度考核法与平衡计分卡

一、直接排排序法直接接排序法法是一种种相对比比较的方方法，主主要是将将员工按按照某个个评估因因素上的的表现从从绩效最最好的员员工到绩绩效最差差的员工工进行排排序。是是一种定定性评价价方法。1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。2、优点⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。3、缺点⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二、对偶比较法针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三、强制分配法该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四、书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五、关键事件法是由J．C．在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六、要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。七、行为定位评分法（，），也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。八、360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。[]360度考考核法的的优缺点点360度考考核法的的优点在在于：（1）打打破了由由上级考考核下属属的传统统考核制制度，可可以避免免传统考考核中考考核者极极容易发发生的“光光环效应应”、“居居中趋势势”、“偏偏紧或偏偏松”、“个个人偏见见”和“考考核盲点点”等现现象。（2）一一个员工工想要影影响多个个人是困困难的，管管理层获获得的信信息更准准确。（3）可可以反映映出不同同考核者者对于同同一被考考核者不不同的看看法。（4）防防止被考考核者急急功近利利的行为为（如仅仅仅致力力于与薪薪金密切切相关的的业绩指指标）。（5）较较为全面面的反馈馈信息有有助于被被考核者者多方面面能力的的提升。3600度考核核法实际际上是员员工参与与管理的的方式，在在一定程程度上增增加他们们的自主主性和对对工作的的控制，员员工的积积极性会会更高，对对组织会会更忠诚诚，提高高了员工工的工作作满意度度。360度的的不足在在于：（1）考考核成本本高。当当一个人人要对多多个同伴伴进行考考核时，时时间耗费费多，由由多人来来共同考考核所导导致的成成本上升升可能会会超过考考核所带带来的价价值。（2）成成为某些些员工发发泄私愤愤的途径径。某些些员工不不正视上上司及同同事的批批评与建建议，将将工作上上的问题题上升为为个人情情绪，利利用考核核机会“公公报私仇仇”。（3）考考核培训训工作难难度大。组组织要对对所有的的员工进进行考核核制度的的培训，因因为所有有的员工工既是考考核者又又是被考考核者。360度考考核法在在国内应应用的难难点随着网网络信息息技术在在管理事事务中广广泛的运运用和“人人本”管管理思想想成为西西方管理理学中的的主导管管理理念念，3660度绩绩效考核核方法在在西方国国家许多多企业得得到了广广泛的应应用，并并且其具具体形式式也不断断推陈出出新。但但是我国国许多企企业目前前并不具具备实施施3600度考核核法的外外部条件件：一是网网络信息息技术在在管理事事务中的的运用尚尚处于建建设期和和导入期期，很多多企业还还没有形形成可以以支撑起起3600度考核核所需要要的内部部信息网网络平台台，强行行推广3360度度考核无无疑会大大大提高高考核成成本；二是传传统的文文化观念念导致大大部分组组织成员员自我管管理自我我约束的的意识较较为淡薄薄，部分分员工的的素质难难以保证证他们能能理性地地运用组组织赋予予他们地地权利，“官官本位”思思想使大大部分组组织领导导者难以以从意识识上接受受来自下下属的监监督与批批评。这两方面的的因素大大大制约约了3660度考考核法在在我国的的应用和和推广，而而这两方方面的建建设和转转变过程程都不是是短期内内能完成成的。[]平衡计分卡卡框架如图：：[]平衡计分卡卡的基本本内容平衡计计分卡中中的目标标和评估估指标来来源于组组织战略略，它把把组织的的使命和和战略转转化为有有形的目目标和衡衡量指标标。中客客户方面面，管理理者们确确认了组组织将要要参与竞竞争的客客户和市市场部分分，并将将目标转转换成一一组指标标。如市市场份额额、客户户留住率率、客户户获得率率、顾客客满意度度、顾客客获利水水平等。中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡记记分卡的的设计包包括四个个方面：：财务角角度、顾顾客角度度、内部部经营流流程、学学习和成成长。这这几个角角度分别别代表企企业三个个主要的的利益相相关者：：股东、顾顾客、员员工每个个角度的的重要性性取决于于角度的的本身和和指标的的选择是是否与公公司战略略相一致致。其中中每一个个方面，都都有其核核心内容容：第一、财财务层面面。财务务业绩指指标可以以显示企企业的战战略及其其实施和和执行是是否对改改善企业业盈利做做出贡献献。财务务目标通通常与获获利能力力有关，其其衡量指指标有营营业收入入、资本本报酬率率、经济济增加值值等，也也可能是是销售额额的迅速速提高或或创造先先进流量量。第二、客客户层面面。在平平衡记分分卡的客客户层面面，管理理者确立立了其业业务单位位将竞争争的客户户和市场场，以及及业务单单位在这这些目标标客户和和市场中中的衡量量指标。客客户层面面指标通通常包括括客户满满意度、客客户保持持率、客客户获得得率、客客户盈利利率，以以及在目目标市场场中所占占的份额额。客户户层面使使业务单单位的管管理者能能够阐明明客户和和市场战战略，从从而创造造出出色色的财务务回报。第三、内内部经营营流程层层面。在在这一层层面上，管管理者要要确认组组织必须须擅长的的关键的的内部流流程，这这些流程程帮助业业务单位位提供价价值主张张，以吸吸引和留留住目标标细分市市场的客客户，并并满足股股东对卓卓越财务务回报的的期望。第四、学学习与成成长层面面。它确确立了企企业要创创造长期期的成长长和改善善就必须须建立的的基础框框架，确确立了目目前和未未来成功功的关键键因素。平平衡记分分卡的前前三个层层面一般般会揭示示企业的的实际能能力与实实现突破破性业绩绩所必需需的能力力之间的的差距，为为了弥补补这个差差距，企企业必须须投资于于员工技技术的再再造、组组织程序序和日常常工作的的理顺，这这些都是是平衡记记分卡学学习与成成长层面面追求的的目标。如如员工满满意度、员员工保持持率、员员工培训训和技能能等，以以及这些些指标的的驱动因因素。最好的的平衡一一记分卡卡不仅仅仅是重要要指标或或重要成成功因素素的集合合。一份份结构严严谨的平平衡记分分卡应当当包含一一系列相相互联系系的目标标和指标标，这些些指标不不仅前后后一致，而而且互相相强化。例例如，投投资回报报率是平平衡记分分卡的财财务指标标，这一一指标的的驱动因因素可能能是客户户的重复复采购和和销售量量的增加加，而这这二者是是客户的的满意度度带来的的结果。因因此，客客户满意意度被纳纳入记分分卡的客客户层面面。通过过对客户户偏好的的分析显显示，客客户比较较重视按按时交货货率这个个指标，因因此，按按时交付付程度的的提高会会带来更更高的客客户满意意度，进进而引起起财务业业绩的提提高。于于是，客客户满意意度和按按时交货货率都被被纳入平平衡记分分卡的客客户层面面。而较较佳的按按时交货货率又通通过缩短短经营周周期并提提高内部部过程质质量来实实现，因因此这两两个因素素就成为为平衡记记分卡的的内部经经营流程程指标。进进而，企企业要改改善内部部流程质质量并缩缩短周期期的实现现又需要要培训员员工并提提高他们们的技术术，员工工技术成成为学习习与成长长层面的的目标。这这就是一一个完整整的因果果关系链链，贯穿穿平衡记记分卡的的四个层层面。平衡记记分卡通通过因果果关系提提供了把把战略转转化为可可操作内内容的一一个框架架。根据据因果关关系，对对企业的的战略目目标进行行划分，可可以分解解为实现现企业战战略目标标的几个个子目标标，这些些子目标标是各个个部门的的目标，同同样各中中级目标标或评价价指标可可以根据据因果关关系继续续细分直直至最终终形成可可以指导导个人行行动的绩绩效指标标和目标标。[]平衡计分卡卡详解是一套从四四个方面面对公司司战略管管理的绩绩效进行行财务与与非财务务综合评评价的评评分卡片片，不仅仅能有效效克服传传统的财财务评估估方法的的滞后性性、偏重重短期利利益和内内部利益益以及忽忽视无形形资产收收益等诸诸多缺陷陷，而且且是一个个科学的的集公司司战略管管理控制制与战略略管理的的绩效评评估于一一体的管管理系统统，其基基本原理理和流程程简述如如下：1、以以组织的的共同愿愿景与战战略为内内核，运运用综合合与平衡衡的哲学学思想，依依据组织织结构，将将公司的的愿景与与战略转转化为下下属各责责任部门门（如各各事业部部）在财财务（）、顾顾客（）、内内部流程程（）、创创新与学学习（&）等等四个方方面的系系列具体体目标（即即成功的的因素），并并设置相相应的四四张计分分卡，其其基本框框架见下下图：2、依据各各责任部部门分别别在财务务、顾客客、内部部流程、创创新与学学习等四四种计量量可具体体操作的的目标，设设置———对应的的绩效评评价指标标体系，这这些指标标不仅与与公司战战略目标标高度相相关，而而且是以以先行（）与滞后（）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由由各主管管部门与与责任部部门共同同商定各各项指标标的具体体评分规规则。一一般是将将各项指指标的预预算值与与实际值值进行比比较，对对应不同同范围的的差异率率，设定定不同的的评分值值。以综综合评分分的形式式，定期期（通常常是一个个季度）考考核各责责任部门门在财务务、顾客客、内部部流程、创创新与学学习等四四个方面面的目标标执行情情况，及及时反馈馈，适时时调整战战略偏差差，或修修正原定定目标和和评价指指标，确确保公司司战略得得以顺利利与正确确地实行行。管理理循环过过程的框框架见下下图：[]平衡计分卡卡的优点点平衡计计分卡不不仅是一一种管理理手段，也也体现了了一种管管理思想想，就是是：（1）只只有量化化的指标标才是可可以考核核的；必必须将要要考核的的指标进进行量化化。（2）组组织愿景景的达成成要考核核多方面面的指标标，不仅仅是财务务要素，还还应包括括客户、业业务流程程、学习习与成长长。自平平衡计分分卡方法法提出之之后，其其对企业业全方位位的考核核及关注注企业长长远发展展的观念念受到学学术界与与企业界界的充分分重视，许许多企业业尝试引引入平衡衡计分卡卡作为企企业管理理的工具具。实施平平衡计分分卡的管管理方法法主要有有以下优优点：（1）克克服财务务评估方方法的短短期行为为；（2）使使整个组组织行动动一致，服服务于战战略目标标；（3）能能有效地地将组织织的战略略转化为为组织各各层的绩绩效指标标和行动动；（4）有有助于各各级员工工对组织织目标和和战略的的沟通和和理解；；（5）利利于组织织和员工工的学习习成长和和核心能能力的培培养；（6）实实现组织织长远发发展；（7）通通过实施施，提高高组织整整体管理理水平。[]平衡计分卡卡与战略略管理贯穿于战略略管理的的三个阶阶段。由由于制定定时，要要把组织织经营战战略转化化为一系系列的目目标和衡衡量指标标，此时时管理层层往往需需要对战战略进行行重新的的审视和和修改，这这样为管管理层提提供了就就经营战战略的具具体含义义和执行行方法进进行交流流的机会会。同时时，因为为战略制制订和战战略实施施是一个个交互式式的过程程、在运运用评价价组织经经营业绩绩之后，管管理者们们了解了了情况，可可对战略略进行检检验和调调整。在在战略实实施阶段段，主要要是一个个战略实实施机制制，它把把组织的的战略和和一整套套的衡量量指标相相联系，弥弥补了制制订战略略和实施施战略间间的差距距。传统统的组织织管理体体制在实实施战略略时有很很多弊端端：或是是虽有战战略却无无法操作作；或是是长期的的战略和和短期的的年度预预算相脱脱节；或或是战略略未同各各部门及及个人的的目标相相联系，这这样，使使战略处处于一种种空中楼楼阁的状状态。（1）在在制定时时与战略略挂钩，用用解释战战略。如如前所述述，一份份好的通通过一系系列因果果关系来来展示组组织战略略。例如如某一组组织的战战略之一一是提高高收入，则则有下列列因果关关系：增增加对雇雇员销售售技能培培训。了了解产品品性能，促促进销售售工作。收收入提高高。中的的每一衡衡量指标标都是因因果关系系中的一一环。一一份好的的中的评评估手段段包括业业绩评估估手段和和推动业业绩的评评估手段段，前者者反映某某项战略略的最终终目标及及近期的的工作是是否产生生了成果果，后者者反映实实现业绩绩所做的的工作，两两者缺一一不可。（2）利利用宣传传战略。实实施战略略的重点点是所有有的雇员员、组织织高级经经理、董董事会成成员都了了解这项项战略。通通过宣传传可以使使雇员加加深对战战略的了了解，提提高其实实现战略略目标的的自觉性性。同时时通过定定期、不不间断地地将中的的评估结结果告诉诉雇员，可可以使其其了解结结组织带带来的变变化。为为了使董董事会能能够监督督组织的的高级经经理人员员及整个个组织的的业绩表表现，董董事会成成员也应应了解。这这样，他他们监督督的重点点将不再再是短期期的财务务指标，而而是组织织战略的的实施。（3）将将与团队队、个人人的目标标挂钩。这这一工作作可以通通过分解解的目标标和衡量量指标来来完成。平平衡计分分卡是由由一整套套具有因因果关系系的目标标、衡量量指标组组成的体体系，因因此，它它对于分分解非财财务指标标有着独独特的优优势（传传统上，非非财务指指标很难难分解）。分解可以采采取两种种方式：：第一种种是由总总组织管管理人员员制订中中财务方方面、客客户方面面的战略略，然后后由中层层管理人人员参与与制订内内部经营营过程和和学习成成长方面面的目标标和衡量量指标。第二种种是下一一级部门门将总组组织的作作为参考考，部门门经理从从组织的的计分卡卡中找到到自己可可以施加加影响的的目标和和衡量指指标，然然后制订订该部门门的计分分卡。（4）把把用于执执行战略略和计划划的过程程，将战战略转化化为行动动。第一步步，要为为战略性性的衡量量指标制制定3--5年的的目标。第二步步，便是是制订能能够实现现这一目目标的战战略性计计划。以以资本预预算为例例，传统统的资本本预算未未能把投投资和战战略相连连，而选选用了回回报率等等单纯的的财务指指标进行行投资决决策。现现在我们们可以用用来做，通通过利用用来为投投资项目目打分，名名列前茅茅的并在在资本预预算范围围内的投投资项目目将被采采用。这这种投资资决策方方法使资资本预算算和组织织战略紧紧密相连连。第三步步便是为为战略计计划确定定短期计计划。管管理人员员根据顾顾客情况况、战略略计划、经经营过程程、雇员员情况按按月或季季制订短短期目标标，即把把第一步步“3～～5年的的目标”中中的第11年目标标转化为为中4个个方面的的目标和和衡量指指标。这这种战略略性衡量量指标，长长远目标标，战略略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。[]平衡计分卡卡的缺点点（鹰腾咨询询）在“”系系列丛书书之《绩绩效·剑剑》中对对平衡计计分卡的的实施过过程进行行了详细细的描述述，并总总结了平平衡计分分卡的缺缺点：缺点平衡计计分卡并并不能在在以下两两个重要要方面发发挥推动动企业进进步的作作用：它不适用于于战略制制定。卡卡普兰和和诺顿特特别指出出，运用用这一方方法的前前提是，企企业应当当已经确确立了一一致认同同的战略略。它并并非是流流程改进进的方法法。类似似于体育育运动计计分卡，平平衡计分分卡并不不告诉你你如何去去做，它它只是以以定量的的方式告告诉你做做得怎样样。[]什么样的组组织应考考虑采用用管理系系统？高层管管理者有有短期行行为，或或换了几几任总经经理仍然然业绩不不良缺乏有有效的员员工绩效效管理系系统对分公公司业绩绩管理存存在诸多多问题：：虚假利利润、短短期行为为等希望实实现突破破性业绩绩需要转转型或变变革的国国营企业业希望实实现长期期发展，打打造百年年品牌规范化化管理，提提高整体体管理水水平提高组组织战略略管理能能力二次创创业的民民营企业业希望对对市场有有更快的的反应速速度[]平衡计分卡卡应用的的成功案案例早期使使用者获获得的成成功●美美孚石油油（）美美国营销销及炼油油事业部部——于于19993年引引入平衡衡计分卡卡，帮助助美孚从从一个高高度中央央集权的的、以生生产为导导向的石石油公司司转变为为一个分分散的、以以客户为为导向的的组织。产产生的结结果是迅迅速和富富有戏剧剧性的。119955年，美美孚的行行业利润润率从最最后一名名跃居第第一名，并并连续四四年保持持了这个个地位（119955～19998）。不不良现金金流发生生了戏剧剧性转变变，投资资回报率率位居同同行业榜榜首。●信信诺保险险集团（）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。●&能能源服务务集团（&）分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。●汉汉华银行行（）（现现在的汉汉华大通通）———平衡计计分卡于于19993年被被引入，以以帮助银银行吸收收一家并并购银行行，引进进更为一一体化的的金融服服务，加加速电子子银行的的使用。平平衡计分分卡明确确地说明明了战略略的重点点，并为为在战略略与预算算间建立立联系提提供了构构架。33年内，其其获利率率增长了了20%%。●中中石油华华北油田田——平平衡计分分卡于220088年被引引入，以以帮助油油田改善善管理，提提供集团团公司的的战略执执行力，加加速信息息化油田田建设。平平衡计分分卡明确确地说明明了战略略的重点点，并为为在战略略与预算算间建立立联系提提供了构构架。11年内，其其执行力力，利润润等分别别增长了了12%%。是目目前中石石油系统统里面管管理比较较卓越的的一家集集团企业业。平衡计计分卡在在业绩考考核层面面运用时时,我们们需要获获得以下下突破::平衡计计分卡是是对传统统绩效评评价方法法的一种种突破，但但是不可可避免地地也存在在自身的的一些缺缺点。1.实施难难度大。平衡计计分卡的的实施要要求企业业有明确确的组织织战略;;高层管管理者具具备分解解和沟通通战略的的能力和和意愿;;中高层层管理者者具有指指标的能能力和意意愿。因因此管理理基础差差的企业业不可以以直接引引入平衡衡计分卡卡，必须须先提高高自己的的管理水水平，才才能循序序渐进地地引进平平衡计分分卡。2.指标体体系的建建立较困困难。平衡计计分卡对对传统业业绩评价价体系的的突破就就在于它它引进了了非财务务指标，克克服了单单一依靠靠财务指指标评价价的局限限性。然然而，这这又带来来了另外外的问题题，即如如何建立立非财务务指标体体系、如如何确立立非财务务指标的的标准以以及如何何评价非非财务指指标。我我们知道道财务指指标的创创立是比比较容易易的，而而其他三三个方面面的指标标则比较较难以收收集，需需要企业业长期探探索和总总结。而而且不同同的企业业面临着着不同的的竞争环环境，需需要不同同的战略略，进而而设定不不同的目目标，因因此在运运用平衡衡计分卡卡时，要要求企业业的管理理层根据据企业的的战略、运运营的主主要业务务和外部部环境加加以仔细细斟酌。3.指标数数量过多多，指标标间的因因果关系系很难做做到真实实、明确确。平衡计计分卡涉涉及财务务、顾客客、内部部业务流流程、学学习与成成长四套套业绩评评价指标标，按照照－的说法法，合适适的指标标数目是是20--25个个。其中中，财务务角度55个，客客户角度度5个，内内部流程程角度88-100个，学学习与成成长角度度5个。如如果指标标之间不不是呈完完全正相相关的关关系，我我们在评评价最终终结果的的时候，应应该选择择哪个指指标作为为评价的的依据；；如果舍舍掉部分分指标的的话，是是不是会会导致业业绩评价价的不完完整性。这这些都是是在应用用平衡计计分卡时时要考虑虑的问题题。平衡计计分卡对对战略的的贯彻基基于各个个指标间间明确、真真实的因因果关系系，但贯贯穿平衡衡计分卡卡的因果果关系链链很难做做到真实实、可靠靠，就连连它的创创立者都都认为“要要想积累累足够的的数据去去证明平平衡计分分卡各指指标之间间存在显显著的相相关关系系和因果果关系，可可能需要要很长的的时间，可可能要几几个月或或者几年年。在短短期内经经理对战战略影响响的评价价，不得得不依靠靠主观的的定性判判断”。而而且，如如果竞争争环境发发生了激激烈的变变化，原原来的战战略及与与之适应应的评价价指标可可能会丧丧失有效效性，从从而需要要重新修修订。4.各指标标权重的的分配比比较困难难。要对企企业业绩绩进行评评价,就就必然要要综合考考虑上述述四个层层面的因因素,这这就涉及及到一个个权重分分配问题题。更使使问题复复杂的是是,不但但要在不不同层面面之间分分配权重重,而且且要在同同一层面面的不同同指标之之间分配配权重。不不同的层层面及同同一层面面的不同同指标分分配的权权重不同同,将可可能会导导致不同同的评价价结果。而而且平衡衡计分卡卡也没有有说明针针对不同同的发展展阶段与与战略需需要确定定指标权权重的方方法，故故而权重重的制定定并没有有一个客客观标准准，这就就不可避避免地使使得权重重的分配配有浓厚厚的主观观色彩。5.部分指指标的量量化难以以落实。尤其是是对于部部分很抽抽象的非非财务指指标的量量化工作作非常困困难，如如客户指指标中的的客户满满意程度度和客户户保持程程度如何何量化,,再如的的学习与与发展指指标及员员工对工工作的满满意度如如何量化化等。这这也使得得在评价价企业业业绩的时时候，无无可避免免得带有有主观的的因素。6.实施成成本大。平衡计计分卡要要求企业业从财务务、客户户、内部部流程、学学习与成成长四个个方面考考虑战略略目标的的实施，并并为每个个方面制制定详细细而明确确的目标标和指标标。在对对战略的的深刻理理解外,,需要消消耗大量量精力和和时间把把它分解解到部门门,并找找出恰当当的指标标。而落落实到最最后,指指标可能能会多达达一五～～20个个,在考考核与数数据收集集时，也也是一个个不轻的的负担。并并且平衡衡计分卡卡的执行行也是一一个耗费费资源的的过程。一一份典型型的平衡衡计分卡卡需要33-6个个月去执执行，另另外还需需要几个个月去调调整结构构，使其其规范化化。从而而总的开开发时间间经常需需要一年年或更长长的时间间。[]平衡记分卡卡的四个个层面平衡记记分卡是是一种革革命性的的评估和和管理体体系，平平衡记分分卡的四四个层面面：财务务面、客客户面、内内部营运运面、学学习与成成长面。第一、财务务面。财财务性指指标是一一般企业业常用于于绩效评评估的传传统指标标。财务务性绩效效指标可可显示出出企业的的战略及及其实施施和执行行是否正正在为最最终经营营结果（如如利润）的的改善作作出贡献献。但是是，不是是所有的的长期策策略都能能很快产产生短期期的财务务盈利。非非财务性性绩效指指标（如如质量、生生产时间间、生产产率和新新产品等等）的改改善和提提高是实实现目的的的手段段，而不不是目的的的本身身。财务务面指标标衡量的的主要内内容：收收入的增增长、收收入的结结构、降降低成本本、提高高生产率率、资产产的利用用和投资资战略等等。第二、客户户面。平平衡记分分卡要求求企业将将使命和和策略诠诠释为具具体的与与客户相相关的目目标和要要点。企企业应以以目标顾顾客和目目标市场场为方向向，应当当关注于于是否满满足核心心顾客需需求，而而不是企企图满足足所有客客户的偏偏好。客客户最关关心的不不外于五五个方面面：时间间，质量量，性能能，服务务和成本本。企业业必须为为这五个个方面树树立清晰晰的目标标，然后后将这些些目标细细化为具具体的指指标。客客户面指指标衡量量的主要要内容：：市场份份额、老老客户挽挽留率、新新客户获获得率、顾顾客满意意度、从从客户处处获得的的利润率率。第三、内内部营运运面。建建立平衡衡记分卡卡的顺序序，通常常是在先先制定财财务和客客户方面面的目标标与指标标后，才才制定企企业内部部流程面面的目标标与指标标，这个个顺序使使企业能能够抓住住重点，专专心衡量量那些与与股东和和客户目目标息息息相关的的流程。内内部运营营绩效考考核应以以对客户户满意度度和实现现财务目目标影响响最大的的业务流流程为核核心。内内部运营营指标既既包括短短期的现现有业务务的改善善，又涉涉及长远远的产品品和服务务的革新新。内部部运营面面指标涉涉及企业业的改良良/创新新过程、经经营过程程和售后后服务过过程。第四、学习习与成长长面。学学习与成成长的目目标为其其他三个个方面的的宏大目目标提供供了基础础架构，是是驱使上上述记分分卡三个个方面获获得卓越越成果的的动力。面面对激烈烈的全球球竞争，企企业今天天的技术术和能力力已无法法确保其其实现未未来的业业务目标标。削减减对企业业学习和和成长能能力的投投资虽然然能在短短期内增增加财务务收入，但但由此造造成的不不利影响响将在未未来对企企业带来来沉重打打击。学学习和成成长面指指标涉及及员工的的能力、信信息系统统的能力力与激励励、授权权与相互互配合。更进一一步而言言，平衡衡记分卡卡的发展展过程中中特别强强调描述述策略背背后的因因果关系系，借客客户面、内内部营运运面、学学习与成成长面评评估指标标的完成成而达到到最终的的财务目目标。[]的优缺点优点1．目目标明确确，有利利于公司司战略目目标的实实现是企业战略略目标的的层层分分解，通通过指标标的整合合和控制制，使员员工绩效效行为与与企业目目标要求求的行为为相吻合合，不至至于出现现偏差，有有利地保保证了公公司战略略目标的的实现。2．提提出了客客户价值值理念提倡的是为为企业内内外部客客户价值值实现的的思想，对对于企业业形成以以市场为为导向的的经营思思想是有有一定的的提升的的。3．有有利于组组织利益益与个人人利益达达成一致致策略性性地指标标分解，使使公司战战略目标标成了个个人绩效效目标，员员工个人人在实现现个人绩绩效目标标的同时时，也是是在实现现公司总总体的战战略目标标，达到到两者和和谐，公公司与员员工共赢赢的结局局。缺点1．指指标比较较难界定定更多是倾向向于定量量化的指指标，这这些定量量化的指指标是否否真正对对是对企企业绩效效产生关关键性的的影响，如如果没有有运用专专业化的的工具和和手段，是是很难界界定的。2．会会使考核核者误入入机械的的考核方方式过分地地依赖考考核指标标，而没没有考虑虑人为因因素和弹弹性因素素，会产产生一些些考核上上的争端端和异议议。3．并并不是针针对所有有岗位都都