项目供应链中的协同管理

项目四供应链中的协同管理技能目标任务一供应链协同管理任务二供应链协同的方法与技术项目四供供应链链中的协协同管理理技能目标标1能阐阐述供应应链协同同管理思思想2能理理解和把把握供应应链协同同管理3能列列举供应应链协同同管理技技术和方方法知识目标标1了解解新一代代的供应应链战略略2熟悉悉供应链链协同管管理的层层次3了解解供应链链协同管管理的内内容4了解解我国企企业供应应链协同同管理存存在的问问题5了解解供应链链协调管管理与供供应链协协同管理理的区别别项目任务务任务一供供应链链协同管管理任务二供供应链链协同的的方法与与技术返回任务一供供应链链协同管管理任务导入入宝洁—沃沃尔玛供供应链协协同管理理方式供应链管管理的问问题，集集中在以以生产和和出售同同步为目目标的自自动订货货系统、、依靠准准确的数数据决议议进行的的自动补补货系统统，以及及最好物物流支持持的零库库存数目目的管理理。在这这方面，，宝洁与与沃尔玛玛的供应应链协同同管理方方式堪称称榜样。。宝洁，环环球最大大的日用用品制造造企业；；沃尔玛玛，环球球最大的的商业零零售企业业。20世纪80年代代，在这这两家公公司开始始协作以以前，美美国零售售商和制制造商分分享的消消息很少少，双方方老是环环绕着商商品价格格和货架架位置争争抢控制制权，情情况就像像今天中中国之零零供关系系。而随随着宝洁洁与沃尔尔玛的供供应链协协同管理理方式的的确立，，美国零零售商和和供应商商的眼光光开始转转向怎样样增强供供应链管管理以降降低综合合经营成成本，以以及提升升顾客的的中意度度，而不不再仅仅仅盯住渠渠道控制制权。““宝洁——沃尔玛玛方式””的构成成实在也也不繁杂杂。下一页返回任务一供供应链链协同管管理最开始时时，宝洁洁开辟并并给沃尔尔玛安装装了一套套“连续续补货系系统”，，详细方方式是：：双方企企业经过过EDI（电子子数据互互换）和和卫星通通信实现现联网，，借助于于这类消消息系统统，宝洁洁公司除除了能快快速精晓晓沃尔玛玛物流中中心内的的宝洁产产品库存存情形外外，还能能准时熟熟悉宝洁洁产品在在沃尔玛玛店铺的的出售量量、库存存量、价价格等数数据，这这样不但但能使宝宝洁公司司准时制制订出吻吻合市场场需要的的生产和和研发计计划，同同时也能能对沃尔尔玛的库库存进行行单品管管理，做做到持续续补货，，避免出出现商品品布局性性机遇成成本（即即滞销商商品库存存过多，，与此同同时脱销销商品断断货）。。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理而沃尔玛玛则从原原来沉重重的物流流业务中中解放出出来，用用心经营营出售活活动，同同时由MMI（（制作商商管理库库存）系系统履行行自动进进货。沃沃尔玛将将物流中中心或货货仓的管管理权交交给宝洁洁公司代代为施行行，这样样不但沃沃尔玛不不用从事事详细的的物流活活动，并并且因为为双方企企业之间间不用就就每笔交交易的条条件（如如配送、、价格问问题）等等进行洽洽谈，大大大缩小小了商品品从订货货经过进进货、保保存、分分拣到补补货出售售的整个个业务流流程的时时间。详详细流程程是：沃沃尔玛的的各个店店铺都制制定了一一个安全全库存水水平，一一旦现有有库存低低于这个个水平，，设置在在沃尔玛玛的计算算机经过过通信卫卫星自动动向宝洁洁公司订订货。宝宝洁公司司在接到到订货后后，将订订购商品品配送到到各店铺铺，并施施行在库库管理。。与整个个商品前前置时间间缩小相相顺应，，两个企企业之间间的结算算系统也也采取了了EFT（电子子基金转转换）系系统，经经过这类类系统，，企业之之间的财财务结算算就不需需要过去去的支票票等物质质方式来来进行，，而是经经过计算算机以及及POS终端等等电子设设施来实实现。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理在连续补补货的基基础上，，宝洁又又和沃尔尔玛协力力发动了了CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，，协同筹筹划、预预计与补补货）流流程。这这是一个个有9个个步骤的的流程，，它从双双方共同同的商业业筹划开开始，到到市场推推广、出出售预计计、订单单预计，，再到最最后对市市场活动动的评价价总结，，组成了了一个可可连续提提升的循循环。流流程施行行的结果果是双方方的经营营成本和和库存水水平都大大大降低低，沃尔尔玛分店店中的宝宝洁产品品利润增增长了48%，，存货接接近于零零。而宝宝洁在沃沃尔玛的的出售收收入和利利润也增增长了50%以以上。基基于以上上成功的的浅尝，，宝洁和和沃尔玛玛接下来来在消息息管理系系统、物物流仓储储体制、、客户关关系管理理、供应应链预计计与协作作体制、、零售商商联系平平台以及及职员培培训等方方面进行行了全面面、连续续、深入入而有效效的协作作。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理宝洁公司司甚至设设置了特特意的客客户业务务发展部部，以项项目管理理的方式式拉近与与沃尔玛玛的关系系，以求求最大限限度地降降低成本本、提升升效率。。灵敏高高效的物物流配送送使得沃沃尔玛在在剧烈的的零售业业竞争中中技高一一筹。沃沃尔玛能能够保证证，商品品从配送送中心运运到任何何一家店店铺的时时间不超超出48小时，，沃尔玛玛的分店店货架平平均一周周能够补补货两次次，而其其余同行行店铺平平均两周周才补货货一次；；通过保保持尽可可能少的的存货，，沃尔玛玛既节约约了存储储空间又又降低了了库存成成本，使使得沃尔尔玛的出出售成本本比行业业平均标标准低了了近三个个百分点点，而更更大的权权益是软软性的。。宝洁和和沃尔玛玛的协作作已逾越越了单纯纯的物流流层面，，他们开开始同享享终端顾顾客的消消息和会会员卡上上的资料料。宝洁洁能够更更好地熟熟悉沃尔尔玛和终终端客户户的产品品需要，，从而更更有效地地制作产产品。比比如将佳佳洁士的的美白牙牙贴做大大，并加加之一层层额外的的塑料层层。同时时，宝洁洁还特地地为沃尔尔玛策划划一些产产品，譬譬如中档档的咖啡啡Veneto，因其其与其余余公司的的产品明明显不同同，也获获得了不不错的反反响。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理总而言之之，“宝宝洁—沃沃尔玛方方式”大大大降低低了整条条供应链链的经营营成本，，提升了了对顾客客需要的的反应速速度，更更好地维维持了顾顾客的忠忠实度，，为双方方带来了了丰盛的的回馈。。“宝洁——沃尔玛玛模式””告诉我我们，要要改变现现状，制制造商和和零售商商必须摒摒弃“冷冷战思维维”，在在充分建建立信任任关系的的基础上上，把对对渠道资资源的抢抢夺和攫攫取转移移到对供供应链的的再造和和价值的的增值上上来。也也就是说说，制造造商和零零售商都都应该把把对产品品价格和和营销资资源的关关注逐步步转移到到对各自自内部流流程的再再造和对对接，通通过整体体供应链链的高效效运作不不断降低低彼此的的经营成成本、提提高双方方的赢利利能力。。问题：1宝洁洁—沃尔尔玛供应应链协同同的内容容包括哪哪些？2宝洁洁—沃尔尔玛供应应链协同同对中国国企业的的启发是是什么？？上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理知识解析析一、供应应链协同同管理的的概念效率理论论认为，，所谓协协同效应应，是指指两个或或两个以以上企业业组合成成一个企企业以后后，其产产出比原原先两个个企业的的产出之之和还要要大的情情形。日本的战战略专家家伊丹广广之(ItamiHiroyuki)对对协同效效应进行行了比较较严格的的界定，，在他的的著作《《启动隐隐形资产产》中，，把协同同概念分分解成了了“互补补效应””和“协协同效应应”两部部分。1999年4月月，著名名的供应应链管理理专家DavidAnderson和HauLee发发表了题题为“协协同供应应链：新新的前沿沿”的文文章，明明确指出出，新一一代的供供应链战战略就是是协同供供应链。。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理1供应应链协同同管理的的定义供应链协协同管理理就是针针对供应应链上各各节点企企业的合合作所进进行的管管理。是是供应链链中各节节点企业业，为了了提高供供应链的的整体竞竞争力而而进行的的，彼此此协调和和相互努努力。供供应链协协同通过过将供应应链上分分散在各各地的、、处于不不同价值值增值环环节（如如资源提提供、研研究开发发、生产产加工、、物流服服务和市市场营销销等）的的、具有有特定优优势的独独立企业业联合起起来，以以协同机机制为前前提，以以协同技技术为支支撑，以以信息共共享为基基础。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理2供应应链协同同管理的的实质供应链协协同，要要求供应应链中各各节点企企业，为为了提高高供应链链的整体体竞争力力而进行行彼此协协调和相相互努力力。各节节点企业业通过公公司协议议或联合合组织等等方式结结成一种种网络式式联合体体，在这这一协同同网络中中，供应应商、制制造商、、分销商商和客户户可动态态地共享享信息，，紧密协协作，向向着共同同的目标标发展。。要实现现协同，，要求节节点企业业基于互互联网技技术和Internet网的的信息共共享和知知识创新新成果共共享；要要求各节节点企业业树立““共赢””意识，，为实现现同一目目标而努努力；要要求合作作伙伴在在信任、、承诺和和弹性协协议的基基础上进进行合作作。同时时，要求求进行协协同的节节点企业业进行供供应链的的重新整整合，应应以信息息的自由由交流、、知识创创新成果果的共享享、相互互信任、、协同决决策、无无缝连接接的生产产流程和和共同的的战略目目标为基基础。供供应链协协同管理理就是针针对供应应链网络络内各职职能成员员间的合合作所进进行的管管理。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理二、供应应链协同同管理的的层次供应链协协同管理理从管理理层次的的角度来来看，包包括战略略层协同同、策略略层协同同和技术术层协同同（图4-1）。1战略略层协同同战略层协协同处于于供应链链协同的的最高层层次，它它主要是是从战略略的高度度，明确确和强化化供应链链协同管管理的思思想，并并进一步步改进供供应链协协同管理理的策略略和方法法。2策略略层协同同策略层协协同，是是供应链链协同管管理研究究的中心心问题，，具体涉涉及以下下内容：：具有直直接供需需关系的的上下游游企业间间的需求求预测协协同、生生产计划划协同、、采购协协同、制制造协同同、物流流协同、、库存协协同和销销售与服服务协同同等。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理3技术术层协同同技术层协协同主要要是指通通过协同同技术，，为供应应链节点点企业提提供实时时交互的的共享与与沟通平平台。其其主要目目的是实实现供应应链节点点企业的的同步运运作与信信息协同同，同时时增加端端到端的的透明度度。技术术层协同同的内容容包括：：信息采采集、存存储与传传输等的的标准化化，平台台构建，，智能处处理和保保密制度度等。协协同技术术主要有有多智能能体技术术、工作作流管理理技术以以及应用用软件技技术等供供应链协协同。具具体内容容（见图4-1）。三、供应应链协同同管理的的具体内内容（图4-2）上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理供应链协协同管理理的内容容包括有有形协同同和无形形协同两两大类。。有形协协同发生生在供应应链中有有相互联联系的节节点上，，具体包包括：需需求预测测协同、、产品设设计协同同、采购购协同、、计划协协同、库库存协同同、制造造协同、、物流协协同、销销售及服服务协同同和财务务协同等等。无形形协同是是指供应应链节点点企业间间对于文文化价值值、知识识、技能能和经验验等所进进行的协协同管理理。具体体包括：：文化协协同、知知识协同同、供应应链模式式协同、、客户关关系协同同和价值值增值协协同等。。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理有形协同同发生在在供应链链中有相相互联系系的节点点上。它它们包括括具有共共同特征征的供应应商和客客户、相相近的营营销渠道道和相似似的生产产过程等等。通过过共享这这些有形形关联，，可以使使核心企企业有效效地降低低成本，，产生协协同效应应，从而而增加企企业的市市场竞争争优势。。无形协同同，是通通过供应应链成员员企业间间知识和和技能的的传播产产生协同同效应，，企业对对于供应应链上其其他节点点企业的的交流得得到的管管理技巧巧，可以以传播给给成员企企业。无无形协同同源于供供应链节节点企业业间在多多种基本本属性方方面的相相似性，，主要有有以下五五个方面面：1相似似的企业业文化2相似似的知识识模式3相似似的供应应链模式式4相近近的客户户合作关关系5相似似的重要要价值活活动上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理四、我国国企业协协同管理理存在的的问题1我国国企业供供应链协协同管理理现状近年来，，我国部部分企业业已逐渐渐认识到到实施供供应链协协同管理理对企业业发展的的重要性性，并开开始应用用协同管管理思想想对其供供应链管管理模式式进行改改进，突突出表现现就是很很多企业业比以往往更加重重视供应应链合作作关系。。但与跨跨国企业业相比，，还存在在较大的的差距。。（1）供供应商关关系普遍遍得到重重视。（2）重重视客户户关系，，加强与与客户间间的供应应链协同同管理。。（3）物物流外包包比例增增加，第第三方物物流在我我国企业业供应链链中的作作用日趋趋重要。。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理2存在在的主要要问题（1）缺缺乏协同同意识和和信任基基础。（2）供供应链快快速响应应能力较较低，敏敏捷化程程度不高高。（3）企企业信息息化程度度低，信信息层面面协同不不够。五、供应应链协同同管理的的措施针对我国国企业供供应链协协同管理理存在的的主要问问题，可可以采取取以下解解决策略略：1加强强文化建建设，推推进价值值趋同2建立立供应链链战略合合作伙伴伴关系3合理理利用冲冲突实现现供应链链系统的的自组织织4建立立协同式式供应链链的信任任机制5建立立和完善善供应链链协同管管理的利利益分配配机制上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理6建立立和完善善供应链链协同管管理的激激励与约约束机制制7建立立和完善善供应链链集成化化协同管管理信息息系统，，搭建供供应链协协同管理理平台8实施施CPFR技术术六、供应应链协同同管理与与供应链链协调管管理供应链协协调就是是以合作作竞争为为指导思思想，采采用各种种协调理理论分析析工具和和技术实实现手段段，基于于供应链链成员之之间物流流、资金金流和信信息流等等要素，，设计适适当的协协调激励励机制和和协调渠渠道。通通过协商商、谈判判、约定定、协议议、沟通通、交互互等协调调方式和和管理手手段加强强供应链链企业之之间的沟沟通与合合作，并并控制系系统中的的参数，，使之从从无序转转换为有有序，合合理分配配利润，，共同分分担风险险。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理供应链协协同是供供应链管管理崭新新的，也也是最为为现实的的模式，，是使供供应链业业务流程程顺畅、、资源有有效利用用的一种种手段。。而供应应链企业业之间的的协同，，可以将将某一行行业分散散在世界界各地的的研究开开发、生生产加工工、资源源提供和和市场营营销等价价值增值值环节上上具有特特定优势势的不同同企业联联合起来来，依靠靠生产要要素在国国际范围围内的流流动，实实行分工工合作、、优势互互补、强强强联合合、利益益共享，，从而产产生“1+1>>2”的的放大效效应，使使得供应应链上的的各个企企业都获获得整体体的竞争争优势。。可见，供供应链协协同要求求各节点点企业间间的协调调。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理协调是协协同的一一种手段段，是系系统达到到协同的的基础，，协同是是协调的的最终目目标。两两者拥有有相似的的信念，，方向一一致，都都是为了了使供应应链中各各节点企企业在相相互信任任、互利利及长期期发展基基础上，，将最终终消费者者的需求求转化为为所有参参与者的的集体行行动，每每个成员员都在产产品或服服务的生生产和提提供过程程中从事事一部分分活动，，并且相相互之间间开展信信息共享享和合作作行动，，不但在在相互支支持、配配合中实实现整体体利益最最大化，，也使每每个参与与者从中中获益。。从狭义的的模型建建立及分分析的思思路角度度讲，二二者的区区别就是是，协同同是要求求供应链链的总体体利润大大于各企企业独立立经营获获得的利利润之和和。即先先计算各各节点企企业在没没有信息息共享前前提下经经过零和和博弈的的利润并并求和，，再利用用有效手手段使得得各节点点企业为为了提高高总利润润而作出出各自的的努力，，并协商商最终的的利润分分配问题题。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理七、“牛牛鞭效应应”“牛鞭效效应”又又称为““需求变变异加速速放大原原理”，，是美国国著名供供应链管管理专家家PtauL教教授对需需求信息息扭曲在在供应链链中传递递的一种种形象描描述。1“牛牛鞭效应应”产生生的主要要原因产生“牛牛鞭效应应”的原原因主要要来自8个方面面：（1）需需求预测测修正。。（2）价价格波动动。（3）订订货批量量。（4）环环境变异异。（5）短短缺博弈弈。（6）库库存失衡衡。（7）缺缺少协作作。（8）提提前期。。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理2“牛牛鞭效应应”的消消除一直以来来，众多多研究集集中在如如何减小小或者消消除这种种效应，，结果表表明效应应的大小小与供应应链的长长短有明明显的关关系。供供应链上上的合作作企业越越多，供供应链越越长，““牛鞭效效应”则则越来越越显著（（图4-4）。在此此情况下下，如何何在供应应链管理理中减弱弱“牛鞭鞭效应””是一个个亟待解解决的任任务。思思科公司司（Cisco）的解解决方案案提供了了一个成成功的范范例。作作为Hightcch行业巨巨头的思思科公司司曾一度度宣布库库存损失失达21亿美元元。为什什么会出出现如此此之大的的损失呢呢？思科科公司对对此深入入剖析，，对供应应链重新新进行审审视。思思科公司司的供应应链一共共有三层层：第一一层是像像Flextronics、、Solectron这样的的电子制制造服务务代工厂厂商；第第二层是是第一阶阶零部件件供应厂厂商，提提供LCD、CPU、、HD等等零部件件；第三三层是第第二阶供供货商，，为第一一阶厂商商提供原原材料等等。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理分析发现现，假设设思科公公司需要要100个订单单，按照照以前的的运作方方式，采采购部门门则往往往向其上上游零部部件提供供商发出出多出此此数量的的零组件件需求，，依次类类推，到到了最上上游时已已远不止止当初下下达之100份份订单，，这种供供应链内内外信息息不协同同的恶性性循环是是牛鞭效效应产生生的直接接原因。。那么思思科公司司如何解解决这些些问题呢呢？其解解决方案案的核心心思想是是把层层层叠加的的金字塔塔形供应应链转换换为同心心圆供应应链，信信息内外外协同模模式如图4-5所示。思思科公司司建立了了一个重重要的信信息协同同平台eHub，其所所有代工工厂商和和各阶零零部件提提供商均均围绕在在信息平平台周围围形成一一个圆。。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理在此情况况下，首首先做到到公司订订单信息息的内外外协同，，保持内内外采购购数据的的透明，，每个合合作供应应商皆可可准确了了解订单单情况，，清晰掌掌握零部部件等相相关原材材料需求求的实际际信息。。基于这这种内外外信息协协同的模模式，企企业内外外信息的的传递不不再是以以往的垂垂直式，，而改进进为放射射状的内内外协同同沟通方方式，有有效避免免了订单单需求信信息的逐逐层放大大和信息息失真，，从而将将牛鞭效效应的影影响最小小化。思思科公司司的对策策带来了了直观和和可观的的效益：：当年库库存降低低45％％，订单单周期缩缩短56％，量量产时间间缩短28％。。在此之之后，思思科公司司第二阶阶段进行行生产规规划，对对市场进进行更为为科学的的预测管管理，主主要将生生产排程程管理、、库存管管理等相相继放进进eHub平台台，供应应链优化化成效显显著。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理基于供应应链内外外协同模模式的采采购方式式也是有有效缓解解牛鞭效效应的对对策，其其形式通通常有两两种。第第一种是是点对点点的协同同；是一一种透过过电子市市集的协协同，当当前该方方式在欧欧美比较较流行，，在这种种方式下下，企业业内部有有一个信信息平台台，透过过一个外外部平台台即eMarketplace进行内内外协同同，在电电子制造造业、服服装等多多个行业业均采用用此种方方式。第第二种叫叫做内外外协同采采购平台台，Hightech行业以以采取该该方式为为主，也也是在此此要重点点介绍的的。首先先供应链链核心企企业进行行内部资资讯整合合，即建建立生管管、销售售、采购购、财务务等共享享的eHub，，做到内内部协同同，再将将供应链链上的各各供应商商接入该该平台，，以建内内外协同同。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理在供应链链核心企企业同供供应商之之间建立立了内外外协同采采购平台台eHub之后后，当销销售状况况发生变变化，则则可快速速知会生生管和采采购，让让其能够够迅速进进行生产产调整和和备料，，做到企企业内部部的快速速协同；；同时将将最新的的物料需需求信息息在第一一时间发发送给供供应商，，让供应应商也能能够及时时进行送送货、生生产、备备料的调调整，避避免盲目目生产积积压，有有效防止止不必要要成本的的增加。。内外协协同采购购的一系系列措施施效益显显著，可可以大幅幅度缩短短采购周周期，减减少采购购成本，，降低库库存量和和库存的的损失，，提升库库存的回回报率（（ROA），并并且必将将加强客客户和供供货商的的战略合合作伙伴伴关系。。上一页返回下一页任务一供供应链链协同管管理案例讨论论BarillaSpA的““牛鞭效效应”应应对经验验供应链协协同涉及及决策权权、工作作任务及及对处于于最佳地地位的供供应链成成员的资资源的调调整与配配置。例例如，一一个历史史上曾建建立自给给计划的的公司也也可能选选择放弃弃它的决决策权，，而让供供应商代代理其进进行补给给，因为为供应商商对其产产品知识识、整个个市场的的了解以以及预测测技术方方面可能能更高一一筹，因因此他们们在完成成补给方方面可能能处于更更佳地位位。这就就是卖方方管理库库存（VendorManagedInventory,VMI））和不间间断补给给（ContinuousReplenishmentPrograms，CRP））的概念念。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理世界上最最先运用用CRP和VMI理念念进行供供应链协协同并取取得期望望效果的的当属食食品行业业。如著著名的意意大利面面品制造造商BarillaSpA与其分分销商Cortese为了克克服由““牛鞭效效应”造造成的需需求信息息扭曲，，共同实实施了CRP和和VMI计划，，即将补补给决策策由零售售（批发发）商转转移给了了制造商商。制造造商根据据从零售售商POS机上上采集的的销售信信息和计计算机中中反映的的库存信信息，做做出及时时补充零零售（批批发）商商库存的的决策。。这项计计划取得得了极大大成功，，使库存存下降了了46%%，缺货货率从6%~7%下降降到几乎乎为零。。如图4-6表明了在在一个分分销中心心由VMI创始始的收益益状况。。上一页下一页返回任务一供供应链链协同管管理卖方管理理库存（（VMI）策略略中的决决策权转转移不仅仅带来了了牛鞭效效应的消消除和预预测与补补给决策策的改善善，而且且它是建建立在一一个重要要前提下下，即认认为对于于分析、、协调为为客户（（包括供供应链上上的批发发商、零零售商））补给的的最优出出货计划划而言，，卖方是是处于最最佳位置置。例如如，卖方方可以将将多方客客户的补补给计划划进行归归纳汇总总，以求求最大可可能数量量的满载载装运（（共同配配送）。。这将在在提供更更快速的的客户服服务响应应的同时时带来运运输成本本的大幅幅度节约约，为低低成本和和附加值值最大化化战略的的综合运运用提供供有效支支持。供应链协协同的另另一个层层面就是是工作任任务的重重新安排排，它是是以供应应链整体体效益最最优化为为基础，，对供应应链伙伴伴之间的的有形活活动进行行重新分分配。而而使这种种重新分分配成为为可能的的前提，，就是信信息的有有效性与与知识共共享。问题：1“牛牛鞭效应应”的危危害是什什么？2BarillaSpA如何何应对““牛鞭效效应”？？上一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术任务导入入红塔集团团：努力力打造现现代物流流供应链链既有涉及及原料、、辅料、、半成品品、成品品、机械械零配件件等业务务的内部部物流，，也有涉涉及跨区区域的多多生产点点、烟草草商业企企业、经经销商、、零售客客户等方方面的外外部物流流，对于于红塔烟烟草（集集团）有有限责任任公司来来说，企企业物流流呈现的的是一个个网状的的供应链链结构。。以现代供供应链管管理思想想为指导导，构建建基于企企业资源源计划系系统（ERP））、客户户关系管管理系统统（CRM）、、全球定定位系统统（GPS）、、自动仓仓库物流流系统之之上的高高度信息息化、自自动化、、一体化化的物流流体系，，成为红红塔集团团建设现现代物流流体系的的重要任任务。建立多生生产点统统一调度度、工商商协同的的物流管管理体系系下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术2008年，红红塔集团团统一了了各生产产点的物物流管理理和调度度，在企企业内部部物流的的系统性性整合和和品牌许许可生产产方面取取得了突突破性进进展，建建立了多多点生产产的供应应链一体体化管理理体系，，实现了了物流资资源共享享。在红塔集集团，物物流工作作贯穿卷卷烟生产产和销售售的全过过程。红红塔集团团每年有有100多万箱箱的许可可卷烟生生产量，，运输物物多达30多万万吨，最最远送货货距离达达4600多多千米。。为保证证许可生生产点所所需要的的半成品品和原辅辅料的及及时供应应、回购购烟的及及时销售售和发货货，红塔塔集团将将省外11个生生产点原原辅料、、半成品品的运输输物流调调度与集集团本部部卷烟的的成品销销售物流流进行集集成管理理，全面面提升物物流效能能，形成成集团多多生产点点业务模模式下的的物流闭闭环管理理。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术红塔集团团对供应应链进行行统一部部署，对对所有客客户需求求计划进进行集中中管理，，按各生生产点的的资源配配置情况况，集中中调度计计划资源源。各生生产点按按确定的的月计划划提出对对原辅料料的需求求，由集集团统一一调配生生产所需需的资源源，把物物资需求求计划按按配额传传递给各各供应商商。在内内部供应应链上，，红塔集集团把生生产、销销售、物物资需求求计划相相互衔接接起来，，资源得得到了进进一步优优化，供供应链运运行效率率比过去去提高了了20%%左右。。同时，红红塔集团团积极打打破物流流“信息息孤岛””，构建建以ERP、GPS系系统为平平台，以以物流门门户为依依托的现现代物流流跨区域域多生产产点信息息支撑体体系。通通过对ERP系系统的实实施和优优化，统统一了红红塔集团团省内3个生产产点的业业务流程程，包括括从采购购、仓储储、运输输、生产产制造、、销售分分销，到到KPI绩效管管理、计计划管理理等供应应链管理理的所有有环节，，提高了了供应链链的运行行效率。。2008年，，ERP系统进进一步集集成了客客户关系系管理（（ERP/CRM）系系统，构构建了集集团统一一的物流流管理门门户平台台，实现现了对省省外11个生产产点物流流信息的的延伸，，形成了了集团统统一的面面对跨区区域多生生产点的的供应链链物流管管理平台台。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术此外，红红塔集团团还建立立了“按按市场需需求连续续补货””机制，，借助商商业企业业数字仓仓储系统统，实时时获取商商业库存存信息，，工商共共同商定定各个卷卷烟规格格静态存存销比，，通过对对动态存存销比与与静态存存销比的的差额进进行分析析，实现现按市场场真实需需求补货货的主动动物流，，真正实实现高效效的工商商协同营营销。积极探索索同城工工商物流流一体化化按照国家家局的相相关要求求，红塔塔集团以以同城工工商物流流一体化化为切入入点，将将“红塔塔集团——玉溪市市烟草专专卖局（（公司））”作为为工商物物流一体体化工作作试点的的主体，，积极实实施工商商一体化化物流建建设。在构建物物流信息息共享互互动平台台，实现现工商物物流、信信息流、、业务流流实时对对接方面面，红塔塔集团认认为，工工商双方方需共享享产（购购）销存存数据、、需求预预测数据据、订单单需求等等数据，，以解决决工商信信息不对对称带来来的产品品脱销断断档和产产品滞销销积压问问题。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术为解决信信息不对对称问题题，红塔塔集团与与玉溪市市局（公公司）建建立了标标准明确确、双向向对等、、及时有有效的工工商信息息共享机机制，用用于向对对方发布布共享信信息和数数据。双双方密切切协同，，建立从从协议签签订到月月度计划划制订、、合同分分解、合合同确认认、数据据交换、、生产、、配货、、扫码、、配送的的一套完完整、高高效运行行的工作作流程和和机制，，严格操操作，保保障物流流一体化化工作运运转顺畅畅。红塔集团团还与玉玉溪市局局（公司司）共用用商业库库位，构构建精细细准确连连续补货货机制，，实现了了订单采采集向订订单供货货的延伸伸，实现现商业零零库存。。根据共同同设立的的网上配配货规则则，双方方制定了了工商协协同机制制，采用用科学的的配货计计算方法法，准确确预测商商业需求求，从传传统的计计划和订订单发货货模式上上升到工工业和商商业共同同管理商商业库存存，共用用商业库库位。通通过工商商协同进进行网上上配货““一库化化”模式式运作管管理，玉玉溪市局局（公司司）根据据零售客客户订单单实现““按需供供货”，，完全实实现零库库存管理理。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术红塔集团团通过实实现与玉玉溪市局局（公司司）的一一体化仓仓储管理理，可以以充分整整合玉溪溪烟草工工商物流流资源、、实现工工商物流流信息共共享。同同时结合合“一扫扫代三扫扫”技术术的应用用和卷烟烟物权转转移的要要求，一一体化仓仓储管理理可以减减少同城城卷烟流流通物流流节点，，极大地地简化供供应链物物流运作作流程，，提高物物流运转转效率，，降低物物流成本本，促进进玉溪烟烟草由传传统物流流模式向向现代物物流迈进进的步伐伐。据了解，，在探索索同城工工商物流流一体化化的过程程中，红红塔集团团还积极极与玉溪溪市局（（公司））共同推推进采用用周转箱箱替代烟烟箱改革革试验，，努力探探索实现现节约型型、循环环型经济济。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术打造流程程最短、、响应更更快的敏敏捷供应应链面对激烈烈竞争的的国内卷卷烟市场场，红塔塔集团确确立整体体供应链链管理的的思想，，树立后后勤执行行、计划划、财务务、技术术等业务务都是为为集团供供应链服服务的理理念，密密切配合合销售、、生产、、物资等等关键业业务，打打造流程程最短、、响应更更快的敏敏捷供应应链，改改造和完完善现代代物流体体系，优优化业务务流程，，提高企企业的核核心竞争争力。在国家局局指导下下，根据据自身发发展要求求，红塔塔集团积积极开发发对应国国家局““数字仓仓储系统统”“行行业工商商营销信信息共享享平台””等的系系统接口口，为红红塔集团团实现按按市场需需求实时时补货提提供基本本销、存存数据。。从而通通过工商商间数据据对接、、流程对对接，最最终实现现工商互互动、协协同营销销，信息息流驱动动物流一一体化调调度管理理模式，，逐步建建立工商商企业现现代卷烟烟物流模模式。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术以现代物物流为核核心，以以集成的的各项业业务计划划为灵魂魂，以供供应链绩绩效考核核为手段段，红塔塔集团还还紧紧围围绕发展展战略，，进一步步规划完完善集团团的供应应链体系系，实现现各项业业务活动动跨越部部门界限限，根据据业务流流程进行行管理，，目标一一致、步步调统一一、运作作协调、、反应敏敏捷。集集团正进进一步建建立相应应的关键键绩效指指标体系系、供应应商评估估体系，，从管理理上、制制度上保保证内部部物流的的顺畅进进行和供供应链的的协同运运作。为了更好好地实现现工商协协同营销销，进一一步深化化实现按按订单组组织生产产，红塔塔集团还还努力改改进集团团CRM系统，，建立和和完善工工商协同同机制，，做到精精准营销销，既能能满足零零售客户户的订单单需求又又没有过过量库存存，实现现工商利利益的最最大化，，达到共共同培育育大品牌牌、大市市场的目目标。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术“探索建建立新型型工商关关系的新新路子，，真正建建立以市市场为导导向，以以客户需需求为中中心的供供应链管管理体系系，实现现供应链链上的战战略合作作，资源源共享，，培育良良好的协协作关系系，使烟烟草供应应链的成成本更低低，效率率更高。。”红塔塔集团认认为，这这是打造造物流供供应链的的重要目目的之一一。在行业推推行的市市场化取取向改革革进程中中，工商商协同、、资源共共享为现现代物流流管理奠奠定了坚坚实的基基础，供供应链管管理思想想对现代代物流管管理越来来越重要要。红塔塔集团正正努力通通过供应应链管理理体系的的不断优优化和完完善，真真正实现现工商协协同，建建立以市市场需求求为起点点的供应应链管理理，实现现按订单单需求拉拉动后续续业务，，做到快快速响应应市场的的需求，，不断提提升企业业核心竞竞争能力力，为实实现集团团又好又又快的发发展打下下坚实基基础。问题：1简述述红塔集集团“按按市场需需求连续续补货””机制。。2请给给出红塔塔集团供供应链绩绩效考核核的建议议。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术知识解析析一、供应应链协同同的伙伴伴选择供应链协协同中的的合作伙伙伴关系系是供应应链中的的供应商商和顾客客之间达达成的一一种长期期合作的的战略关关系，在在供应链链中寻求求适当的的合作伙伙伴可以以为客户户带来更更多的贡贡献和更更低的成成本。供供应链协协同的合合作伙伴伴选择，，对于一一个供应应链形成成良好的的协同效效应具有有极其重重要的作作用。合作伙伴伴选择有有很多方方法，包包括直观观判断法法、招标标法、协协商选择择法、采采购成本本比较法法、ABC成本本分析法法、层次次分析法法、Fuzzy聚类分分析、TOPSIS法法和神经经网络法法。层次次分析法法是一种种将定性性分析与与定量分分析相结结合，定定性问题题定量化化的实用用决策方方法。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术TOPSIS法法是一种种简单而而又合乎乎逻辑的的选优方方法。TOPSIS的的基本思思想是同同时考虑虑备选方方案与理理想方案案和最不不理想方方案之间间的距离离，优化化方案应应该离理理想方案案尽可能能的近，，离最不不理想方方案尽可可能的远远。除了以上上介绍的的一些方方法，还还有一种种方法是是结合企企业的实实际决策策过程，，提出考考虑指标标均衡度度和权重重区间数数的企业业供应链链合作伙伙伴选择择方法。。二、供应应链合约约激励供应链合合约对供供应链绩绩效会产产生重要要影响，，如何优优化合约约以平衡衡各节点点企业的的风险和和利益，，是实现现供应链链协同的的一个重重要研究究领域。。供应链合合约根据据供应链链产品生生产模式式的特点点，将供供应链管管理工作作程序化化、标准准化和规规范化。。供应链链合约强强调供应应链的实实用性和和供应链链管理的的可操作作性，重重视完全全信息化化和零时时间响应应的实现现。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术很多文献献关注合合同中激激励机制制的设计计，有效效的激励励机制能能够提高高供应链链的协同同效率，，促进供供应链绩绩效的提提高。通通常的出出发点是是利用激激励机制制来重新新分配成成本和利利益。Lee等等提出了了一种成成员激励励机制，，使得链链上成员员在机制制下可以以达到系系统最优优性能，，其特点点是成员员决策不不需要用用到其他他的库存存信息，，即仅仅仅依靠本本身信息息就可以以做出全全局最优优决策。。三、供应应链协同同的运作作供应链协协同运作作技术包包括支撑撑技术和和其他协协同运作作技术。。信息技技术是最最主要的的支撑技技术，主主要包括括自动识识别技术术、电子子数据交交换技术术（EDI）／／XML、GIS与GPS技技术、电电子订货货系统（（EOS）等。。上一页下一页返回任务二供供应链链协同的的方法与与技术电子数据据交换技技术（EDI））在供应应链协同同中的目目的是充充分利用用现有计计算机及及通信网网络资源源，提高高交易双双方信息息的传输输效率，，降低供供应链协协同的运运作成本本。XML数据据交换技技术是在在传统的的电子数数据交换换技术（（EDI）中引引入与互互联网的的相关技技术，可可让电子子数据交交换技术术，从传传统的链链式状态态数据交交换跳脱脱成为网网状式数数据传播播方式，，提高了了数据的的可持续续性，又又降低了了由于商商业规则则变化引引起的额额外应用用成本。。电子订订货系统统（EOS）是是指企业业利用通通讯网络络和终端端设备，，以在线线连接的的方式进进行订货货作业和和订货信信息交换换