现金流管理和预算表编制财务正规化

付华资深企业财务管理专家

首席财务官（CFO）兼财务副总裁曾供职于企业预算和现金流管理主讲：付华普华永道中国财务学院财务培训专题第一部分管理必备的财务理念课堂讨论：对公司的具体理解假设罗宾汉打算组成一个强盗集团，去抢暴君约翰王的金库。他需要一位射术高超的弓箭手，一位惯使刀枪的打手，一位跑得快的把风者，及一位负责煮饭的阿婆。身为老大的罗宾汉与大家事先约定：每次抢得后，阿婆拿10枚金币，剩下的由弓箭手分得20%、打手得30%、把风者得15%、老大得35%。若是每次抢得的金币少于10枚，则全数归阿婆所有，并且在下次再弥补不足之数。在该公司里，没有所谓的公司所有者。一般所谓的“公司的老板”不能混淆称之为“公司的所有者”。小组活动：请你给这个强盗集团设计一个简单的公司管理架构？然后把经营运作和成本管理的思想帮他们揉进去？关注营运资本的比重、及其与收入的比例关系关注现金和利润的关系关注收入、成本、利润和现金之间的关系关注资产和利润之间的关系关注资产和销售收入之间的关系协调发展重要财务理念－协调发展和可持续增长资金可持续增长：包括经营性净现金、投资性净现金和筹资性净现金三者之间的平衡关系自我可持续增长：根据市场需求和未来销售收入的增长来决定是否进行投资。整体可持续增长：取决于具有发展潜力的市场需求、具有战略眼光的投资、健康的财务状况和充裕的现金。可持续增长重要财务理念－协调发展和可持续增长

企业的价值等于未来企业存续期现金流的贴现加上清算价值现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。经营性现金流要建立在合理、稳健的商业模式上，过度的赊购也会放大企业的现金风险现金流管理的关键点管理关键项目管理关键实例资金结算分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控和结算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统一融资。中石化、中远油田等。物流中心物流组织：采购、库存、运输和配送中心；物流流程优化；软硬件支持。海尔、家乐福、麦当劳等帐款管理客户信息管理；信用风险分析评估；赊销审批；合同保证；帐款分析监控；帐款催要等。山东某企业等重要财务理念－现金为王资本成本企业从各种来源筹集的资金不能无偿使用，需要付出代价,也就是要向提供资金的股东、银行、债券持有人等支付股息、利息等作为报酬。资本成本的衡量资金的时间价值+投资者要求的风险价值付给资金提供者的报酬/（筹资总额–筹资费用）资本成本的运用场合筹资决策投资决策资本预算——固定资产投资决策投资回收期投资收益率重要财务理念－资本成本课堂讨论：影响财务管理目标实现的因素（示例）

假设你拥有特殊技术或专利权，投资80万元后，每年可得确定的12万元（有15%的报酬率），外面银行的无风险利率为10%。你会发现：若是以10%向银行借10万元，自己出资70万元，则身为股东的你的单位报酬率为15.71%（=（12-1）/70）若是向外借40万元，自己出资40万元，则报酬率会上升为20%（=（12-4）/40）。因此我们发现：股东的报酬率会随着公司的负债上升而上升，但是与风险毫无关系；股东报酬率的上升并没有因为债主先拿造成下降。1、讨论：这说明了什么道理？公司掌门人应该首先看什么？这跟成本有关系吗？2、结论：合理的计划和规划公司的资产结构和资产状况并加以合理高效利用最重要经济增加值（EVA，EconomicValueAdded）：EVA由美国学者Stewart和JoeM.Stern等人提出并创立，经过SternStewart&Co.财务顾问公司近20多年不遗余力的推广，已成为美国资本市场和企业富有竞争力的资本运作绩效评价指标是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法所谓“全面”和“真正”是指与传统会计核算的利润相对比而言的会计上计算的企业最终利润是指税后利润（税后利润＝营业利润-所得税额）经济增加值原理则认为，税后利润并没全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本或资本费用。是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额EVA一般计算公式：EVA＝税后利润-资本费用（机会成本）资本费用＝总资本×加权平均资本费用率（加权平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率）EVA﹥0，表示资本增值；EVA＝0，表示资本保值；EVA﹤0，表示资本减值"FourM’s"的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)重要财务理念－经济增加值EVA（价值最大化）目标成本：企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。制定目标售价。进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，竞争者的产品功能与价格。根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润率.市场驱动（market-driven）的目标成本＝目标售价－目标利润确定成本差距：比较目标成本与公司目前的相关产品成本。这是成本降低目标，也是面临的成本压力。可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）,或各部分功能的成本差距，也可按各部门（包括零部件供应商）来分解。竞争对手成本分析法和标竿制度（benchmaking）公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。正常标准成本合理产品、服务定价重要财务理念－目标成本和标杆制度在一个组织中应该做到更好地了解一个组织的财务驱动因素（采购、生产、物流、销售、营业成本、客户等）努力培养投入产出的概念，用投资回报的理念审视所做的每一件事情如你付出额外10个小时加班，为了什么？为你的职业生涯获得更好的评价？为了获得去度假的倒休时间？为了获得额外的物质奖励？为了老板亲口表扬和感激你？或者其他？…你花费了20,000元找来一位新的经理，你希望他能帮到你什么？销售收入能获得10%的增长？或者销售收入获得1,000,000元的增加？市场费用减少20%？一周可以少工作2个小时？或者其他？…是否要扩张产品线？是否要增加销售人员？该不该加大广告投入或其他市场投入？学会看财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表等）用数字和图形说话把自己当成CEO一样去思考和沟通证明你自己和公司的发展很吻合，并有独到的贡献企业经营中一定要时刻留意的东西经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC）付出和回报财务驱动因素现金流和流动资金分析运营中存在的管理漏洞找出合理的业务运营模式和盈利模式0100200300400500亏损区100020003000金额（元）销量（件）固定成本F变动成本PVS利润利润区基本的本量利图－学会应用变动成本和固定成本毛利率（边际贡献率）保本销售额：综合费用+折旧+利息销售直接成本综合费用折旧利息税金净利润=0=0可以直接分摊到每个销售出去的产品中在不亏损的前提下，主营业务的销售额可以允许的最低水平，即销售额必须达到这个水平以承担综合费用、折旧和利息。毛利率:直接成本与销售额的比率。本量利分析－学会测算保本销售额固定成本总额单价—单位变动成本保本点销售量

固定成本总额单位边际贡献

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保本点销售额

固定成本总额边际贡献率

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盈利能力比率－学会应用杜邦分析法提升企业价值净资产收益率＝杜邦资产收益率×权益乘数杜邦资产收益率＝销售净利率×总资产周转率权益乘数＝=资产总额/所有者权益总额=1/（1-资产负债率）=1+产权比率杜邦经营资产收益率＝营业利润率×经营资产周转率财务价值管理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利润现金税率固定资本追加营运资本追加NPV短期长期公司价值管理－学会应用财务分析价值树课堂讨论：简单发现了什么问题？某企业各项产品成本利润：

ABC收入8070120变动成本403040固定成本102090利润3020-10（大家讨论）第二部分基本的预算管理公司战略和预算管理的关系公司战略（或规划）与公司愿景和使命紧密结合指导公司短、中、长期业务发展的方向和奋斗目标对未来资源配置的需求和计划制定年度预算的基石年度预算（或计划）各部门全年经营计划（按月）宏观经济环境判断所在行业预测分析市场容量预测产品或服务价格趋势竞争对手原材料供应及价格内外部研发形势售后服务各部门全年完成计划所需资源配置（人力、资金、内部或外部的其他资源）各项相关费用预测战略、计划、预算和考核形成管理控制公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系部门年度工作计划的基本内容（一）部门年度主要工作目标（举例）实现项目收入××亿元，实现利润×.×亿元部门办公费用控制在××元部门能力与资源分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门年度计划假设（举例）外部假设市场需求假设：由于。。。，预计ΧΧ项目需求增加15％由于。。。，预计ΧΧ行业需求增加30％原材料供应假设由于。。。，预计ΧΧ原材料采购费用增加5％内部假设财务部门可以按时提供90％足够的资金部门年度工作活动主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果部门年度资源需求人员需求计划资金需求计划项目支持计划技能学习计划部门年度KPI考核指标（举例）财务指标：项目收入、制作成本、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等部门年度业务预算及编制依据（举例）部门年度管理费用预算及编制依据（举例）销售收入预算－－200X年市场需求预测生产用材料采购现金流量预算－－200X年年度项目用材料采购－－200X年采购价格预测－－200X年采购周期预测－－200X年采购资金支付政策预测部门人员工资及奖金－－200X年部门人员计划－－200X年部门薪酬计划－－200X年部门奖金政策部门办公费用－－200X年部门主要活动部门年度工作计划的基本内容（二）战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算·盈利性·收入增长·减少飞机·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·实施CRM系统·质量管理客户忠诚项目·$×××·$×××·$×××·快速地面周转·降落时间·准时起飞·30分钟·90%·周转期最优化·$×××·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·$×××·$×××·$×××·$×××预算总额$××××利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排完整的战略实施全图(航空公司实例)预算执行结果：多维度的差异分析报告损益表维度品牌项目/业务活动客户群业务经营收入生产成本毛利润经营费用IT等支撑费用综合管理其他支出税前利润□趋势分析报告□横向比较报告□各业务盈利贡献率□各业务、职能成本比率□标杆分析报告各下属单位可以根据需要和能力确定自己的控制范围，但从属性上要归属于公司统一的维度的标准名称报告类型预算报告预算执行分析报告损益表资产负债表现金流量表各业务功能预算差异分析固定资产投资进度项目分析标杆体系趋势分析与现有预算报表体系相比较，新报表体系将呈现各归口管理的预算内容根据业务活动类型划分成本针对费用进行“品种、业务、方式、规模等维度”分析针对IT等支撑成本提供“业务活动”报告预算动态管理－月度滚动预算（RollingForecast）年初制定的年度预算是公司绩效考核的依据，但外部环境是随时变化的月度滚动预算是必要的，可以作为随时反映和调整日常工作计划的依据基于月度滚动预算基础之上的财务对比分析才是有价值的月度滚动预算有利于加强和董事会及股东的沟通，是一种有效的投资者关系管理工具基于月度滚动预算基础之上的绩效考核才是真实的案例分析3战略目标CSFKPI客户服务服务质量在客户端安装高质量产品客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；每次安装成本；％安装日期守诺度；％安装按期完成度；客户支持响应速度；％一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求；客户培训提供高质量，用户友好性的培训与培训材料要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训的满意度重要项目管理按预算准时完成；项目满意度华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标客户服务人与文化

技术创新

工艺先进

市场领先利润与增长绩效考核－KPI（华为集团案例）战略目标CSFKPI工艺先进供应管理建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料

购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘；原料管理确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好

原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易成本（所有交易成本/交易次数）质量生产能力持续提高生产能力，最大化机器运转效率

总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数/生产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力；投产；质量成本；重大改进数；市场领先市场份额通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长市场份额增长/产品；争购现象产生/促销活动；新市场产品期货单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率；销售网络营建一个有效、高效的销售与渠道网络

差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理；市场形象全国乃至全球扩展华为质量品牌形象

品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平；绩效考核－KPI（华为集团案例）战略目标CSF

KPI发展人与文化工作环境目标：为华为全体职工创造积极工作环境文化营造一种团队精神，进步，互助的文化

u

雇员满意指数增长:工作环境雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平能力在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职员工能力（如在胜任员工中有80％熟练）；清楚明白华为的理念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）HR系统拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管理）以支持华为的业务方向结果/业绩；％多少最好员工留下；％多少员工因期望未达到而离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR人员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现；绩效考核－KPI（华为集团案例）利润与增长资产管理有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本拆借率；坏帐率收入未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间成本财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本占收入比率；时间/纠错成本第三部分现金流和营运资本管理现金流管理会计核算

信息系统风险控制满足需求保证安全投资筹资理财运行体系项目推进体系会计报表分析报告预算监控税控稽核审计及时准确反映财务状况和经营成果合法合规财税无风险

团队建设运作体系财务收支计划、控制、核算、分析和考核筹集资金确保财产完整和增值规避财务和法规风险互相影响贯穿一体职能内容目标工作核心资金价值最大化财务管理图运行体系体系保证现金的成本管理成本因保留现金余额而发生的管理费用机会成本因持有现金而丧失的再投资收益短缺成本现金持有量不足而给企业造成的损失.

转换成本企业现金与有价证券转换过程中发生的费用

现金流量和营运资本现金流量管理的重要性现金流量管理水平往往是企业存亡的决定要素！很多企业的营运危机也是源于现金流量管理不善！世界知名投资集团的投资评审也首先考虑的是投资对象的现金流量！当经济危机来袭，资金周转危机往往是企业破产的直接导火索！企业的价值就在于它产生现金流量的能力！因此，现金流量及与其密切相连的营运资本管理对企业来说是至关重要的“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额，这个概念主要在研究企业资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资本。由于净营运资本被视为可作为企业非流动资产投资和用于清偿非流动负债的资金来源，所以，狭义的流动资本概念主要在研究企业的偿债能力和财务风险时使用。企业营运资本的持有状况和管理水平直接关系到企业的盈利能力和财务风险两个方面。营运资本=流动资产-流动负债=长期资本-长期资产

营运资本价值重要性-股东财富的创造EVA＝NOPAT（调整后的税后净营业利润）－WACC（加权平均资金成本）xCAP（调整后的使用资本总额）销售方因持有应收账款而付出的各种显性和隐性的代价机会成本：资金投放在应收账款上被客户占用而丧失的其他收入，如投资收益应收账款机会成本=维持赊销业务所需资金*资金成本率维持赊销业务所需资金=年赊销收入净额/应收账款周转率*变动成本率管理成本：对应收账款进行管理而耗费的开支，例如客户信用调查费、信息费、收账费等坏账成本：应收账款无法回收所造成的损失，直接影响公司的经营结果（资产，利润和现金流），间接影响公司的声誉，信用状况，生产经营活动，对外投资等短缺成本：没有最佳利用信用规模产生的成本，虽未发生相关费用，但却因为没有应有的规模而上是销售机会

拖欠成本：应收账款延期支付的机会（隐形）损失，应收账款100元拖欠6个月折合现值67元，拖欠5年的折合现值4元应收账款的成本资金管理从集中到共享如何确定资金来源的期限结构？

短期资金与长期资金的比例资金来源的期限结构资产结构企业承受风险的能力对冲原则领导者的偏好永久性资产临时性资产临时性资产投资所需资金应由短期资金提供；永久性资产投资所需资金则由长期资金提供。通过财务比率进行衡量影响企业筹资组合的因素风险与成本一般短期资金的风险比长期资金要大短期资金到期日进，可能产生不能按时清偿的风险金融市场上短期资金的利息率很不稳定－利息成本有较大不确定性一般长期资金的成本比短期资金要高长期资金利率高，缺少弹性企业所处的行业（行业景气度与获得资金难易及成本不同；投入产出比不同的行业获得资金青睐不同；回报期长短不同资金偏好度不同）经营规模利息率状况企业筹资组合策略正常的筹资组合短期资产由短期资金融通，长期资由长期资金融通冒险的筹资组合（短融长投、大量间接融资、有可能失去企业控制权的对赌协议等）用长期资金融通全部固定资产和部分长期流动资产（长期占用的流动资产，如一部分最低的产品和原材料储备）；用短期资金来融通另外一部分长期流动资产和全部短期流动资产资金成本较低，减少利息支出，增加企业收益用短期资金融通部分长期资产，风险较大保守的筹资组合短期资产的一部分和全部长期资产用长期资金来融通；而只有一部分短期资产用短期资金来融通风险较小成本较高，减少利润规划闲置现金（安全性、流动性、交易，ROI分析）有剩余现金的时候，然而持有现金既不能生利，反而成为现金管理不当的缺失，财务人员应及早对于可能闲置的资金妥善规划。最佳运用闲置资金的方式，即为从事具有获利性的短期投资，既能兼顾流动性，又可获取报酬，实可谓一举两得。在选择短期投资工具时，应衡量投资工具的安全性、变现性及收益稳定性。资金短缺的最常见因素通常企业陷入资金短缺是因为多种因素的同时发生。比如：

库存管理不好＋客户赊帐管理不好＋季节性的销售缩减虽然当情况发生时，我们可以采取一些紧急措施如：银行贷款、将存货在成本以下出售、冻结本月的工资等...但是必须更深刻地去分析情况和采取行动才能避免今后不再发生同类的事情。以下是最常见的资金短缺因素：过多的销售