的时间正文.第二章1.记录时间耗用的实际情形消除浪费时间的活动正文.第二章应酬公务旅行浪费时间缺乏制度或远见信息功能不健全组织不健全人员过多开会消除浪费时间的活动正文.第二章应酬公务旅行浪费时间统一安排可以自由支配的时间正文.第二章1.先估计究竟有多少“自由时间”真正是自己的时间；2.将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。对时间的控制与管理不能一劳永逸。统一安排可以自由支配的时间正文.第二章1.先估计究竟有多过渡页TRANSITIONPAGE第三章我能贡献什么过渡页第三章我能贡献什么正文.第三章重视贡献是有效性的关键。有效性表现在三个方面：自己的工作自己与他人的关系各项管理手段的运用PeterF.Drucker正文.第三章重视贡献是有效性的关键。有效性表现在三个方面管理者的承诺正文.第三章我能做出什么贡献？美国前国防部长麦克纳克拉对直接成果的承诺对培养与开发明天所需人才的承诺对价值观的承诺管理者的承诺正文.第三章我能做出什么贡献？美国前国防部长如何使专业人员的工作卓有成效正文.第三章肩负贡献的责任让别人了解自己——使自己的知识能为别人所用了解别人——了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解如何使专业人员的工作卓有成效正文.第三章肩负贡献的责任让正确的人际关系有效的人际关系，有四项基本要求：互相沟通团队合作自我发展培养他人美国通用前总裁斯隆马歇尔将军正文.第三章正确的人际关系有效的人际关系，有四项基本要求：互相沟通美国通有效的会议正文.第三章会议必须真正有所贡献卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。有效的会议正文.第三章会议必须真正有所贡献卓有成效的管理过渡页TRANSITIONPAGE第四章如何发挥人的长处过渡页第四章如何发挥人的长处正文.第四章管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。正文.第四章管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，要用人所长正文.第四章四个原则设计“常人”可以胜任的职位；职位要求要严格、涵盖要广；用人时先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么；用人之所长的同时必须容忍人之所短。格兰特将军要用人所长正文.第四章四个原则设计“常人”可以胜任的职位如何管理上司正文.第四章了解上司的长处，知道上司能做些什么重视上司的长处，使其弱点不影响绩效和贡献运用上司的长处，协助上司发挥其所长如何管理上司正文.第四章了解上司的长处，知道上司能做些什充分发挥自己的长处正文.第四章注重自己的绩效、自己的成果；了解自己能做些什么；发展最适合自己的工作方式，不勉强自己。罗杰·班尼斯特充分发挥自己的长处正文.第四章注重自己的绩效、自己的成果过渡页TRANSITIONPAGE第五章要事优先过渡页第五章要事优先正文.第五章一次只做好一件事（doonethingatatime）重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）莫扎特正文.第五章一次只做好一件事（doonething正文.第五章摆脱昨天摆脱已经不再有价值的过去；尽量减少昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作；推陈才能出新。杜邦公司LOGO美国前总统约翰逊正文.第五章摆脱昨天摆脱已经不再有价值的过去；杜邦公司L正文.第五章先后次序的考虑重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。正文.第五章先后次序的考虑重将来而不重过去；过渡页TRANSITIONPAGE第六章决策的要素过渡页第六章决策的要素正文.第六章决策的五个要素化决策为行动；01辨明问题的性质；02了解决策应遵循的规范；03研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么；04在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。05正文.第六章决策的五个要素化决策为行动；01辨明问题的性过渡页TRANSITIONPAGE第七章有效的决策过渡页第七章有效的决策个人见解和决策的关系正文.第七章决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是从其本人的见解开始。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。斯隆先生个人见解和决策的关系正文.第七章决策的过程往往不是从搜集反面意见的运用正文.第七章保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；反面意见可以激发想象力。富兰克林·罗斯福反面意见的运用正文.第七章保护决策者不致沦为组织的俘虏；决策与电脑正文.第七章电脑只能做硬性原则的决策，是“虚拟的”决策，而不是“真正的”决策；对于策略性的决策，电脑能针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论；电脑的运用，可使管理者原用于组织内部事务的许多时间用在能够产生成果的地方；电脑的运用，有助于改善决策上常犯的错误。决策与电脑正文.第七章电脑只能做硬性原则的决策，是“虚拟决策与电脑正文.第七章电脑能力有限，才使我们更需做决策，也才使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。电脑的使用，绝不可以代替决策，而是使组织中的上下人员不得不学会管理之道、不得不学会有效的决策之道。决策与电脑正文.第七章电脑能力有限，才使我们更需做决策，

PeterF.Drucker本书结论管理者的工作必须卓有成效卓有成效是可以学会的PeterF.Drucker本书结论管理者的工作必须卓“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。本书启示（1）管理者的效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时完成自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果”。“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于本书启示（2）善用有限时间重视贡献：扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才善于发挥自己、下属、上司的长处重要的事情优先有效的决策，从“见解”出发，而不是“事实”本书启示（2）善用有限时间感谢您的阅读！感谢您的阅读！知识回顾KnowledgeReview祝您成功！知识回顾KnowledgeReview祝您成功！《卓有成效的管理者》解读《卓有成效的管理者》解读一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？每个人都必须卓有成效吗？卓有成效可以学会吗？PeterF.Drucker一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？每个人都必须卓有成效吗？卓目录页CONTENTSPAGE1.卓有成效是可以学会的卓有成效的管理者2.掌握自己的时间3.我能贡献什么4.如何发挥人的长处5.要事优先6.决策的要素7.有效的决策8.结论：管理者必须卓有成效目录页1.卓有成效是可以学会的卓有成效的管理者2.掌握自

PeterF.Drucker本书逻辑

组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。PeterF.Drucker本书逻辑组织的命运系过渡页TRANSITIONPAGE第一章卓有成效是可以学会的过渡页第一章卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者正文.第一章体力工作者：把事情做对（todothingsright）知识工作者：做对的事情（togettherightthingsdone）为什么需要卓有成效的管理者正文.第一章体力工作者：把事情为什么需要卓有成效的管理者正文.第一章知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有成效，及他在工作中是否能有所成就。为什么需要卓有成效的管理者正文.第一章知识工作者谁是管理者正文.第一章对促进机构有效运转负有行动与决策责任能实质性地影响组织的经营能力及达成的成果能做出正确的决策并承担做出贡献的责任是不是管理者，与有没有下属、职位高低无关谁是管理者正文.第一章对促进机构有效运转负有行动与决策责管理者必须面对的现实正文.第一章01管理者是组织的囚徒，其时间往往只属于别人而不属于自己；02管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切；03管理者本身处于一个“组织”之中，其贡献必须为别人所利用才算有效；04管理者身处一个组织的“内部”，而组织的内部不会有成果出现，只有人工和成本。管理者必须面对的现实正文.第一章01管理者是组织的囚徒，正文.第一章一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。一位管理者，如果不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。管理者必须面对的现实正文.第一章一位管理者，如果不能有意识地努力去觉对有效性的认识正文.第一章所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。有效性，是组织的需要，是管理者达成目标和绩效的必要手段。对有效性的认识正文.第一章所谓有效性，就是使能力卓有成效可以学会吗？正文.第一章卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们要在实践中经历一段训练，才能使他们工作起来卓有成效。有效性，是一种后天的习惯，是一种实践的综合。克里斯·

阿基里斯卓有成效可以学会吗？正文.第一章卓有成效的管理者正文.第一章知道他们的时间用在什么地方；重视对外界的贡献；善于利用长处；集中精力于少数重要的领域；善于做有效的决策。管理者卓有成效的要素：PeterF.Drucker卓有成效可以学会吗？正文.第一章知道他们的时间用在什么地方；管理者卓有成效的过渡页TRANSITIONPAGE第二章掌握自己的时间过渡页第二章掌握自己的时间正文.第二章认识清楚自己的时间，才是卓有成效管理者工作的起点。管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。正文.第二章认识清楚自己的时间，才是卓有成效管理者工作的时间对管理者的压力正文.第二章出于组织的需要，管理者必须着眼于整个组织的成果和绩效；处理人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间；创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。组织创新变革人事时间压力时间对管理者的压力正文.第二章出于组织的需要，管理者必须如何诊断自己的时间正文.第二章1.记录时间耗用的实际情形；2.做有系统的时间管理：什么事根本不必做，哪些活动可有别人代为参加而不影响效果，浪费别人的时间；大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。罗斯福总统的机要顾问霍普金斯如何诊断自己的时间正文.第二章1.记录时间耗用的实际情形消除浪费时间的活动正文.第二章应酬公务旅行浪费时间缺乏制度或远见信息功能不健全组织不健全人员过多开会消除浪费时间的活动正文.第二章应酬公务旅行浪费时间统一安排可以自由支配的时间正文.第二章1.先估计究竟有多少“自由时间”真正是自己的时间；2.将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。对时间的控制与管理不能一劳永逸。统一安排可以自由支配的时间正文.第二章1.先估计究竟有多过渡页TRANSITIONPAGE第三章我能贡献什么过渡页第三章我能贡献什么正文.第三章重视贡献是有效性的关键。有效性表现在三个方面：自己的工作自己与他人的关系各项管理手段的运用PeterF.Drucker正文.第三章重视贡献是有效性的关键。有效性表现在三个方面管理者的承诺正文.第三章我能做出什么贡献？美国前国防部长麦克纳克拉对直接成果的承诺对培养与开发明天所需人才的承诺对价值观的承诺管理者的承诺正文.第三章我能做出什么贡献？美国前国防部长如何使专业人员的工作卓有成效正文.第三章肩负贡献的责任让别人了解自己——使自己的知识能为别人所用了解别人——了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解如何使专业人员的工作卓有成效正文.第三章肩负贡献的责任让正确的人际关系有效的人际关系，有四项基本要求：互相沟通团队合作自我发展培养他人美国通用前总裁斯隆马歇尔将军正文.第三章正确的人际关系有效的人际关系，有四项基本要求：互相沟通美国通有效的会议正文.第三章会议必须真正有所贡献卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。有效的会议正文.第三章会议必须真正有所贡献卓有成效的管理过渡页TRANSITIONPAGE第四章如何发挥人的长处过渡页第四章如何发挥人的长处正文.第四章管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。正文.第四章管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，要用人所长正文.第四章四个原则设计“常人”可以胜任的职位；职位要求要严格、涵盖要广；用人时先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么；用人之所长的同时必须容忍人之所短。格兰特将军要用人所长正文.第四章四个原则设计“常人”可以胜任的职位如何管理上司正文.第四章了解上司的长处，知道上司能做些什么重视上司的长处，使其弱点不影响绩效和贡献运用上司的长处，协助上司发挥其所长如何管理上司正文.第四章了解上司的长处，知道上司能做些什充分发挥自己的长处正文.第四章注重自己的绩效、自己的成果；了解自己能做些什么；发展最适合自己的工作方式，不勉强自己。罗杰·班尼斯特充分发挥自己的长处正文.第四章注重自己的绩效、自己的成果过渡页TRANSITIONPAGE第五章要事优先过渡页第五章要事优先正文.第五章一次只做好一件事（doonethingatatime）重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）莫扎特正文.第五章一次只做好一件事（doonething正文.第五章摆脱昨天摆脱已经不再有价值的过去；尽量减少昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作；推陈才能出新。杜邦公司LOGO美国前总统约翰逊正文.第五章摆脱昨天摆脱已经不再有价值的过去；杜邦公司L正文.第五章先后次序的考虑重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。正文.第五章先后次序的考虑重将来而不重过去；过渡页TRANSITIONPAGE第六章决策的要素过渡页第六章决策的要素正文.第六章决策的五个要素化决策为行动；01辨明问题的性质；02了解决策应遵循的规范；03研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么；04在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。05正文.第六章决策的五个要素化决策为行动；01辨明问题的性过渡页TRANSITIONPAGE第七章有效的决策