2022年职业考证-一级人力资源管理师-理论知识-综合评审-专业技能【一级】考试名师押题精选卷I（带答案详解）试卷号72

住在富人区的她2022年职业考证-一级人力资源管理师-理论知识-综合评审-专业技能【一级】考试名师押题精选卷I（带答案详解）（图片可根据实际调整大小）题型12345总分得分一.综合题(共50题)1.多选题

员工职业生涯组织方面的影响因素包括(

)

问题1选项

A.组织特色

B.人力评估

C.经济环境

D.心理素质

E.工作分析

【答案】A;B;E

【解析】员工职业生涯组织方面的影响因素包括组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理、人际关系。P293

2.单选题

劳动行政部门责令限期支付劳动报酬，逾期不支付的，用人单位应按支付()的标准向劳动者加付赔偿金我。

问题1选项

A.10%-30%.

B.30%-50%

C.50%-100%

D.100%-200%

【答案】C

【解析】劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额的50%以上100%以下的标准向劳动者加付赔偿金，即以“劳动行政部门责令限期支付”为条件。P552

3.单选题

总体评价法中，(

)可以检查绩效管理系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥的作用

问题1选项

A.结构分析

B.功能分析

C.方法分析

D.结果分析

【答案】B

【解析】总体的功能分析，可以检查系统在人事决策和员工开发两方面实际发挥作用的情况。P374

4.案例题

【情境】

综合评审之公文筐

广州银汉科技有限公司成立于2001年，是中国最早专注于手机网络游戏开发与运营服务的高新技术企业之一。公司具有强大的策划、研发与运营实力，在手机网络游戏领域始终保持业界领先地位，一直深受同行推崇。从被业界称为国内手机网游鼻祖的《幻想西游》开始，银汉推出了《时空猎人》、《梦回西游》、《西游online》等多款热门网络产品,不断创造行业新记录,深受玩家好评。其中2012年未推出的手机横版格斗游戏《时空猎人》,上线之初就获得玩家的极大肯定,同时囊括多项行业大奖2013年10月更成为首个月营收过亿手机网络游戏产品,并已成功登陆香港、台湾、日本、韩国、北美、欧洲、东南亚、俄罗斯等国家及地区。2013年推出的国内首款暗黑动作游戏《神魔》因为其爽快的战斗体验、华丽的画面、丰富的玩法,加上亚洲知名女星AngelaBaby加盟代言,获得行家和玩家倾力支持,在线和收入屡创新高,日收入超过200万,月流水5000万。目前银汉游戏的总注册用户逾亿人,拥有数百万活跃用户。由于最近几年公司的并购行为,以及业务的多元化员工人数的大量增长,公司遭遇的法律问题越来越多,集团为此成立了法律事务部公司采取的是依托型的职能机构,银汉科技的首席执行官就是公司的董事长刘勇,他也是您的上级,您(钟林)是该公司的人力资源总监,有五个直接下属,分别是招聘主管、培训主管、绩效主管、薪酬和劳动关系主管,每位主管下设二名专员辅助其工作。下属的其他五个子公司分别设有一名公司人力资源部经理,每位子公司的人力资源部经理配有2名助理。现在是2015年5月14日上午9:00,您刚结束了三天的封闭会议,来到办公室处理完累积来的邮件和电话录音等文件,您必须在2个小时内处理好这些文件,并做出批示;在11:00还有一个重要的会议需要您主持,在2小时里,没有任何人来打扰您。好,可以开始工作了,祝您一切顺利！

【任务】

请您查阅文件筐中各种文件,并用如下文件处理列表作为样例,给出您对每个公文的处理思路,并做出书面表述。

具体答题要求是：

1.请你给出处理问题的思路,并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2在处理文件的过程中,请认真阅读情境和十个文件的内容,注意文件之间的相互联系。

3在处理每个具体文件时,请重点考虑以下内容

(1)需要收集哪些材料

(2)需要和哪些部门或人员进行沟通

(3)需要您的下属做哪些工作

(4)应采取何种具体方法

（5)将请示上级领导,将执行方案上报主管领导审批

(6)您再处理这些问题时的权限和责任

4问题处理可能出现不同的结果,这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。要求]

1.许诺地方三日内给予答复;

2.联系相关部门进行切磋,制定应对方案;

3.将讨论方案上报主管领导,等待上级批示关于文件的回复表和回复方式。

文件回复处理例表于文件的回复表和回复方式:(请在相应选项里的“□”里划"√")

电子邮件电话

不予处理

其他处理方式,请注明复内容:(请做出准确、详细的回答)

【文件一】

类别:电子邮件来电人:张小虎银汉科技公司绩效主管接收人:钟林人力资源总监

日期:5月11日

钟总

我为公司刚成立的公关与法务部草拟了绩效考核办法。希望和您讨论一下,考评方案分为两部分,一部分考核工作业绩,一部分考核工作态度。③

(工作业绩是指上级安排任务完成情况的考核,占总权重80

(1)上级对安排任务的完成情况打分,按1-5分进行评分,占工作业绩评分比率的70

(2)部门其他成员对工作配合程度打分,按1-5分进行评分,最后计算多个团队成员的平均分占工作业绩评分比率的30。(二)工作态度是指员工工作主动性的考核,占总权重20。

(1)考勤情况,全勤为5分,迟到1次减1分,迟到5次以上为0分,占工作态度评分比率的

2)加班情况,加班20小时以上为5分,加班15-20小时内为4分,加班1-15小时内为3

加班5-10小时内为2分加班0-5小时为1分,不加班0分,、占工作态度评分比率的

【文件二】

类别:电子邮件

来电人:张宇银汉科技公司培训主管

接收人:钟林人力资源总监

日期:5月11日

昨夭我与游戏硏发部门的经理与主管进行培训需求沟通时,他们普遍反映了一个问题,我们司每年都要从“985″”与“211″”的计算机专业招聘本科、硕土和博士,这些应届毕业生自学校学习的课程或研究方向与我们公司研发要求还有很大差距。

新员工一般要通过至少三个月到半年的培训和辅导,他们才能胜任岗位要求,公司会耗费很大的机会成本,但应届毕业生也有很多优势,比如薪酬要求低、工作勤奋、脑子灵活、开发有创意与激情,愿意接受公司的培训等。我有一个想法,能否在招聘前与个别院系深度合作,为他们提供奖学金,帮助开设一些实践性选修课程,把公司作为他们的实习基地,这样有助于我们挑选合适的人才,也将部分岗前技术培训提前到他们的学生时期,我们也能节约招聘与选拔成本,网络到公司需要的人才。

不知道您对这个想法有什么意见,能否和您讨论一下?

【文件三】

类别:电话录音来电人:方晓晓银汉科技公司人力资源部经理接收人:钟林人力资源部总监

日期:5月12日

您好!我是方晓晓

门公司连续三名研发部门技术骨干提出了辞职,虽然我们和他们已经签订了三年的劳动合同,而且有违约金条款的限制。我私下打听了,原《神魔》的技术主管张士力在去年2013年12月提出了辞职,现在自己创建了蓝港在线(北京)科技有限公司,目前公司运行的有声有色,已成功发行了《西游记》、《魔神无双》、《佣兵天下》等自主研发产品。

这三名技术骨干过去曾是张土力的得力手下,我感觉他们的离职是事先商量好的,这三个人在《神魔》开发中起了重要作用,他们的离去会给银汉科技带来不可估量的损失,也会成为我们潜在的对手。我现在没有给他们任何答复,希望您能尽快和我联系

【文件四】

类别:电话录音来电人:刘勇银汉科技公司董事长兼CEO接收人:钟林人力资源总监

日期:5月13

钟林:

下周董事会将讨论公司育人留人的问题。前天你们提交的离职调查中提到,随着公司不断对新收购的制作室进行巨额投资,老员工有失衡的感觉。其中部分优秀员工希望能自己创业,想辞去工作。我和董事会的成员电话商议,提出可否在银汉科技内部员工开展创业计划,我们在公司内部提供一个创业平台,员工可以提出自己的创业想法,如果得到董事会的同意,将获得银汉科技的全额投资。这实际上是一种委托开发合作,公司通过全额投资把项目委托给提议人,提议人可以组建自己的开发团队,并可以建立新的公司进行开发,开发结束后新公司将获得这个项目30的分红,或者知识产权及部分股权的购股选择权。这种模式在银汉科技从未实施过,我先给你打个招呼,希望你在从激励和约束的角度仔细分析,下周提个方案给董事会,

【文件五】

类别:电子邮件

来电人:王小丫银汉科技公司人力资源部招聘主管

日期:5月13

钟总:您好!最近公司实施了分公司市场工作轮换制度,旨在激发员工潜能,帮助员工拓展工作领域,有一项计划是公司和5家子公司的市场部的员工进行轮换,但由于五家公司所在的区域不同,薪酬定位、薪酬结构存在较大差异,市场部的员工很容易发现自己的薪酬和其他公司市场的同级员工存在差异那些薪酬水平较低的员工唉声叹气,抱怨公司很不公平,认为自己是个天才,想炒公司鱿鱼。尽管实际离职者不多,但影响员工士气。我认为子公司之间的市场部门工作轮换制度实际上已经弊大于利了,建议停止这项制度的运行,希望您能给予支持

【文件六】

类别:电话录音来电人:周伯通银汉科技公司首席运营官接收人:钟林银汉科技公司人力资源部总监日期:5月13日

钟林

下个月我们要和上海盛大网络发展有限公司进行一系列井购谈判,其中比较重要的是与盛大网络工会代表进行的谈判。谈判的重点是如何安置盛大网络的员工。上次收购网易游戏时,在员工安置问题上我们非常被动,有员工公开抗议井购,还有很多核心员工在并购期间就离开了公司对我们公司是一个损失。这次我们一定要有充分的准备,游戏公司的核心资源是人,必须留住核心员工,保住既有的市场份额,再开拓新的市场。这项工作由你来牵头,下周一公司相关部门要召开次会议,主要讨论与盛大合并的事宜。希望你能做好相关准备

【文件七】

类别:信函来电人:卢卫《中国互联网协会秘书长接收人:钟林。银汉科技人力资源部总监日期:5月13

各会员单位人力资源负责人:

近年来,在政府主管部门的正确领导下,在产业界的共同努力下,中国互联网呈现出生机勃勃的迅猛发展之势。为了忠实记录中国互联网发展足迹,中国互联网协会联合中国互联网络信息中心(CNN|C)共同承担了《中国互联网发展报告》的编撰工作,汇聚业界力量,展示产业成就今年是中国全功能接入国际互联网20周年,是《中国互联网发展报告》走过的第13年。我们诚邀您出席《报告》发布会,与业界分享互联网发展成就和体会。会上将公布由中国互联网协会精心研究并构建的中国网络行业人力资本指数,以供讨论,互联网业的发展,人才是关键。届时国内外互联网专家,人力资源领域的专家、传播学专家学者、政府官员将共同讨论互联网业发展的各类热点问题本次会议属于纯学术会议,不收取会议费用,差旅费自付。希望会员单位积极报名,有意参与的请填写附件中的报名表,报名截止时间为2015年6月10日。

【文件八】

电话录音

张好古《远征》项目组员工接收人:钟林。人力资源部总监日期:5月13日

钟总:2

我是《远征》项目组员工张好古,我所在项目主管魏忠贤上周对我的工作进行了绩效考核。我的考核结果为C,仅为合格。研发部的同事都知道,我和他有过冲突,但我认为只是《远征》游戏开发上的技术分歧,我没想到她会这样处理我们研发观念的差异,早知如此,我就不会参加这个项

您也知道,我也参加了《神魔》的开发,能力还是有的。这几年我在研发部的工作业绩有目共睹。项目主管对我这样的考核结果,我无法接受,我只有向公司的绩效考核申诉委员会投诉,希望你们能公正地处理。否则,我只有辞职,另谋高就

【文件九】

我正在做上半年员工绩效奖励预算,希望人力资源部提前整理上半年的绩效考核,7月5号前准时与员工兑现。以提高员工的积极性与自尊心。希望您能配合,谢谢。

【文件十】

类别:电子邮件来电人:张志成银汉科技研发部经理接收人:钟林人力资源部总监

日期:5月13日

钟总

有个情况需要向您反映一下。我们部门负责开发的《斗仙》,该游戏团队没有在规定期限完成开发任务,被扣除了所有的团队奖金。公司的规定我是知道的八产品未能按时投放市场,影响了公司利润与声誉、也给其他游戏公司提供了机会,使我们公司在市场上趋于被动。但这次的情况有点特殊,我抓这个项目觉得项目很重要,就把公司前年到研发部的硕士研究生张威安排进来,希望通过这个项目培养他。但由于他私自下载文件,造成系统染毒,源程序被损坏,整个开发团队走了很多重复路,耽误了项目按时完成。张威确实是害群之马,技术实力和责任感都不够,我本来希望能让他炼一下,没想到他的问题延误项目完成。首先,我是有责任的,张威也是有责任的,都应该受到处理。而其他员工明知不能按时完成,仍然加班加点赶进度,超过规定期限两周完成,投放市场反映良好,人气很高。我觉得公司不能因为我和张威惩罚这个团队中的其他人这样实在是不公平。希望人力资源部能重新对我们的团队工作进行评估,给予做出贡献的员工奖励

【答案】【文件一处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】从“积极、高效、实用的绩效考核”的角度

1收到邮件,对其工作表示支持。

2.明确此绩效考核需从企业战略角度审视和确

3正确把握企业战略方向,从绩效战略的角度来决定绩效管理系统。

4授权下属做好岗位工作分析和评价,以备绩效与薪酬分析、设置。

5结合高层意见,组织相关部门进行会谈,明确绩效管理系统的总体设计。

6从战略的高度,进行绩效考评指标体系的设计,如:KPI、PR|、WA、PC、NN等

(1)进行工作分析研究,形成工作说明书,及进行胜任特征模型的设计

2)明确相关的考核制度的设计和战略性绩效管理系统模型的构建。

3)明确战略性绩效管理工具有目标管理、关键绩效指标和BSC(4)把握关键绩效指标体系的设计原则(SMART(5)明确绩效考评运作体系的设计,从战略高度考虑个人与团队绩效的设置与比较(6)明确绩效考评结果反馈与应用及其评估分析。>

(7)指出工作态度考核的不足,而不应只有考勤和加班,其考核的项目和重点应为积极性、工作热忱度、责任感、纪律性等,还可增加否决指标,如廉政方面、工作作风等

(8)工作业绩指标也太单一,应作适度调整。

7建议也可从BSC的四个方面进行设计切实有效的考评指标。

(1)财务方面可考虑:法务成本降低率,间接费用占总额比率,单位成本、各类服务收入百分比

(2)客户方面可考虑:顾客满意度、顾客类别或区域利润分析、顾客报怨次数、服务态度与速度内部流程方面可考虑:法务质量指数、一年内接案成功率、周期内完成法务次数、团队合作成功率等

(4)学习与成长方面可考虑:工作态度表现、员工流动率、员工培训次数、技术水平、主动合作。

又数、考勤等

8同时将考核与薪酬激励措施有机结合,以更好地实施考评与激励约束机制。

9编制切实可行的绩效管理如BSC与薪酬管理相配套的体系方案,上报高层。

10建立绩效管理体制之相关的风险预案。

【文件二处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】从“积极改革培训模式”的角度

1

收到邮件,对培培训主管的创原原性设设想表示示烫赏

2支持并指导其大胆进行尝试性改革。

3首先要从集团发展战略高度把握培训的正确方向。

4全面、细致、准确地做好培训需求调研。

(1)与各部门管理层和骨干层沟通讨论,把握需求重难点,充分准备相关材料。

(2)征求行业专家意见,借鉴先进理念与经验,引为我用

(3)征求高层意见,深入调研,初拟详细的合作方案

4)授权下属对相关的大学院校进行深入调研,比较分析.

5在培训需求调硏的基础上做好各方面的方案。

(1)甄别出切实、高效与可靠的大学院校,联络商议合作事项。

(2)与相关院校进行深入沟通,拟定切实可行的合作模式及项目

(3)与各部门及财务部沟通,做好相关培训顸算。

(4)拟定正式的合作方案,上报高层审核

(5)结合集团高层意见,及时推进战略性培训合作。

(6)并就培训项目,设置合理的考核体系(如考评方式、考评指标、考评程序、考核评估、考评制度政策等)

6如有不同的研发需求,可考虑选择多家院校深入合作。

7与财务部门沟通,进行相关培训预算,征求意见。

9藉比信导学习型团队、选良好学的企业文化化并道m减果化树立好的企比形象,

10做出相应的培训风险防范评估预案。

【文件三处理表】

【回复方式】书面传真批复

【回复内容】从“高度重视,稳妥善处理”的角度

1立即致电,表明要时刻关注事态发展。

2深入、全面、细致调硏情况,分析问题。

的三名骨干单独沟通,了解他们的真心想法。

(2)也从其上司及同事中了解此三名骨干辞职的事实真相

(3)调查他们的背景、工作表现、成绩、生活及工作上的困难等情况。

(4)与相关研发部门主管及时进行沟通商讨

3结合五个常见的变量进行测量和分析(工作态度、企业内外未来发展预期评价等)

4掌握在现实条件下,其辞职可能更多的是看重工作更有意义,提升机会更多更好、环境更好等

5根据需要和可能,尽量做好思想工作,让他们留下为公司继续效力

6如果他们提出的要求不过分,及时与财务沟通,尽量满足要求

7对于研发技术人员和骨干人员,应该结合其特点,妥善解决。

(1)遵循研发人员薪酬特点,制定明确的适合研发人员的薪酬制度

(2)特别是在激励措施上,可酌情给予产品开发奖,或利润分享或高提成

(3)可帮助骨干设立双通道职业路径,帮助骨干进行研究职业生涯规划与管理。

(4)结合文件四,大胆尝试改革,可考虑集团内部创业,即允许骨干人才在公司内设立分公司等

8如果要求太过分,可按劳动合同要求相关事宜

9必要时采取法律途径解决问题。

10时刻把维护好公司形象放在首位,必要时也可按竞业限制等依法解决此事。

11,同时也做好相应的人才储备、骨干招聘及培训计划,时刻做好人才修补准备。

12借此完善公司各种制度、体系和模式的建设

(1)借此进一步完舊研发骨干的缋效考核与薪酬管理体系

(2)借此进一步健全完善职业生涯管理体系。

(3)借此加强人力资本获得与配置、投资、整合与评价、激励与约束机制建设。

【文件四处理表】

【回复方式】电话回复

【回复内容】从“高度重视,积极推进改革”的角度

1致电CEO,表示热烈响应并积极推进改革。N

2首先从团发展的战略高度,来审视这一内部创业的举措,其意义重大表明人力资源部会高度重视并积极推进落实内部创业政策

4深入、细致、全面开展调研,分析情况

(1)结合与文件三的关联,互相沟通。

(2)对相关内外在影响因素进行分析研究(外在主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。内在主要有共同投资、经营范围和股权拥有)。

(3)对集团相关部门进行深入调研,掌握详实的讯息。

(4)应结合集团公司内部现实情况,结合骨干意见,适时进行管理体制改革,开展内部创业计划

5征求高层指导,及时对集团产权结构、治理结构等进行调整。

6.根据集团发展需求,在现有依托型职能机构之上,设立必要的专业公司或专业中心,以更有利于

7.正确处理集团利益关系到的基本原则:坚持等价交换、共同协商、适当让步、平等互利及集团整体效益与成员企业利益相统一的原则。

8.组织结构类型建立可优先考虑控股子公司制。

9.在集团管控方面全面、深入、细致开展工作。

(1)采用对多层级相互制约和影响的调控体系(五个层面)

2)集团管控的模式可采用高度分权式的财务管控型,以期实现公司价值最大化。

(3)集团组织结构的联结方式可采用层层控股、环状持股或资金借贷关系加以联结

(4)在企业集团不断顺应发展及转型的过程中,设立内部创业平台,创建内部子公司,使集团成为五大中心即战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心,从而实现集团战略目标。

5)依据集团实情,合理配置各种资源,为成员企业共享服务。(6)正确定位薪酬战略,确立股权配置,以促进企业的可持续发展。

10.做了相应的风险防范预案,并建立健全长效机制,

【文件五处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】从“全方位、多角度审视工作轮换制度”的角度。

1对下属能及时关注工作状况表示肯定。

2进一步明确工作轮换制度的益处和重要意义,其对企业的生产活动应该非常有利。

3表明不能因为暂时出现的一些负面现象或影响而就此终止工作轮换制度。

4而应就此展开深入调研,全面、细致的分析。

(1)弄清楚这一制度的执行的不足原因

(2)授权下属从分公司市场部内部进行调研,了解管理层与骨干层、员工层的真实看法与愿望。

(3)授权下属对5家子公司进行相关的调研分析。

(4)授权下属从与其它5家子公司进行工作轮换的实际运作的有效性进入调硏分析。

5针对绩效和薪酬管理方面做出全面的比较。

(1)从各区域公司的薪酬定位与结构体系进行分析比较

(2)从各区域公司的绩效考评体系及薪酬管理方面作比较分析。

6对于公司工作轮换方案和制度进行调整。

(1)在目前尚不成熟的情况下,可暂停公司之间的工作轮换,建议先实施公司内部的工作轮换制

(2)总结此段时间工作轮换制度的利与弊,深入分析,从找出最优工作轮换方案。

(3)可从与之相应的培训、考评及薪酬激励与约束体系等多方面着手配套改革。

(4)多与员工沟通,了解员工的真实想法与愿望。

(5)征求高层意见,结合公司发展战略,修正现有工作轮换制度方案。

7从公司战略高度对各分公司的绩效管理和薪酬管理体系作进一步修正,以尽量达到内部一致性与平性。

8从薪酬战略角度全面指导薪酬管理的改进。

(1)明确构建企业薪酬战略应当遵循三大基本目标:效率、公平、合法。

(2)明确薪酬战略所采用的具体政策和策略(四个基本内容),它是建立企业薪酬制度的基石也是指导薪酬管理达到既定的战略目标的行动纲领。

9.做一些辅助性工作,支持工作轮换的i

(1)适当举办一些有关工作轮换方面的宣传教育及培训工作。

(2)适时举办有关工作轮换方面的总结性会议,对表现突出者给予奖励

(3)学习其它公司先进的经验,参考借鉴

10藉此健全双重职业路径设计,促进员工合理流动,进一步完善公司职业生涯管理机制。

【文件六处理表】

【回复方式】电话录音

【回复内容】从“高度重视,积极筹备,充分完整准备方案,确保并购顺利成功”的角度1表明会积极响应公司并购举措,充分筹备,确保并购顺利成功

2授权全面调研,深入分析。

(1)授权下属做出全面的调查,借此盘点盛大人力资本现状

(2)授权对于核心员工流失问题全面调查。

3)确立协商的基本方针策略(集体协商的不确定性和特殊复杂性等)。

(4)结合当前形势,深入研究协商应掌握的相关信息.

5)结合盛大员工的基本情况,掌握协商的多种技巧。

(6)借鉴同行优秀并购经验,进一步明确公司并购战略方针。

(7)总结上次收购网易时的经验教训

3分析企业文化的融合性,制定具体的人力资源规划、文化融合方针、策略等。

4注意薪酬利益的水平(关注对外、对内及对员工的公平性);注意管理体系的满足水平(员工工作满意度程度、归属感程度、员工忠诚度程度)运用集体协商理论制定好协商最佳方案,并制定好应对集体协商的全面预案

(1)明确集体协商签订集体合同应当遵循五大原则

(2)明确按照集体合同规定的原则行为

(3)出现抗议等情形时的预案。

6制定相应的骨干、特别是核心人才保留措施及其方案。注意考虑入员配置、培训与开发、绩效考评与薪酬管理等多方面的衔接。

8考虑核心员工离职的相关风险预案及措施(如竞业限制等);建全完善公司谈判及并购方面的相关长效机制体系

9征求高层意见,结合公司发展战略,拟定完整的可行性计划书,供开会研讨用。

10与文件四关联,可考虑核心骨干参与公司内部创业计划等。

【文件七处理表】

【回复方式】传真

【回复内容】从“积极准备参会"的角度

1传真确认回复我司将积极准备参会

2深入调研、分析情况,总结经验和吸取教训.(1)了解我司在人力资本方面的现状,全面分析优劣,带着问题去学习。(2)了解社会或同行业人力资本方面的情况,全面分析机会与威胁

3积极借鉴社会各方面各行业人力资本类似问题的解决方案。

4根据对于会议议题作出相应的研讨,确立我公司的与会对策和收益点

结合企业发屐战略、企业文化等全方面分析公司人力资本问题

6根据我公司在此议题方面的经验和讨论结果,选择性地准备参与交流。

7制定本公司的人力资本的主体模式实施策略等。

8明确管理的主体与客体及制定人力资本管理的主体內谷全面、深入理解和实施人力资本观念、做法。

(1)制定人力资本的实施方案,正确把握

(2)制定人力资本的监督控制体系。

10.建全规范公司有关人力资本之长效机制。

则、主要任务、管理层次

【文件八处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】选择、“完整处理方案”方案

1.表明承诺一定认真调查此事。

2赞同其绩效申诉行为,同时希望申诉人认真履行相关义务,积极配合。

3做好各方面的调研和分析,复核各各种规范

(1)授权人力资源部或绩效管理委员会专人做好相应复审。

(2)授权从绩效合同及角度,去审核绩效标准。

4提出各种要求,针对性地解决问题。

(1)要求认真考察绩效标准,对照申诉内容,找出差距。

出合理而必要的调整。

(2)要求认真检查实际工作与原有绩效合同及标准的差异,做出t

5对于绩效管理实施以战略性绩效管理为角度的全面改进

(1)从绩效反馈的方法、技巧与流程来进一步认知绩效管理的评价。(2)从绩效实施的角度,认知运行实效,掌握绩效面谈8个步骤(3)从绩效评价的角度认知实施成效,完善绩效评价指标、评价标准、评价方法和程序

(4)了解绩效的基本前提及绩效棱镜在企业发展中的绩效需求。

(5)从绩效诊断的角度来分析和健全绩效考评机制

(6)责成有关部门做好申诉的复议工作。

6如果经过调查后发现员工反映的问题属实,立即纠正,并追究责任人

7如果出现考核误差,应该及时纠正,挽回不良影响,并向员工致歉。

8如果考核本身符合正常机制,则应与当事人好好沟通,以达成共识,帮助改进

9在整体的绩效改进计划中修改和完善健全绩效考核结果的审核申诉制度。

10注意与文件九的关联,互相沟通。

类别:电子邮件来电人:王岐宏银汉科技公司财务总监

接收大:钟林人力资源部总监

日期:5月13

林总

【文件九处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】从“积极做好绩效考核工作”的角度

1回复会着手安排处理相关问题

2注意考评与培训、与程序等相关(1)组织绩效管理委员会及绩效日常管理小组相关成员学习培训,总结之前经验教训,启动绩效考评程序。

(2)注意考评模

考评步骤、

3)注意确立考评主体与培训的选择,

3注意绩效信息的收集与整理,以及绩效反馈面谈的程序及技巧。

4注意员工绩效考评的一般程序(1)确定考评指标、考评者和被考评者(2)明确考评方法。

4)组织实施考评

(6)绩效反馈面谈与申

(7)制定绩效改进计划

5注意绩效数据统计分析和考评结果的管理,形成数据库。

6关注预算问题,全面从战略性高度掌控。(1)明确绩效考核及成本控制应相结合,而且应该提升到战略高度。

(2)充分认识预算的重要性,预算是进行资源分配、衡量管理绩效的主要工具。

(3)明确在绩效奖励的预算管理上应当做到:认真执行,灵活预算,防止虚报,有控制,有弹性。

(4)依据预算制度,确保预算的科学性、可行性和可控性(5)依据绩效合同,认真执行考核预算,在做好激励的同时,实行人工成本的合理约束(6)建立预算监控体系和制度,严格预算评估机制。

7在绩效考核指标体系中,部门和项目(组)应该采取的指标类别为KPIPR|、NI

8关注考评结果的效标作用(用于计算人员选拔的预测效度和进行培训评估)

9把握绩效管理与薪酬管理相结合之绩效矩阵,做好绩效管理系统的总体评估。

0注意与文件八的关联,互相沟通。

【文件十处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】

1.表明会高度重视评估问题

2此问题不是单纯的团队评价问题,还涉及管理者自身评价及企业整体管控体制的评价问题,这样

构成一个完整的评价方案。

3此案说明企业原有责任体系需要明确

4多方面深入、全面调研,具体分析

(1)责成下属认真调查该部门各方面的职责体系

(2)责成下属认真调查该部门有关方面的胜任特征

(3)责成下属调查绩效合同或标准

4)授权检查绩效差距,分清责任。

5有目的地针对性开展分析和改进

1)针对存在的绩效差距及相关问题,进行绩效分析。

(2)针对存在的绩效差距及相关问题,进行绩效反馈。

(3)针对存在的绩效差距及相关问题,进行绩效改进

6.制定改进工作绩效的策略(预防性与制止性策略、正向激励与负向激励策略、组织变革策略与人事调整策略)。

7重点改进领导者与团队绩效的分工责任关系方面

8注重建立各种机制和预案,促进参与和保障体系的建立

(1)注意建立健全绩效管理的整体监控体制。

(2)注意建立绩效考评监控工作中具体实施成效例外特殊事件的突发处理预案。

3)注意准确把握绩效面谈与绩效考评,适当放权,鼓励下属参与

9借此进一步健全规范公司绩效管理长效机制。

10同时借此进一步建立健全企业文化对于绩效管理影响的长效机制。

【解析】暂无解析。5.多选题

WH模式中的效益年薪包括(

)。

问题1选项

A.风险收入

B.年功收入

C.增值年薪

D.特别奖励

E.奖励年薪

【答案】A;B;D

【解析】效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励。P454

6.单选题

人才招募环节的功能不包括(

)。

问题1选项

A.宣传功能

B.吸引功能

C.过滤功能

D.选择功能

【答案】D

【解析】招募环节除了具有宣传、解释和吸引功能之外，还要具有一定的过滤功能，这也直接牵涉到招募规模和招募成本。选择功能是人才甄选环节的功能。P161

7.单选题

若当事人对劳动争议诉讼一审判决结果不服的，可以自收到判决结果(

)内向上一级人民法院提出上诉。

问题1选项

A.7

B.10

C.15

D.30

【答案】C

【解析】若当事人对一审判决不服的，可以自收到一审判决之日起15日内向上一级人民法院提起上诉。P554

8.案例题

某集团是一家大型国有独资企业。为了增强企业核心竞争力，集团公司决定加大自主研发和质量管理方面的投入,并强化人才培训职能。为此集团公司建立了战略联合型组织模式的企业大学,并设定两大战略发展目标；一是为公司自主品牌的研发持续提供高品质人才支持,缩小与国际一流企业间的差距；二是构建一线员工的核心技能培训体系,以适应未来工业智能化的生产要求。

根据上述情境,请回答以下问题:

(1)战略联合型组织模式的企业大学有哪些特点?(10分)

(2)如果为该企业大学的校长设计绩效考核指标,应该着重考虑哪些方面的内容?(16分)

【答案】1.战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式。采用这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累,并且高层将学习视为人才管理的主要途径。企业大学可以根据战略灵活调整自身的定位,企业大学称为人才管理规划的关键部门和企业战略的催化剂。企业大学作为企业中一个独立核算部门,向人力资源部门提供人才发展数据,该模式的企业大学除专职员工外，还需要各行各业务单元专家，人力资源管理者参与，协同程度要求较高。

2.企业大学校长的职责包括;

【解析】

9.多选题

劳动市场运作过程是(

)之间交互影响和作用的过程。

问题1选项

A.政府

B.求职去向不明

C.生产资料

D.用人单位

E.社会中介组织

【答案】A;B;D;E

【解析】劳动市场运作过程是政府、求职者、用人单位和社会中组织之间交互影响和作用的过程。

10.案例题

2015年7月张敏进入舜林公司任出纳,双方订立了书面劳动合同,合同中约定,合同期限从2015年7月1日起,到2017年6月30日止。在入职时,公司要求张敏缴纳5000元保证金,并与张敏约定,入职两年内不得生育,一旦生育公司有权与其解除劳动合同,并没收保证金。公司将该项约定写入劳动合同的附件。2017年3月,张敏怀孕,公司以张敏违反公司规章制度为由,与张敏解除了劳动合同

根据上述情境,请回答以下问题：

(1)根据我国现行劳动法律法规,该公司的哪些做法是不合法的?(10分)

(2)张敏应如何保护自己的合法权益?请在履行劳动合同和解除劳动合同两种情形下进行分析。(10分)

【答案】问题(1):根据我国现行劳动法律法规,该公司的哪些做法是不合法的?(10分)

【参考答案】

这是一起因签订劳动合同条款无效或部分无效而引发的劳动争议案件。(2分)

1、用人单位要求张敏缴纳5000元保证金是违法行为。理由《中华人民共和国劳动合同法》第九条规定:用人单位招用劳动者,不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件,不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。(2分)

2、张敏入职两年内不得生育,一旦生育公司有权与其解除劳动合同,并没收保证金,均是违法的。(2分）

（1）生育权是法定的,在法律许可的范围内,公民可随时行使生育权,任何限制行使该权利的行为都是违法、无效的,

(2)该单位合同条款违反了国家法律,应为无效合同条款。无需遵循。保证金没收,更是无从谈起。

3、即便是员工签订了这样的合同附件,因为用人单位未遵循相关法律的规定,致使合同条款或规章制度无效或部分无效,也是不能执行的。(2分)

问题(2):张敏应如何保护自己的合法权益?请在履行劳动合同和解除劳动合同两种情形下进行分析。

【参考答案】

1、张敏应从两个方面保护自己的合法权益(2分)

(1)要求企业将保证金如数退回

（2)劳动合同继续履行或解除劳动关系,单位要给予相应的经济补偿和经济赔偿。

2、履行合同(2分)

张敏并未违反用人单位的任何劳动合同条款和规章制度,不存在解除合同的任何条件限制。如若张敏要求继续履行劳动合同,单位应该无条件履行劳动合同。并给予张敏三期相应的保护政策。

3、解除劳动合同(2分)

一种是双方协商解除,另外一种是通过仲裁解除。无论那种解除方式解除劳动关系,张敏都有权利要求单位给予相应的经济补偿和经济赔偿金。因为,单位是非法解除张敏的劳动关系

第一,《劳动合同法》第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限计算。

具体如下：

(1)每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。(1分）

(2)劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的,向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付,向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。(1分)

第二,《劳动合同法》第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的,应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。(1分)

张敏可要求的经济补偿为2个月的工资加1个月的待补偿金;因为是非法解除,经济赔偿金为4个月的经济补偿金。总计为7个月的工资外加停工期间的工资。(1分)

【解析】暂无解析。11.案例题

某企业希望通过职业锚来确定员工个人发展的职业定位或长期的贡献区。请回答以下问题：

1.帮助和指导员工寻觅职业锚的过程一般包括哪些步骤?

2.某市场主管今年34岁，女性，在企业工作了12年，工作业绩普通但工作态度认真，其配偶长期在外地工作，孩子3岁，她认为市场部工作时间不固定，出差较多，希望能在企业内部调换至工作时间稳定、工作压力较小的职位。针对这种情况，企业应当如何为其建立职业锚、设置职业发展通道?

【答案】1.帮助和指导员工寻觅职业锚的过程一般包括哪些步骤?

答题要点：(P319)

帮助和指导员工寻觅职业锚的过程一般包括以下三个步骤：

1)收集个人的具体资料;

2)组织从收集的具体资料中归纳出一般结论

3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象

2.某市场主管今年34岁，女性，在企业工作了12年，工作业绩普通但工作态度认真，其配偶长期在外地工作，孩子3岁，她认为市场部工作时间不固定，出差较多，希望能在企业内部调换至工作时间稳定、工作压力较小的职位。针对这种情况，企业应当如何为其建立职业锚、设置职业发展通道?

答题要点：(P320)

职业锚的定位属于：生活方式平衡型定位，这种定位的主旨在于实现自身生活各主要方面的平衡。

通过以下方式为员工建立职业锚设置通道：

1)通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握;主要了解和掌握：

①员工职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目标;

②员工个人的职业工作能力;

③员工所适宜的职业工作。

2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求;

3)员工个人目标与组织需求相匹配;

4)为每个员工设置职业锚通道;

5)实施计划方案。

【解析】暂无解析。12.单选题

关于平衡计分卡，下列说法错误的是(

)

问题1选项

A.平衡计分卡中指标源于组织战略目标

B.平衡计分卡可以应用于企业战略管理

C.平衡计分卡强调短期目标和长期目标的平衡

D.企业应用平衡计分卡时，四个层面不是必需的

【答案】D

【解析】平衡计分卡的特点之一，短期目标和长期目标之间的平衡，故C正确。平衡计分卡实现的远不止是对绩效的管理，它是一种战略管理工具，故B正确。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，故A正确。平衡计分卡四个方面的内容虽然各自都有特定的评价指标，但彼此之间存在密切的联系，四个方面不是相互独立的，存在某种因果关系，所以都是必需的，故D错误。

13.单选题

(

)不属于绩效管理工具

问题1选项

A.MBO

B.KPI

C.BSC

D.CSF

【答案】D

【解析】具有代表性的绩效管理工具：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）。CSF是关键成功要素。P382

14.多选题

有效的员工培训模型包括(

)

问题1选项

A.制度层

B.战略层

C.资源层

D.运营层

E.人员层

【答案】A;C;D

【解析】三个层面即员工培训模型可以区分三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。P219

15.多选题

员工调动的目的包括(

)。

问题1选项

A.降低人工成本

B.满足员工的需要

C.有效处理劳动冲突

D.保持晋升渠道的通畅

E.满足企业调整组织结构的需要

【答案】B;C;D;E

【解析】员工调动的目的：

1、员工调动可以满足企业调整组织结构的需要；

2、员工调动可以使晋升渠道保持通畅；

3、调动可以满足员工的需要；

4、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法；

5、员工调动是获得不同经验的重要途径。P199

16.单选题

关于胜任特征，下列说法错误的是(

)

问题1选项

A.胜任特征是岗位的基本要求

B.胜任特征必须是可衡量和比较的

C.胜任特征是潜在的、深层次的特征

D.胜任特征可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标

【答案】A

【解析】胜任特征的概念和内涵：

1、胜任表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；

2、胜任特征是潜在的、深层次的特征；

3、胜任特征必须是可以衡量和比较的；

4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。P114-115

17.多选题

团队绩效奖金常用的分配方法包括(

)。

问题1选项

A.团队成员平均分配

B.由团队主管任意分配

C.根据团队成员贡献大小进行分配

D.根据团队成员的年龄、资料进行分配

E.以团队成员基本薪酬为基数进行分配

【答案】A;C;E

【解析】团队绩效奖金常用的分配方法包括：

1、团队成员平均分配奖金；

2、团队成员根据贡献大小分配奖金；

3、按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金。P466

18.多选题

(

)属于背景调查中考察胜任特征的问题

问题1选项

A.他(她)离职时年薪是多少?

B.他(她)的主要工作职责是什么?

C.能否举一个例子说明此人有很强的执行力?

D.您认为此人在原来工作中有哪些优点和长处?

E.如果让您为他的团队合作打分，10分最高，您会打几分?为什么?

【答案】C;D;E

【解析】A、B选项是非胜任特征范畴的提问。P180

19.案例题

某制造业上市公司推出股票期权激励计划，具体方案如下：

①参与范围：首期激励对象共计2428人，包括部门经理级别以上的管理人员、核心岗位的业务骨干和工作年限两年以上的员工，约占员工总数的67%。

②授予数量：向激励对象授予5000万份的股票期权，占公司股本总额的19.38%；相同职位级别期权数额相同，最高期权授予额不超过最低授予额的5倍。

③行权条件：首期行权时，公司上一年度净利润增长率不低于2%，且主营业务收入增长率不低于3%。

④行权安排：首次行权不得超过获得股票期权的40%，首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权。

该激励计划实施一年后，公司净利润增长率为5.2%，主营业务收入增长率为7.1%，达到了行权条件。但执行股票期权激励计划之后，公司发现并没有带来预期的效果，反而造成成本的大幅增加。

根据上述情境，请分析该股票期权激励计划存在哪些问题，如何改进？

【答案】（该题经分析，在股票期权知识的基础上，结合员工持股制度相关知识点进行回答）

（1）问题一：“参与范围中，首期激励对象共计2428人，约占员工总数的67%”。

按员工持股计划的广泛参与原则，只要应要求70%的员工参与。因此应将参与范围进一步扩大，确保达到70%的员工参与。

（2）问题二：“向激励对象授予5000万份的股票期权，占公司股本总额的19.38%”

案例中企业属于劳动密集型企业，员工持有股份应适当加大。正常在劳动密集型企业里，员工持有股份占到25%以上是很常见的，甚至超过50%，实现了员工控股。

（3）问题三：“最高期权授予额不超过最低授予额的5倍”

经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜。

（4）问题四：“首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权”

股票期权的行权除上述条件外，还应设置强制持有期3-5年不等，这样可以使期权在较长时间内保持约束力，避免一些短期行为，防止出现案例中没有带来预期效果，反而造成成本的大幅增加。

【解析】暂无解析。20.案例题

某大型日用品销售公司为了激励销售人员的积极性，拟在薪酬管理办法中作出规定：如果销售人员连续三年进入公司总销售业绩排名的前10%，公司将出售给员工一定数量的期权，员工只需以市场价的50%购买，持有15年后可行权，执行价格由公司确定。

根据上述情景，请回答一下问题：

(1)该激励方案有哪些优点?(6分)

(2)该激励方案存在哪些问题?(6分)

(3)期权的获取方式有哪几种?(6分)

【答案】(1)该激励方案有哪些优点?(6分)

答案：

该期权激励方案有如下优点:1.公司没有现金支出,有利于降低公司的激励成本;2.该方案重在激励,没有约束;3.该方案形式是长期激励,使销售人员的利益和公司的长远利益结合起来。

(2)该激励方案存在哪些问题?(6分)

答案：

1.该期权激励方案公司不能出售百分之五十的市场价格给员工,应该是无偿赠与;

2.不能是持有15年后可行权,应该是行使期限不超过10年;

3.执行价格不能由公司确定,应该由公司的股票市场现值确定。

(3)期权的获取方式有哪几种?(6分)

答案：

期权的获取方式有：

1.受聘时；

2.升职时；

3.每年一次业绩评定时。

【解析】暂无解析。21.问答题

企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择？

【答案】企业人力资源发展战略有四种模式，分别是：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略和多样型战略。

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。

教材：新P33；属于第一章人力资源规划

【解析】暂无解析。22.多选题

关于社会保险，下列说法正确的是(

)。

问题1选项

A.职工个人不缴纳工伤保险费

B.领取失业保险金的期限最长不超过12个月

C.职工个人按照本人工资的1%缴纳生育保险费

D.基本养老保险个人缴费比列一般在4%-6%之间

E.基本医疗保险基金实行社会统筹与个人账户相结合

【答案】A;E

【解析】基本养老保险个人缴费比例一般在4%-8%之间，故D项错误；企业按照企业职工工资总额的1%缴纳生育保险，故C项错误；领取失业保险金的期限根据缴费时间的长短来确定，最长为24个月，最短为12个月，故B项错误。P496-497

23.多选题

以员工综合实力为依据的晋升策略，会考虑员工的(

)。

问题1选项

A.资历

B.能力

C.工作绩效

D.性别

E.工作态度

【答案】A;B;C;E

【解析】在企业员工晋升中，如果将员工资历、能力、工作态度、适应性以及工作绩效等有机地结合在一起，并以此为依据决定员工晋升，即采用全面考虑员工综合实力的晋升策略。P194

24.案例题

【情境】风华餐饮集团成立于1998年，是全国知名的餐饮连锁集团，其核心子公司风华酒店管理有限公司于2003年成立，现已在全国开办了20余家直营连锁店，并荣获“全国绿色餐饮企业”、“中华餐饮名店”等多项荣誉。其后，风华集团陆续成立了小灶台酒店管理有限公司和翠湖酒店管理有限公司，分别主营湘菜和云南菜，并在全国几个城市开设了分店。随着业务规模不断扩大，公司总部考虑将物流中心、中央厨房等事业部转化为独立核算的专业中心，为全国的子公司和连锁店提供更加专业化的服务。

公司在成立之初的人员构成主要是亲戚和朋友，目前大都在公司管理层担任着要职。随着企业的不断壮大。董事长魏刚发现，这些人员由于自身能力的限制，已经越来越难以满足企业发展的需要，在未来这一问题将会更加严峻。

您（李炜）是集团公司人力资源部部长，您的直接上级是公司的董事长魏刚，他还兼任风华酒店管理有限公司的总经理。您有三位直接下属，分别是劳动关系与招聘主管、绩效薪酬主管和培训主管。另外，各分公司和事业部均设有人力资源部，由部门经理向您汇报工作，分公司人力资源部直接管理各直营连锁店的人力资源工作。

现在是2014年11月23日下午14：00您刚刚出差归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3小时内处理好这些文件。在这3小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！

【任务】请您查阅文件框中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表达。具体答题要求是：

1、请您给出处理问题的思路。并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2、在处理文件的过程中。请认真阅读情境和十个文件的内容、注意文件之间的相互联系。

3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

（1）需要收集哪些材料；

（2）需要和那些部门或人员进行沟通；

（3）需要您的下属做哪些工作；

（4）应采取何种具体的办法；

（5）您在处理这些问题时的权限和责任。

4、问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理办法。

【处理列表示例】;文件的处理列表;处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）

1、许诺对方三日内给出答复。

2、联系相关部门进行磋商、制定应对方案。

3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。

【文件一】

类别：电子邮件

来件人：费洁风华公司人力资源部经理

收件人：李炜人力资源部部长;

李部长：最近我统计了以下各连锁店的用工情况，发现我们用工紧缺的情况日益严重，尤其是一些一线城市的连锁店，服务员的招聘到岗率不足50%，厨师的招聘到岗率也不到70%，各个门店的员工目前都在超负荷工作，这肯定不是长久之计。我询问了各连锁店经理的意见，大家普遍反映是因为我们的薪酬没有竞争力。我做了一些调查和统计，估计至少把我们普通的薪酬提高20%左右才能确保人员到位。这个事情想听听您的看法和建议。

【文件二】

类别：电子邮件

来件人：汪洁市场运营部部长

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：前段时间我们市场部联合信息管理部开发了一个“风华店小二”的移动互联网应用软件，只要包括“点餐”与“外卖送餐上门”两项功能。点击“点餐”一栏，就能在所在城市选取门店地址，完成用户姓名、联系方式、用餐人数、用餐时间等选项的注册后会跳转至菜单环节提前点菜。顾客通过这个应用软件订位并点餐，可以提高我们的工作效率并节约顾客的等候时间，后厨接到订单后可以在非繁忙时段提前准备，顾客到店后则只要报预订号，稍加等待就可以用餐，非常方便，因此很受顾客的欢迎。另一项“外卖送餐上门”服务也有很大的需求，但随着业务量的扩大，可能还需要雇佣更多的外卖送餐人员，由于涉及到人员招聘问题，我们想和您深入讨论一下。

【文件三】类别：电子邮件

来件人：梁天田培训主管

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：最近我一直在考虑我们集团培训模式的问题，我们当前采取的是分店自主培训模式，这种方式易于操作，但很难保证培训结果的一致性，另外由于培训资源比较分散，也难以确保培训质量。我研究了其他一些大型餐饮集团的做法，发现其中有很多企业都成立了自己的培训中心或培训学校，由集团统一招聘新员工，通过统一培训后再分配到各连锁分店，我认为这个模式很适合风华。这个方案除了涉及培训，可能还会涉及到招聘方案的改变，我想听听您的想法。

【文件四】

类别：电子邮件

来件人：刘侃会绩效薪酬主管

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：最近在公司内部进行的员工满意度调查结果出来了，我着重分析了与绩效和薪酬相关的部分，发现员工普遍对公司的绩效考核制度和薪酬制度不太满意，这部分得分明显低于其他项目。从开放性意见的收集情况来看，主要是当前没有量化的绩效考核体系，员工的考核结果只跟考勤和顾客投诉挂钩，当出现缺勤和顾客投诉的情况，会扣减相应员工的工资，但如果员工表现很好，却没有相应的奖励措施，优秀者和普通者的薪酬没有差别，这种情况如果长期下去，一定会影响员工的工作积极性。我考虑是否可以改进当前的考核激励模式，为每个店每月的营业额定一个基础值，超过这个基础值的部分，可以按一定比例向员工发放奖金。这个想法还不成熟，希望和您讨论一下。

【文件五】

类别：电话留言

来电人：魏刚集团董事长风华公司总经理

收件人：李炜人力资源部部长

小李：你回公司后到我办公室来一趟，我想和你讨论一件棘手的事情，你知道公司的几位副总都是在公司成立之初就和我一起打天下，有我的亲戚，也有我的朋友，实事求是地讲，没有他们就没有风华的今天。但现在的客观情况是，他们虽然忠心耿耿、任劳任怨，但能力上确实不能满足公司当前的发展要求。他们都是公司的股东，如果要让他们把职位让出来从情理上又不太合适，这件事情我考虑了很长时间也没有想出稳妥的处理方法，想听听你的意见。

【文件六】

类别：电话录音

来电人：方丽丽中央厨房事业部部长

收件人；李炜人力资源部部长

李部长：魏总在上周的公司高层管理人员的会议中强调，以后要将中央厨房、物流中心等事业部从集团中剥离出去，成为独立核算的专业中心。我非常支持集团这一做法，我们部门的工作就是为各门店提供成品和半成品的原料，保障各门店菜品的质量，减少门店采购和后厨的工作量，提高标准化程度。独立核算可以让我们各事业部门的工作更专业、更精细。但考虑独立核算的问题，我认为像我们中央厨房这样的部门没有必要在每个有分店的城市都设置分支机构，在一线城市可以继续保留中央厨房分支机构，但有些二线城市只有一家门店，如果在设立分支机构，从管理和成本上来看都不合适，不如把这部分工作划分到各门店的工作中去。我的想法不太成熟，所以我想和你一起找魏总约个时间谈谈，方便时请与我联系。

【文件七】

类别：电话留言

来电人：张涛翠湖公司人力资源部经理

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：前段时间我们分店出现好几起厨师跳槽的现象，而且都是店里的主厨，您知道他们都是公司的核心员工，离开后对我们的影响非常大，培养和招聘合格的厨师不仅成本高，而且还要耗费一定的时间，顾客数量和业绩都受到明显影响。据我私下了解，他们大都被我们竞争对手以高薪挖走，待遇方面也明显比在我们这好。我担心长此以往，会影响我们的核心竞争力，所以建议从集团层面能否出台一些特殊政策，为一些核心的、对公司发展具有重要影响的人才提供更有效的激励措施。您有空费心替我们考虑一下，随时与我联系。

【文件八】

类别：电子邮件

来件人：查明回战略发展部部长

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：上个月我们对公司今年开设新分店的数量有个大致的设想，风华拟增加4家分店，分别在北京、天津、济南和兰州，其中兰州店是该地区的第一家店；小灶台计划在上海和北京开设第二家店；翠湖也计划在北京开设第二家店。魏总的意见是不要过于冒进，在各种条件都具备的情况下，稳扎稳打地发展我们的规模。我已经和财务部碰过了，他们拿出了一个大致规划，我希望人力资源部也配合我们做一个人力资源方面的规划，看从人力资源方面来看有哪些需求和问题。请您大致考虑一下，方便的时候和我约个时间。

【文件九】

类别：电子邮件

来件人：谭丽客户服务部部长

接受人：李炜人力资源部部长

李部长：以往的工作经验来看，不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户对价格敏感，有的客户则更关注服务质量。针对风华集团以客户需求为导向的服务方向，我们部门想新设置一个客户数据分析的岗位，其主要职责定位是结合客户数据资源和客户特点进行客户细分，再结合人口统计和客户价值准确定位目标客户，最终帮助风华摆脱“价格”竞争而进入“价值”竞争。在日常的工作中，这个职位的任职者需要不断采集和汇总客户需求信息，也可以通过客户问卷调查的方法进行集中性的采集分析。但如何定义这个职位的任职标准、用什么方式进行招聘我们没有经验，想请人力资源部帮助我们参谋一下，您有时间请和我联系。

【文件十】

类别：电子邮件

来件人：蓝天劳动关系和招聘主管

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：按照您的要求，我对各公司的离职率进行了分析。比较发现，小灶台公司的离职率为12%左右，远低于集团30%的平均离职率水平。我觉得有必要对小灶台公司的管理经验进行深入分析，并在集团范围内推广，特别是在当下招人和留人都比较困难的情况下，此举不仅有助于我们降低离职率和用工成本，而且对集团的长远发展也具有非常积极的意义。具体是否有必要进行分析、如何分析以及如何推广，还请您指示。

【答案】【文件一解答】

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回复内容：

1、解决用工紧缺的问题，不仅仅局限在我们人事专业人员之间的范围讨论，应该扩大到直线部门及相关部门和上级领导，甚至是社会相关方面一同讨论、分析、解决。

2、对已有数据要进一步充实、加工，注意连续时间的纵向和部门公司间横线比较的系统统计分析，注意与社会同行业、同规模、同阶段、似文化之间的比较。

3、对于薪酬方面的调查，特别是从薪酬战略的公平性方面调查，应该在对外公平性的基础上，再注意对内公平性、员工自身公平性及程序的公平性等方面调查。同时，注意薪酬战略目标的其他方面和薪酬战略构成的方面等调查。

4、对于到岗率的其他职位及其他相关指标也应该进一步调查。即薪酬之外还会有许多原因的可能，如：新岗位工作内容的意义、晋升机会、工作时间弹性、上司支持工作程度、工作环境等。

5、对于当地在外来务工政策、法规、市场等方面做一些调查，探索一下外部用工环境有何问题所在？

6、对于内外用工制度方面做出一定的深入调查，包括薪酬制度、招聘制度、绩效制度及与外部劳务市场公共关系制度（含体制）等方面。

7、如果内外困境大，应该考虑人力资源开发策略和措施（人力资源策略中的与企业战略创新策略匹配的投资策略）。一个是单位自己筹建外地的招聘基地或专门的培训基地来直接“空运”人员，第二个是从现有基层岗位加大培养晋升。

8、加大企业吸引力的全方位建设。如：职业规划体系、企业文化氛围体系、员工关怀体系等。

9、在薪酬调整提升方面，掌握基本的双重原则。即：即吸引和留住员工，也控制好人工成本。

10、对于现有用工超负荷问题突出切实的解决办法。不能再委屈了能干的员工（包括工作压力问题及解决办法EAP），再使这些员工流失。

11、把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考核指标，加入其胜任特征指标及绩效考评指标之中。

12、建立人员流失及工作需求的警戒线制度，建立与企业经营与效益相关的风险控制机制，完善企业用工体系。

【文件二解答】

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回复内容：

1、此问题不单是“雇佣更多的外卖送餐人员”的问题，涉及由于“点餐”、“送餐”软件而带来的一系列问题，所以，应该从整体再造的角度来重新设计运营系统，即从由此带来的问题属于战略调整及设计。

2、先从流程再造的角度，分析和确定各环节业务量，由此估算各环节业务量用人需求和体制的适应需求。

3、从再造业务量等方面，再造整体结构性问题，涉及组织结构的改变与再造。并由此追溯管理体制、治理结构即产权关系等方面的连带问题。

4、从上述再造，需要在企业战略方面做出相应的调整。即检查原有是否有企业战略？如果有是否适合现在新的业务需要？如何设计新的适合需要的企业战略？

5、在企业战略的基础上，设计新的人力资源策略，包括相关的各方面人力资源模块的策略。

6、设计人力资源管理体系与机制，对于人力资源管理实务工作给予相应的全面的设计，包括体系、制度、流程、方法等。

7、编制人力资源预测体系，对于需求与供给作出系统的分析和预测，然后作出规划与计划，不仅仅是数量方面的，也应该有质量和结构方面的。

8、编制招聘规划与计划，特别是开发性地开拓新的招聘渠道和方式等模式（包括志愿者、实习者），创新地解决“雇佣更多的外卖送餐人员”，同时，对于配套的招聘环境体系也要设计好。

9、做好相应的培训计划、绩效考评体系和薪酬体系，全面配合增加人员的新情况、新问题、新措施。

10、比雇佣外卖送餐人员更重要的是设计更多、更佳位置的新连锁店网点，来满足由于“软件”带来的业务量扩大。做好市场调查和全面分析布局。

11、伴随新网点的投入资金，可能会涉及新的投资来源及其引进新投资的合作方式，还有集团化运作的方略。

12、做好所有扩展或投资及其运营中的规范和风险防范体系及其机制，包括集团化管控及上市的整体设想，还有企业社会责任体系等的全面设计。

【文件三解答】

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回复内容：

1、此件不仅仅是培训本身问题，涉及管理体制。应该首先界定管理体制中集权与分权的管理体制的模式。即集团总部与分（子）公司的权利分配关系。

2、鉴于企业发展到现在状况，应该考虑企业集团管控问题，选择适合企业发展的管控模式。

3、鉴于连锁店的模式，实行统一培训以成为必然、必须，不是是否适合的讨论了，只是根据管控模式再细化了。

4、根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。

5、应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。

6、在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。

7、以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型向战略综合型的发展组织模式。

8、从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。

9、注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。

10、注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。

11、注意与招聘、绩效等方面的一体化相关，符合总体要求，全面提升招人、育人、管人的流程、方法一体化。

12、注重人力资本理论及实践在人力资源实务中的作用，发挥人力资本的各方面作用，提高人力资本存量和增量。

【文件四解答】

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回复内容：

1、这些调查表明该集团人力资源管理的规范化还较差，不是单纯局部调整的问题。还应该结合基本的规范化进行更加全面系统的调查，以确定规范化整体部署。

2、鉴于集团公司发展目标的需要，单纯规范化还远远不够，单就绩效和薪酬两方面也应该从战略角度规划整体发展需要，并应该结合其他模块的相关性规划全面性战略。

3、就绩效和薪酬调查来看，应该更加全面而深入地进行，才能从根本和战略上解决问题，如绩效和薪酬的制度评价等方面。

4、绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。而整体激励问题，又不仅仅只有通过绩效和薪酬实现和设计的，还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

5、绩效管理的基础工作需要优先加强后，再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。

6、建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。

7、设计战略性的激励模式，主体上要关注长期的（薪酬）激励模式。引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式。

8、设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。做好不同类型团队的绩效和薪酬，包括跨国团队的战略性绩效与薪酬激励体系。

9、设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10、在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)等。

11、结合集团发展需要，应该在长期薪酬激励的基础上，设计弹性福利计划，提升福利方面对于整体激励和企业文化的辅助作用。

12、在绩效及薪酬的主体设计构思中，应该注意与招聘、培训等模块的相关整体联系，包括涉及企业社会责任问题的提出。

【文件五解答】

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回复内容：

1、这是一个普遍性问题，即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战略性发展的思路和布局来解决人才难题。

2、我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训，提供可以参考的一些有益指导，寻求一些借鉴思路。

3、首先应该构建符合家族企业的企业文化，这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、条件。

4、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略，根据人力资源策略要求，分析高管人才对于人力资源策略的适合度，再决定对于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。

5、高管人才管理的根本