人力资源管理师 第五讲 薪酬与福利管理

第五讲薪酬与福利管理基础知识•薪酬的含义:员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。•薪酬管理理的目的的：为了保障员员工的基基本生活活；实现企业战战略发展展所需核核心竞争争力。充分激励、发发挥员工工的能力力；•薪酬管理理的原则则：对外具有竞竞争力原原则对内具有公公正性原原则对员工具有有激励性性原则•薪酬管理理的内容容：岗位评价与与薪酬等等级、薪薪酬调查查、薪酬酬计划、薪薪酬结构构、薪酬酬制度的的制定与与调整、人人工成本本测算等等•薪酬管理理的周期期性薪酬调查分析及审核薪酬调查薪酬调查分析及审核薪酬调查评估薪酬制度新岗位分析评价撰写工作说明书劳动力市场预测企业人工成本测算实施薪酬政策传达信息122345667899100111122第一部分、岗位评价与薪酬等级重点知识岗位评价的的概念岗位评价的的目的岗位评价的的基础岗位评价的的方法岗位评价的的程序薪酬等级类类型岗位评价与与薪酬等等级的关关系薪酬等级划划分的工工作程序序一、岗位评评价•岗位评价价的概念念•岗岗位评价价是对企企业所设设的岗位位的难易易程度、责责任大小小等相对对价值的的多少进进行评价价。•岗位位评价是是对岗位位价值的的判断，进进而纳入入薪酬等等级。•岗位位评价是是以岗位位为对象象，并评评价担任任该岗位位的人员员。•岗位评价价的目的的：发现和确认认哪些岗岗位在企企业战略略目标实实现中具具有更加加重要的的地位；；哪些岗位需需要更高高的管理理、业务务和技能能水平，现现有岗位位上的人人员是否否符合岗岗位的任任职要求求；为改进管理理和合理理确定薪薪酬提供供依据。•岗位评价价的基础础：岗位位分析岗位分析的的概念：：对企业业各个岗岗位的设设置目的的、性质质、任务务、职责责、权力力、隶属属关系、工工作条件件、工作作环境以以及承担担该职务务所需的资格条件件等进行行系统分分析研究究，并制制定出岗岗位规范范和工作作说明书书等文件件的过程程。列举岗位分分析的方方法：方法概述观察法通过对特定定对象的的观察，把把有关岗岗位的部部分内容容、原因因、方法法、程序序、目的的等信息息记录下下来，而而后将取取得的岗岗位信息息归纳整整理为适适当的文文字说明明面谈法岗位分析者者与岗位位任职者者面对面面地谈话话,收集集信息资资料的一一种方法法工作日写实实法让员工以工工作日记记或工作作笔记的的形式记记录其日日常工作作活动而而获得有有关岗位位信息资资料的方方法典型事例法法对岗位中具具有代表表性的工工作者的的工作行行为进行行描述的的方法问卷调查法法通过内容相相互关联联的问卷卷来收集集岗位信信息的方方法。常常用的问问卷是岗岗位调查查表，根根据岗位位分析目目的、内内容等编编制。包包括:基本本资料、工工作时间间、工作作内容、工工作责任任、任职职者所需需要的知知识技能能、工作作劳动强强度、工工作环境境等•岗位评价价的原则则：岗位评价的的是岗位位而不是岗岗位中的的员工；；让员工积极极的参与与到岗位评评价工作作中来，以以便它们们认同岗岗位评价价的结果果；岗位评价的的结果应应该公开开•岗位评价价的程序序1、选择岗岗位分析析的方法法进行岗岗位分析析((确定企企业的策策略和组组织目标标、确定定岗位所所需职责责、权限限、任职职资格、工工作环境境等)2、成立岗岗位评价价小组(确定定10--15个个关键岗岗位作为为基准岗岗位进行行岗位评评价、确确定其他他岗位价价值、组组员选定定、选择择岗位评评价方法法)3、选择岗岗位评价价的方法法进行岗岗位评价价1.选择岗岗位分析析的方法法进行岗岗位分析析的要点点:确定企业的的战略和和组织的的目标选择适当的的分析方方法进行行岗位分分析确定进行岗岗位分析析的具体体方面形成系统、规规范化文文件、即即岗位说说明书2.岗位评评价小组组的职能能确定10~~15个个关键岗岗位作为为基准岗岗位，并并进行岗岗位评价价确定其他岗岗位相对对与基准准岗位的的价值推荐确定薪薪酬的相相关因素素(最终由由HR审定定)选择进行岗岗位评价价的方法法并对岗岗位进行行评价•列举并比比较岗位位评价的的方法：：方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法法根据各种岗岗位的相相对价值值或它们们对组织织的相对对贡献进进行排列列选择评价岗岗位；取取得工作作说明书书；进行行评价排排序简单方便，易易理解、操操作，节节约成本本评价标准宽宽泛，很很难避免免主观因因素；要求评价人人员对每每个岗位位的细节节都非常常熟悉；；只能排排列各岗岗位价值值的相对对次序，无无法回答答岗位之之间价值值差距岗位设置比比较稳定定；规模小定限排列法法将一个企业业相对价价值中最最高与最最低的岗岗位选择择出来，作作为高低低界限的的标准，然然后在此此限度内内，将所所有的岗岗位，按按其性质质与难易易程度逐逐一排列列，显示示岗位与与岗位之之间的高高低差异异。成对排列法法将企业中所所有岗位位，成对对地加以以比较。方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位分类法法将各种岗位位与事先先设定的的一个标标准进行行比较来来确定岗岗位的相相对价值值岗位分析并并分类；；确定岗岗位类别别的数目目；对各各岗位类类别的各各个级别别进行定定义；将将被评价价岗位与与标准进进行比较较，将它它们定位位在合适适的岗位位类别中中的合适适的级别别上简单明了，易易理解、接接受，避避免出现现明显的的判断失失误划分类别是是关键；；成本相相对较高高各岗位的差差别明显显；公共部门和和大企业业的管理理岗位要素比较法法它通过不同同的薪酬酬要素多多次对岗岗位排序序，然后后再综合合考虑每每一岗位位的序列列等级，并并得出一一个加权权的序列列值，最最终确定定岗位序序列。其工作程程序：11、获取取岗位信信息(依依据工作作说明书书)。2、确定薪薪酬要素素(心理理要求、身身体要求求、技术术要求、职职责、工工作条件件)。3、选择关关键基准准岗位((15--25个个)。4、根据薪薪酬要素素将关键键岗位排排序。5、根据薪薪酬要素素确定各各岗位的的工资率率。6、根据工工资率将将关键岗岗位排序序。7、根据两两种排序序结果选选出不便便于利用用的关键键岗位。8、确定岗岗位薪酬酬等级。能够随时掌掌握较为为详细的的市场薪薪酬标准准确定标尺性性岗位在在劳动力力市场的的薪酬标标准，将将非标尺尺性岗位位与之相相比较来来确定标标尺性岗岗位的薪薪酬标准准选择普遍存存在、工工作内容容稳定的的标尺岗岗位确定定报酬要要素；确确定标尺尺性岗位位在各报报酬要素素上得到到的基本本工资；；将非标标尺性岗岗位进行行比较，确确定其在在各报酬酬要素上上应得到到的报酬酬能够直接得得到各岗岗位的薪薪酬水平平应用最不普普遍；要要经常做做薪酬调调查，成成本相对对较高。既既精确又又复杂。要素计点法法要求确定几几个薪酬酬要素((如知识识经验、对对决策的的影响、沟沟通、监监督管理理、职责责、解决决问题能能力、工工作环境境等)，每每个要素素应分等等，并要要求各岗岗位中每每个要素素的等级级都是目目前岗位位的现实实情况。操作步骤：：1、确确定要评评价的岗岗位系列列。2、搜集岗岗位信息息。3、选择薪薪酬要素素。4、界定薪薪酬要素素。5、确定要要素等级级。6、确定要要素的相相对价值值。7、确定各各要素及及各要素素等级的的点值。8、编写岗岗位评价价指导手手册。岗位不雷同同；岗位位设置不不稳定；；对精确确度要求求较高选择关键评评价要素素和权重重，对各各要素划划分等级级，并分分别赋予予分值，然然后对每每个岗位位进行估估值选择评价标标准和权权重；各要素划分分等级并并给予分分值能够量化；；可以避避免主观观因素对对评价工工作的影影响；可可以经常常调整设计比较复复杂；对对管理水水平要求求较高；；成本相相对较高高二薪酬酬等级（一）薪酬酬等级的的类型分层式薪酬酬等级类类型：特特点是企企业包括括的薪酬酬等级比比较多，呈呈金字塔塔形排列列，员工工薪酬水水平的提提高是随随着个人人岗位级级别向上上发展而提高的；；这种等等级类型型在成熟熟的、等等级型企企业中常常见。宽泛是薪酬酬等级类类型：特特点是企企业包括括的薪酬酬等级少少，呈平平行形，员员工薪酬酬水平的的提高既既可以是是因为个个人岗位位级别向向上发展展而提高的，也可可以是横横向工作作调整而而提高的的；这种种薪酬等等级类型型在不成成熟的、业业务灵活活性强的的企业中中常见。（二）岗位位评价与与薪酬等等级的关关系岗位评价的的结果可可以是分分值形式式,也可以以是等级级形式,,还可以以是排序序形式对应关系既既可以是是线性关关系也可可以是非非线性关关系（三）薪酬酬等级划划分的工工作程序序1、决定岗岗位是否否分系列列划分薪薪酬等级级不分系列：：需要将将不同系系列的岗岗位评价价结果对对接起来来；在两两个系列列中各自自找出一一个岗位位，找出出的这两两个岗位位的岗位位评价结结果相同同或相近近，然后后再将不不同系列列的岗位位进行统统一排序序分系列：按按岗位评评价结果果排序2、划分薪薪酬等级级将各岗位的的岗位评评价结果果画在一一个数轴轴上，将将岗位评评价点数数相近的的岗位划划分为一一个薪酬酬等级。第二部分薪酬调调查重点知识薪酬调查的的作用薪酬调查的的类型薪酬市场调调查的工工作程序序薪酬满意度度调查工工作程序序岗位分析评评价、薪薪酬调查查、绩效效考核与与薪酬管管理的关关系一、薪酬调调查的作作用外部竞争性性：通过过市场薪薪酬调查查，了解解市场薪薪酬水平平及动态态，尤其其是同行行业其他他企业的的薪酬水水平，检检查分析析本企业业各岗位位薪酬水水平的合理性性，以保保持企业业薪酬分分配的对对外竞争争力,做到外外部公平平内部公平性性：通过过企业员员工薪酬酬满意度度调查，可可以了解解员工对对企业薪薪酬管理理的评价价以及期期望，了了解员工工对薪酬酬分配公公平性的的看法，了解员工是是否认为为企业做做到了外外部公平平-----员工工的薪酬酬与市场场水平大大体相当当；内部部公平------员工的的薪酬与与其工作作价值大大体相当当，和个个人公平平-----员工工的薪酬酬与其个个人、所所在小组组(或部门门)的业绩绩相当二、薪酬调调查的类类型薪酬市场调调查企业员工薪薪酬满意意度调查查薪酬市场调调查市场调查方方式的比比较：调查方式适用范围企业之间相相互调查查有着良好的的对外关关系的企企业委托调查难以在类似似(竞争争性)企企业中找到对对等的岗岗位时或或该企业业属于新新兴行业业时，首首次设立立某岗位位调查公开的的信息用于宏观把把握或思思考调查问卷对于大量的的、复杂杂的岗位位做薪酬酬调查时时在统计分析析调查数数据时：：薪酬水平高高的企业业应注意意75%%点处薪薪酬水平平；薪酬酬水平低低的企业业应注意意25%%点处的薪薪酬水平平；一般般的企业业应注意意中点处处薪酬水水平。如果被调查查企业没没有给出出准确的的薪酬水水平数据据，只能能了解到到该企业业的平均均薪酬情情况时，可可以采取取频率分分析法。通过回回归分析析可以找出出影响薪薪酬水平平或者薪薪酬差距距或者薪薪酬结构构的主要要因素以以及影响响程度，进进而对薪薪酬水平平或者薪薪酬差距距或者薪薪酬结构构的发展展趋势进进行预测测。三、薪酬满满意度调调查的工工作程序序确定调查对对象：企企业内全全体员工工确定调查方方式：常常用问卷卷调查法法确定调查内内容：薪薪酬福利利水平、薪薪酬福利利结构比比例、薪薪酬福利利差距、薪薪酬福利利的决定定因素、薪薪酬福利利的调整整、薪酬酬福利的的发放方式等薪酬调查的的作用：：类型作用薪酬市场调调查做到外部公公平薪酬满意度度调查了解员工是是否认为为企业做做到了外外部公平平（与市市场水平平）、内内部公平平（与其其工作价价值）、个个人公平平（与其其个人、所所在小组组的业绩绩）四、岗位分分析评价价、薪酬酬调查、绩绩效考核核与薪酬酬管理的的关系外部公平外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪酬市场调查第三部分、薪酬计计划重点知识制定薪酬计计划的准准备工作作及所需需资料一制定定薪酬计计划的方方法从下而上法法从上而下法法方法程序优点缺点从下向上法法根据部门的的人力资资源规划划和企业业的每一一位员工工在未来来一年的的薪酬的的预算估估计数字字，计算算出整个个部门所所需要的的薪酬支支出，然然后汇集集所有部部门的预预算数字字，编制制出企业业整体的的薪酬计计划。实际、灵活活，且可可行性较较高不易控制总总体的人人工成本本。从上向下法法先由企业的的高层主主管根据据人力资资源规划划等决定定企业整整体的薪薪酬计划划额和增增薪的数数额，然然后再将将整个计计划数目目分配到到每一个个部门。可以控制总总体的薪薪酬成本本缺乏灵活性性，而且且确定薪薪酬总额额时主观观因素过过多，降降低了计计划的准准确性二制定定薪酬计计划的工工作程序序通过薪酬市市场调查查，比较较企业各各岗位与与市场上上相对应应岗位的的薪酬水水平了解企业财财力状况况，根据据企业人人力资源源策略，确确定企业业薪酬水水平了解企业人人力资源源规划画出薪酬计计划计算算表根据经营计计划预计计的业务务收入和和前几个个步骤预预计的薪薪酬总额额，计算算薪酬总总额/销售收收入的比比值，并并与同行行业的该该比值或或企业历历年的该该比值进进行比较较各部门根据据企业整整体薪酬酬计划和和企业薪薪酬分配配制度规规定，结结合本部部门实际际，制定定部门薪薪酬计划划,上报HRR部汇总总部门计划与与整体计计划有出出入,需调整整将确定的计计划上报报企业领领导、董董事会报报批三薪酬酬计划报报告的撰撰写内容容本年度企业业薪酬总总额和各各主要部部门薪酬酬总额人力资源规规划情况况预测的下一一年度企企业薪酬酬总额、薪薪酬增长长率、各各主要部部门薪酬酬增长率率第四部分、薪薪酬结构构重点知识薪酬结构概概念影响员工薪薪酬的主主要因素素薪酬结构类类型确立薪酬结结构的方方法一薪酬酬结构概概念薪酬结构指指员工薪薪酬的各各构成项项目及各各自所占占的比例例。一个合理的的组合薪薪酬结构构应该是是既有固固定薪酬酬部分，如如基本工工资、岗岗位工资资、技能能或能力力工资、工工龄工资资等，又又有浮动动薪酬部部分，如如效益工工资、业业绩工资资、奖金金等.可能题型::选择题题、判断断题二影响响员工薪薪酬的主主要因素素（一）薪酬酬结构类类型传统的薪酬酬结构类类型以绩效为导导向的薪薪酬结构构以工作为导导向薪酬酬结构以能力为导导向薪酬酬结构组合薪酬结结构新型薪酬结结构薪酬结构类类型特点优点缺陷适用企业举例以绩效为导导向员工的薪酬酬主要是是根据其其近期劳劳动绩效效来决定定，员工工的薪酬酬随劳动动绩效量量的不同同而变化化激励效果好好重视眼前利利益，不不重视长长期发展展；重视自己绩绩效，不不重视与与人合作作、交流流任务饱满，有有超额工工作的必必要；绩绩效能自自我控制制，员工工可以通通过主观观努力改改变绩效效等计件工资、销销售提成成工资、效效益工资资等以工作为导导向员工的薪酬酬主要根根据其所所担任的的职务((或岗位位)的重要要程度、任任职要求求的高低低以及劳劳动环境境对员工工的影响响等来决决定有利于激发发员工的的工作热热情和责责任心无法反映在在同一职职务(或岗位位)工作的的员工技技术、能能力和责责任心不不同而引引起的贡贡献差别别适用于工作作之间责责权利明明确的企企业岗位责任制制、职能能工资制制以能力为导导向员工的薪酬酬主要根根据员工工所具备备的工作作能力与与潜力来来确定有利于激励励员工提提高技术术、能力力忽略了工作作绩效及及能力的的实际发发挥程度度，企业业薪酬成成本较高高于技术复杂杂程度高高、劳动动熟练程程度差别别较大的的企业，或或是处在在艰难期期，急需需提高企企业核心心能力的的企业职能工资、能能力资格格工资、技技术等级级工资组合薪酬结结构将薪酬分解解成几个个组成部部分,分别依依据绩效效、技术术和培训训水平、职职务(或岗位位)、年年龄和工工龄等因因素确定定薪酬全面考虑了了员工对对企业的的投入各种类型的的企业岗位技能工工资、薪薪点工资资制、岗岗位效益益工资新型薪酬结结构长期激励薪薪酬：股股票期权权、股票票增值权权、虚拟拟股票、新新技术的的永久分分成（二）确立立薪酬结结构的方方法确定不同员员工的薪薪酬构成成项目确定不同员员工各薪薪酬等级级的薪酬酬结构比比例第五部分、薪酬酬制度的的制定重点知识薪酬制度的的内容薪酬制度的的设计程程序薪酬制度的的设计要要点一薪酬制制度的内内容薪酬分配政政策、原原则工资支配方方式工资标准工资结构薪酬等级及及级差奖金津贴过渡办法其他规定二薪酬制制度的设设计程序序薪酬制度的的设计要要点薪酬水平与与薪酬结结构设计计薪酬等级设设计固定薪酬的的设计浮动薪酬的的设计过渡办法其他规定薪酬水平与与薪酬结结构设计计：薪酬策略的的三个层层次的薪薪酬水平平：能够吸引并并保留适适当员工工所必须须支付的的薪酬水水平企业有能力力支付的的薪酬水水平实现企业战战略目标标所要求求的薪酬酬水平薪酬结构：：列举薪酬结结构的类类型比较较其特点点并举例例：薪酬结构的的类型特点举例高弹性类员工在不同同时期个个人收入入的起伏伏较大，绩绩效工资资与奖金金占的比比重较大大以绩效为导导向的薪薪酬结构构高稳定类员工的薪酬酬与实际际绩效关关系不大大，而主主要取决决于年功功及企业业整体经经营状况况，员工工的薪酬酬相对稳稳定，员员工薪酬酬中基本本工资所所占的比比重相当当大日本的年功功工资制制折中类既有高弹性性成分，以以激励员员工提高高绩效，又又有高稳稳定成分分，以促促使员工工注意长长远目标标以能力为导导向的薪薪酬结构构、以岗岗位为导导向的薪薪酬结构构针对不同的的发展战战略采取取不同的的薪酬策策略：发展战略企业发展阶阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类类型性质薪酬结构以投资促进进发展合并或迅速速发展阶阶段以业绩为主主高于平均水水平的薪薪酬与高高、中等等个人绩绩效相结结合高弹性以绩效为导导向保持利润与与保护市市场正常发展至至成熟阶阶段薪酬管理技技巧平均水平的的薪酬与与中等个个人、班班组或企企业绩效效相结合合高弹性以绩效为导导向高稳定年功工资折中以能力为导导向、以以工作为为导向、组组合薪酬酬收获利润并并向别处处投资无发展或衰衰退阶段段着重成本控控制低于平均水水平的薪薪酬与刺刺激成本本控制的的适当奖奖励相结结合高弹性以绩效为导导向折中以能力为导导向、以以工作为为导向、组组合薪酬酬薪酬等级设设计：•薪酬等级级类型::薪酬等级的的类型特点常见企业分层式薪酬酬等级企业包括的的薪酬等等级比较较多，呈呈金字塔塔形排列列，员工工薪酬水水平的提提高是随随着个人人岗位级级别向上上发展而而提高的的成熟的、等等级型企企业宽泛是薪酬酬等级企业包括的的薪酬等等级少，呈呈平行形形，员工工薪酬水水平的提提高既可可以是因因为个人人岗位级级别向上上发展而而提高的的，也可可以是横横向工作作调整而而提高的的不成熟的、业业务灵活活性强的的企业为了反映在在同一级级别上的的员工在在能力上上的差别别，企业业在实际际薪酬管管理中往往往在同同一薪酬酬等级中中划分若若干个档档次过渡办法及及其它规规定是指如何从从旧的薪薪酬管理理制度向向新的薪薪酬管理理制度过过渡薪酬管理制制度中应应该对新新参加工工作员工工、军对对转业干干部、外外单位调调入人员员、病事事假员工工、在职职培训员员工等的的薪酬支支付办法法做出规规定。第六部分、薪酬制制度的调调整重点知识薪酬制度调调整的类类型与方方法薪酬制度调调整时的的注意事事项一、薪酬制制度调整整的类型型与方法法工资定级性性调整物价性调整整工龄性调整整奖励性调整整效益性调整整考核性调整整（一）工资定定级性调调整是对那些原原来本没没有工资资等级的的员工进进行定级级包括：对试用期满满或没有有试用期期但办完完入职手手续的新新员工的的工资定定级军队转业人人员已工作但新新调入企企业的员员工（二）物价性性调整物价性调整整是为了了补偿因因物价上上涨而给给员工造造成的经经济损失失而实施施的一种种工资调调整方法法。企业可以建建立员工工工资水水平与物物价指标标自动挂挂钩的体体系。在在保持挂挂钩比例例稳定的的同时，实实现工资资水平对对物价上上涨造成成损失的的补偿。但但是在设设定挂钩钩比例时时，要注注意“时滞”性问题题，即加加薪总是是跟在通通货膨胀胀后面，所所以它们们之间总总是有一一定的差差距。员员工工资资水平与与物价指指标自动动挂钩设设计的好好坏决定定这个差差距的大大小。（三）工龄性性调整如果企业的的薪酬构构成中包包含了年年功工资资，那么么这样的的企业普普遍采取取的提薪薪方式就就是工龄龄性调整整。随着时间的的推移和和员工在在本企业业连续工工龄的增增加，要要对员工工进行提提薪奖励励。工龄性调整整是把员员工的资资历和经经验当做做一种能能力和效效率予以以奖励的的工资调调整方法法。（四）奖励性性调整奖励性调整整一般是是用在当当一些员员工做出出了突出出的成绩绩或重大大的贡献献后，为为了使他他们保持持这种良良好的工工作状态态，并激激励其他他员工积积极努力力，向他他们学习习而采取取的薪酬酬调整方方式。奖励的办法法和形式式多种多多样，有有货币性性的，也也有非货货币性的的；有立立即给予予的，也也有将来来兑现的的；有一一次性支支付的，也也有分批批享用和和终身享享用的（五）效益性性调整效益性调整整是一种种当企业业效益提提高时，对对全体员员工给予予等比例例奖励的的薪酬调调整方法法，类似似于不成成文的利利润分享享制度。由于它在分分配上的的平均主主义原则则，使得得它对员员工的激激励作用用是有限限的，特特别是对对企业发发展做出出巨大贡贡献的关关键员工工，他们们的积极极性会大大大受挫挫；而偷偷懒的员员工却一一样可以以“搭便车车”，奖金金照拿不不误。（六）考核性性调整考核性调整整是根据据员工的的绩效考考核结果果，每达达到一定定的合格格次数即即可以提提升一个个薪酬档档次的调调整工资资的方法法。二薪薪酬制度度调整时时的注意意事项工资定级性性调整时时的注意意事项：：(一)员工工工资定定级时应应考虑的的因素::员工的生活活费用同地区同行行业相同同或相似似岗位的的劳动力力的市场场薪酬水水平。新员工的实实际工作作能力(二)内部部公平与与外部竞竞争力的的平衡问问题调整薪酬时时应注意意与员工工进行沟沟通第七部分、人人工成本本核算重点知识人工成本的的含义人工成本核核算的意意义人工成本核核算程序序人工成本基基本核算算指标的的核算方方法人工成本投投入产出出指标的的核算一人工工成本的的含义人工成本是是企业在在生产经经营活动动中，因因使用劳劳动力而而发生的的所有费费用包括：从业业人员劳劳动报酬酬总额、社社会保险险费用、福福利费用用、教育育费用、劳劳动保护护费用、住住房费用用和其他他人工成成本不仅是企业业成本费费用中用用于人工工的部分分，还包包括企业业税后利利润中用用于员工工分配的的部分二人工成成本核算算的意义义了解企业使使