卓越流程体系构建高级实务培训感想

卓越流程体系构建高级实务培训感想卓越流程体系构建高级实务培训感想卓越流程体系构建高级实务培训感想资料仅供参考文件编号：2022年4月卓越流程体系构建高级实务培训感想版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：卓越流程体系构建高级实务培训感想2014年6月2日和6月3日参加学习了在集团举办的卓越流程体系构建高级实务培训的课程，通过这次学习习，收益良多，通过这次学习，让我了解到企业流程的设置与优化对企业发展的重要性。在两天的学习中，陈志强博士从提升流程变革的准备度、流程体系架构设计、流程详细设计、流程优化实践、流程管理长效机制的构建五个方面，采用一半理论知识传授，一半实战演练的方式为我们上了一堂生活的流程体系构建课，现把此次学习的心得与大家一起探讨：以服务为导向的流程变革很多企业进入规模化发展阶段，流程的支撑能力成为企业正常运作中突出矛盾。流程不但没有起到应有的促进作用，反而影响了企业的正常运作。什么是流程呢老师给出了一个新颖的定义，流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。这个定义清晰明确了我们流程应该是为客户创造价值，要以客户服务为导向的流程才是好的流程。清楚了流程制定的目标，结合现有流程的问题，怎样变革，企业的变革目标就很清晰了。现在企业中内部存在这样或那样的问题，例如个人英雄主义，人治严重，流程意识单薄，缺乏基本的运营管控，存在较大的风险；官本位的现象存在，缺乏服务意识，导致效率低下；战略和流程、组织脱节，没有通过流程优化提升组织价值创造能力等等因素。企业应该正视和克服变革存在的阻力，创建服务为导向的流程型组织为目标，只有改变这些阻力的信心，才能做好流程的变革。分类分层次的进行流程体系架构设计明确了建立流程的目标，怎样来进行流程体系的架构的设计，如果设计出符合且发展的流程体系首先是要进行流程体系规划，通过企业级流程体系规划支持企业发展的模式。其次构建企业级流程框架的透视图，从纵向细化业务流程的精度，从横向强化流程之间的部门协作功能。第三建立与流程相适应的绩效管理体系，确保流程的有效执行性。通过不同的分类进行不同层次的流程体系的建立，这样确保流程的整体架构有所保证。流程细化设计优秀的流程必须以客户的需求为中心，实现点对点的设计流程；以客户价值目标为驱动，减少流程中非必要的活动；强调流程的事前控制，将流程中的责任清晰的定义到角色，适度的授权并采用模板化的流程提高执行质量，确保高效，正确的流程执行。这些要求正是我们流程细化的方向。确定流程的目的，就是客户需要什么，客户的实现目标是什么，那么我们定义流程的起始点就可以明确，而不是定义一个泛华的目标。同时要考虑到流程服务的目标的不专业性所带来的隐患，流程设计需完善这些缺憾点。在很多企业流程中，流程节点多，审核层级多，流程设计看上去涉及的部门很多，意见表述的很充分，责任都很清晰，但是到最后老板审批的时候，除了时间效率缓慢，老板审批变的很茫然，把很多审批的责任上移给高管或则老板，项目出了问题，找不到真正的责任者。因此怎么样设计细化流程呢，我们应该从以下几个方面着手：1、建立统一的流程可视化设计标准。通过可视化流程工具将负责的流程用清晰、简单、直观的图标方式展现出来，使全操作流程上的人员都有共同的流程语言。这个标准只能减少偏差，而不能杜绝偏差。2、确定流程角色，强化岗位在流程中的角色责任。将责任前置、将责任清晰的定义到角色上，这样避免后期的纷争。责任的前置与定义同时需配合适度的授权机制的建立，只有权责统一的情况下，才可能提高流程的效率。3、在流程前期多用并行流程活动模式提升流程效率4、中层从纵向层面细化流程，确保流程的质量，高层从横向优化流程，提高流程的推行效率，确保部门间的协调工作。5、通过设计流程关键活动点的KIP考核点，多纬度的设计考核指标，确保流程执行的质量与效率。如何进行流程优化流程的优化的先决条件是企业商业发展模式相对稳定，业务持续增长，各方对业务流程有一定的革新意识时，需要进行流程的优化与调整。而流程优化的是否能取得成功取决与公司战略层面的原始驱动能力是否够强，或则说公司文化层面是否认可。如果在管理层里面不改变，文化没有改变，则流程的优化与变革是很难成功的，因为流程优化最大的阻力来源就是管理层。当战略层面达成变革优化意识后如何展开流程优化呢，我们可以从以下几个方面着手：1、选择流程，组建团队，对流程进行分类做出评估指标，创建现有流程模型的问题点。优秀的流程应该具备以下四个评估指标：快速、正确、便宜、容易。针对不同的流程模型要设计出不同的问题点，例如：流程的客户是谁，输出产物是什么流程中主要涉及角色有那些流程的上下游环节是那些流程的推行顺序是怎样的流程中有那些控制点等等。2、流程优化设计的技巧。㈠根据目的需求的复杂性、重复性、弹性等因素，对流程进行差异化的分流设计，以提高流程效率㈡分析活动之间的逻辑关系，重新排序与梳理，找出活动的关键路径，将活动前置，用并行的活动取代串行流程。㈢对流程中的组织进行分析，确定角色属性，合并重复设置的角色，整合流程中的内部部门角色。㈣减少流程中不增值的活动，如等待、传递、重复检查活动等。㈤有规则的授权，通过流程中的授权，缩短流程周期，降低流程流转成本。㈥加强对应用新流程的挑战，流程改变最大的阻力来源除了战略层面的阻力外，还有来自于每个层面的习惯思维。㈦重视新流程的培训，对新流程的角色要求、绩效要求、技能要求进行全方位的培训，确保新流程的可执行性怎样建立流程管理的长效机制我们需要建立一个完整的管理流程，夯实流程管理的机制。来有效的推动企业健康发展。流程管理的三个层次，推进规范流程、优化流程、再造流程。从而发展出基于流程执行的结果性指标和过程性指标，以（PDCA）“计划、执行、检查、调整”，并循环不止地进行下去，以科学的管理程序使公司不断发展壮大。以界定和落实组织结构与岗位角色职责。基于流程的组织优化，侧重于在各项业务及管理活动进行过程衡量和测定，并且组织优化要与企业的信息化建设有机集成。通过综合考虑高层领导者、